為什麼選這篇?業務部門對培訓專案設計不認可,該怎麼辦?這個現實挑戰,其中包含兩個關鍵思考:第一,怎樣的培訓專案,業務部門的認可度較高?第二,如何做培訓專案設計?今天的文章來源於《培訓》雜誌融媒體特約作者馮爾真,他將從培訓專案設計的敏捷設計思考框架出發,談談培訓專案設計那些事。

文|《培訓》雜誌融媒體特約作者 馮爾真

培訓專案設計一直以來都是學習發展的一大痛點,大家對於培訓專案設計特別容易陷入一個誤區-把「培訓專案設計」和「課堂教學設計」畫上等號。

培訓專案設計,對於培訓管理者的綜合能力要求很高,至少要在認知層面、專業能力層面、業務能力層面和服務意識層面都需要有所建樹。

本文不是向大家介紹做得好的培訓專案設計案例,而是想跟大家分享一個經過實踐檢驗的敏捷設計思考框架。如果你手上剛好也有培訓專案設計的工作任務,希望能夠給予你啟發。


一、抓重點,投其所好


怎樣的培訓專案,業務部門的認可度較高呢?

在我的工作經歷中,有兩任直屬上司都是業務線的總經理,因此也鍛煉了我的業務意識。基於過往的實踐經驗發現,贏得業務部門認可、配合度及通過率較高的培訓專案通常具備以下4個重點:

  • 第一,重需求
  • 第二,重目標
  • 第三,重練習
  • 第四,重實戰

在近幾年的工作中,我深刻地意識到:業務部門在人才培養的系統性可能有所欠缺,但在人才培養的重點把握上還是非常精准的。因此,如果想要設計的培訓專案能夠獲得業務部門的認可,必須要站在業務部門的視角來設計。

第一,重需求

需求調查這是業務部門判斷培訓專案的第一要點,做業務的人天天跟客戶溝通,深知客戶需求把握的重要性,沒有把握好需求就不可能會有好的業務結果。所以,培訓部門設計的學習專案,如果前期沒有跟業務部門做深度需求調查,那是沒有辦法贏得業務部門的認可和支持的

第二,重目標

目標導向影響培訓交付的關鍵要素。年初在跟集團子品牌的總經理溝通2021年關鍵職務的培訓計畫時,對方就提出要再次明確培訓目標的需求,同時對方也很清楚不能簡單粗暴地直接用業績提升來做為培訓專案目標,其實當時我是非常高興的。遇到一個懂培訓的總經理,對於後期的專案推進是非常有幫助的。

所以,如果你能夠根據四級評估的維度來確立出明確的目標,尤其是有具體、量化的行為目標的時候,業務部門對於你的培訓專案也會很有信心。

第三,重練習和第四,重實戰

練習和實戰是培訓項目設計中最重要的部分。可能業務部門老大不知道什麼是721培訓模式,但業務部門老大知道培養一個員工,真正的戰場在一線職位上,真正有效的方式是練習和在職實操。所以,你的培訓專案設計必須強化練習和實戰這個環節的內容,重點講解這個部分你打算怎麼做。

人才培養是個系統工作,需要不同的業務單元相互協同配合才能夠發揮1+1>2的效果。

所以,你的培訓專案設計得有多科學、多系統,但如果不能夠準確地把握業務部門的需求,不能站在業務部門的角度思考問題,那就沒有辦法贏得業務部門對培訓專案的支持和認可。那無論你是花了多少的預算,請來了多知名的老師,缺乏了一線的有效支持,那培訓專案最終也是難以獲得應有的商業結果的。

所以,抓重點,投其所好,其實隱含了雙重意思。

第一重意思是:我們在做培訓專案設計時,首先要抓住組織人效提升的重點,基於人性的需求,秉持科學學習理念,設計完整體驗,才能使企業學習的產出實現價值最大化。

第二重意思是:光有科學的教學設計邏輯是不足以實現企業學習產出價值最大化的,必須要抓住業務部門老大的需求,透過有效溝通,贏得一線對培訓專案的認可和支持,透過相互協同培養,才能夠將學習產出實現價值最大化。

