文|李楠楠 《培訓》雜誌融媒體特約作者

無論是網路資訊企業、高科技行業,還是傳統行業,內部講師團隊的建置都是至關重要的。他們的長期發展,對企業內部的造血功能意義重大,特別是對那些希望打造學習型組織的企業。

內部講師團隊深處業務團隊,可以隨著即時的變化,需要來自一線的聲音,讓培訓的內容更符合實情,同時兼任內部講師團本身佇立於業務中,對需要宣導的內容在團隊中又可以產生一定的影響力。

那麼如何做好內部講師團隊的建置和經營?《培訓》雜誌融媒體特約作者李楠楠老師認為,首先一定要考慮好三個核心要素:

  • 第一,要建立標準,前期有選拔,後期有評估,嚴進嚴出;
  • 第二,師課同建,要提升授課技能,同時把控課程品質;
  • 第三,關注成果轉化,建置運作機制。

這些情況是不是常常困擾你——

  • 內部講師團隊建置不起來,沒有人報名,意願度不足怎麼解?
  • 內部講師授課品質參差不齊,效果無法把控怎麼解?
  • 做著做著就夭折,上課看人緣,完全經營不起來?
  • 申請不到資源,看不到顯著產出,無法長期支持,不了了之?

如果出現了以上問題,或者擔心出現以上問題,在建立選拔標準之前,對內部講師的整體框架就要有初步建置,結合現階段需求和組織未來發展來制定選拔的標準,在選拔之前一般先要想清楚幾個問題:

第一,明確內部講師團隊的應用場景,既然有這樣的一個職位角色出現,必然就要匹配「工作任務」,這是支持長期發展最重要的要素之一。

第二,內部講師團隊建立的發起人對內部講師的定位、價值等是否和組織達成一致,發起人能否帶頭支持和維護整體的運作(一定要找到最強sponser)。

要知道,內部講師團隊的建設一定是長期的,如果只是在關注幾節課是不是能講好,而非認同內部講師團隊的建立對組織長期發展的槓桿效應,那麼就要看是不是組織現階段的需求了。

第三,在想清楚組織需求的同時,要開始衡量實際的業務規模、業務的多元性、知識更迭速度、業務形式,可延展性等,來考慮實際內部講師團隊的配置問題。一般內部講師規模在整體業務占比為(5%~15%),下文我會詳細解釋配置問題。

第四,既然是長期發展,就要在建置初期勾畫出後期培養和激勵的機制體系,內部講師的成長一定會形成槓桿效應,能夠説明組織識別優秀人才並助力他們對組織的推動,在榮譽體系的打造以及內部晉升等等都需要橫縱來看,來保證長期的運轉。
想清楚以上問題,那麼我們就來聊一聊建置的步驟。

四步驟建置內部講師團隊
延伸閱讀:打造高效能的企業內部講師團隊!關鍵3支柱破除內部講師「四不、一沒有」的困境

怎麼確定對方是你要的人?


內部講師的人員來源一般有三種:自願報名、部門推薦和主管指派。其中,自願報名是最佳方式,自願報名的員工通常充分瞭解內部講師的重要性。自身意願非常強,這就為後期的培養奠定了良好的基礎。所以在選拔前,我們可以進行大規模的宣傳造勢,日常也要關注對內部講師的包裝。

在選拔標準的設計可以符合實際業務為主,圍繞「精業務+善演講+樂分享+有經驗」來設計面試和評估項目。一般來說,我們會邀請多個評審進行評估,因他們的打分不一,所以為了校準資料,可以採用排名制而非成績的絕對值。

另外,在最開始通過評估業務的多元化以及考慮延展性,在內部講師的選拔上可以考慮來自不同的業務單位,通過「建議錄取」等環節來中和不同業務差。

值得注意的是:一定要從開始就保持儀式感。對於入圍講師舉辦聘任會,並邀請高階主管、內訓講師的直屬主管參與,常規的聘任會至少要包括以下六個環節。

聘任六環節

從儀式感滿滿的聘任會開始,所有內部講師將開啟他們的講台之路。


不同階段的內部講師該學什麼?