所以,根據我的實踐經驗認為,在不考慮後續執行落地效果差異的前提下,在需求、目標、練習和實戰這4個環節做得足夠深入的培訓專案獲得業務部門的認可度較高。


二、培訓課程→業務流程|課堂教學→完整體驗


要使企業學習的產出實現價值最大化,就需要把學習專案看做一項業務流程,而非獨立的培訓課程。這意味著我們在做培訓專案設計時,需設計完整的學習體驗,而不僅僅局限於課堂教學。

安德魯傑婓遜在《將培訓轉化為商業結果》這本書中,提出了學習的新模式:

從關注「課堂實施」轉向關注「實現結果」從關注「教學設計」轉向關注「學習體驗設計」

尤其是在提倡組織創新和終身學習的VUCA時代,僅僅靠簡單提供傳統的培訓課程是無法完成這些需求的,無論學員出勤率多高都不可能。如果想從公司對培訓的投資中全面獲益,就必須要改變學習的視角和學習模式。

2020年的疫情加速了數位轉型,越來越多的企業也都開始採用線上數位學習平臺,我相信這也是學習和發展的重要轉折點。數位化智慧技術工具的應用,能夠極大地發揮流程化培訓專案的效率。

如果你所在的企業還在侷限於傳統的課堂教學,忽視數位化帶來的變革,那必將在人才競爭中面臨嚴峻的挑戰。

教室前的電子白板和電腦螢幕都是封閉的「箱子」,培訓專業人員和管理者如果也把思想限制在「箱子」內,那你們就是在為學習專案的潛在價值及其最終回報設置人為障礙。


三、如何設計培訓專案?


本篇文章,我想跟大家分享一個敏捷設計思考框架:測-學-考-練-跟-評,這6個點即是我在做培訓專案設計的思考邏輯,同時也是我的復盤和自我檢核表。

培訓專案設計
培訓專案設計執行要點

智能測評

分為自我評估和問題測評兩個關鍵點。此時需要完成一份融合了自評和問題測評的線上測評調研問卷。(後續可用作為店長管理能力的測評工具)

智能測評

自我評估:從學員自我認知角度出發

根據店長的崗位職責設計店長自我評估問卷(自評打分制),收集店長對於崗位職責和工作內容的掌握情況,以此來瞭解店長的能力差距,以明確後續的課程內容設置重點。

.問題測評:從直屬主管要求角度出發

綜合考量上級領導者對於店長能力的掌握情況以及店長核心工作重點,設置相應的測評問題(實戰問答題),由店長進行解答,以此來確定能力差距,以明確後續的課程內容設置重點。

線下集中培訓

這一階段需要完成1天店長管理課程內容開發(PPT內容、示範案例)。相關注意點如下:

針對管理類的課程內容,內容的邏輯、實戰案例的討論、實戰案例的現場練習與點評回饋是非常重要的。因此,建議針對店長職責中的6大管理都有必要提煉開發出相應的案例,並設計出可供現場練習的場景內容做現場的練習。

如想要檢驗這種方式的有效性,第一場可以先從1天的線下課程內容開始,聚焦一個模組。

課程內容架構邏輯

在職實操+線上七天打卡

這一階段可以採用「知識卡片」、「每日一問」、「行動打卡」等形式,此時需要產出至少7張知識卡片、收集7個實際工作問題的解決方案/案例。

在職實操+線上七天打卡

打造出高品質的培訓專案是一個不斷探索、復盤和實踐的過程。既要關注到企業發展的戰略變革,也要具備強烈的客戶意識,同時也要掌握成人教育的底層邏輯。

工具和方法千千萬,適合A公司的方法和工具,不見得就適合B公司,但培訓管理者必須要建立起一套自己的設計思考模型,不斷地在組織內的培訓專案中去實踐、復盤和優化,最終開發出適合組織的才是最好的。

正如愛德華茲戴明說的:「如果你不能將所做的事情用流程化的方式進行描述,那麼這就說明你根本不知道自己在做什麼。」希望這個測-學-考-練-跟-評的敏捷設計思考框架能夠給培訓同行帶來一點啟發。

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