在培養上,首先可以定位對於組織的不同階段,內部講師的階段劃分也會有所側重。

內部講師培養階段

內部講師的培養,一般以典型工作任務為出發點來進行設計。

以最基礎、最通用的「演繹+開發」型為例——

培養目的很簡單,就是要將沒有任何經驗的一名業務人員,送上講台,能夠進行標準課程的講授。同時能夠發現一線問題,有效萃取經驗進行課程的開發。

在培養方面,在快速建置階段,可以圍繞以下4個面向進行課程設計。

四個面向設計課程

在培養形式上,在有條件的情況下,面授為最優解。但考慮實際情況,一般內部講師遍佈各地,結合當下疫情,可以考慮用O2O的方式來進行,線上+線下結合,學習技術與數位技術相結合。

學練考的技術
延伸閱讀:內部講師必問「問題」—好用實用的教學案例哪裡來?

內部講師越多就越好嗎?


前面提到內部講師的占比,想和大家首先探討一個問題—內部講師是越多越好嗎,如何考慮占比,並有效衡量?

帶著這個問題,來談談我的看法,歡迎大家一起共同交流。

內部講師的配置和使用

一般根據現有的業務模式和業務的延展性來明確配置,同時還要考慮平時知識的更新速度和涵蓋人數。

比如,標準常規課程(1:3)建立標準講師手冊,認證評估,然後按照一門標準課程3名講師進行配置,這樣既可以保證交替使用,同時還可以多聽取不同內部講師的建議,組成課程小組,階段性持續調整。

此外,還要考慮不同的業務單位,如果所負責的業務單位有較多元的業務組成,並且隨時變化,那麼就要根據業務數量來考慮不同的業務單位所需要的講師力量(一般5%~15%不等)。

合適的配置在保障有效運作的同時,也是保障講師團隊的活躍程度。每季度要盤點講師的授課情況,需要注意的是,我們儘量不要因為一兩位講師課上的特別好,或十分配合就只安排他們,這會導致其他講師的機會變少,從此以往不利於團隊的發展。

另外,針對不活躍的講師,我們要分析原因—是課程認證不下來,還是時間安排,或是其他問題……年度盤點時要合理化解決問題,保證團隊的活躍度。

對內部講師的課程把控

雖然內部講師一般都是業務能力突出的,且本身經驗豐富,但對一些標準課程,我們還是需要特別把控。

標準課程是打造核心概念的重要一環,對組織來說十分重要。授課講師不同,這很容易因為個人「覺得是否重要」而造成授課偏差,所以前期的講授手冊就很重要的,既要保證重點知識全部涵蓋,又要保證不會因為人為差距而導致學員吸收不同(比如:企業文化、公司介紹,行業、基礎產品等等)。

最簡單粗暴的方式就是針對標準課程建立標準的《講師手冊》,對於知識點進行拆解,然後再加上標準的試講。

同時,對於課程的認證也要有標準。每次認證不少於3名評審(最好包含開發講師)取平均值,當然除了分數之外,認證本身就是一次提升的過程,需要講師不斷打磨課程來提升兼任講師的能力。

內部講師評分項目
優秀:80~100分;良好:70~80分
一般:60~70分;不合格:低於60分

此外,可以通過檢測學員來衡量講師的授課品質。比如建立課程小組收集授課講師的不同意見和學員的回饋,然後再階段性調整課程。這樣既能保證課程的標準,又能貼合一線。

延伸閱讀:怎樣的激勵制度,才能讓兼職內部講師從溫水裡「跳」出來

內部講師長期發展關鍵!


一般內部講師都是滿懷激情的加入,但一般都是在企業中兼職擔任,那麼長期發展的話怎麼能夠一直保證團隊的活躍呢?

首先,建立各職級晉升標準。

第二,匹配各等級的標準,並進行年度盤點,優勝劣汰,同時全面包裝宣傳,準備下一屆的納新選拔。

第三,要建立與之匹配的各項標準和機制,簡單概括為以下幾個方面:

  • 選拔聘任標準,升降級標準,對應的職位職責
  • 激勵機制以及榮譽體系
  • 課程認證標準,以及講師評估標準
  • 培養與發展規劃
  • 內部運作機制與流程
  • 報備與留檔標準

堅持長期主義,放大整體框架來勾畫內部講師體系全貌,然後從小處著手,結實每一個環節,環環相扣,內部講師團隊一定會給組織來帶不可限量的槓桿效應。

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