挑戰:盡己之能,用人之智


「下君盡己之能,中君用人之力,上君用人之智。」

韓非子《八經》

文中將不同層次的主管做了相當鮮活的描述,較低層次的主管,通常只會靠自己一個人單打獨鬥,無法善用團隊成員的力量;而最高層次的主管則會善於發揮部屬的才智,產生出一加一大於二的綜效。對於現代組織而言,如何做好部屬培育,讓主管從下君轉變為上君就是一個非常重要的議題了。

通常新手主管與資深主管在部屬培育的部分所遭遇到的挑戰略有不同,我們分述於下:

第一,新手主管的挑戰

新手主管在被提拔成為主管前通常是績優的專業職,靠著一己之力成為職場的常勝軍,但是從專業職轉換成管理職後,發現自己得背負整個團隊的績效,而部屬成員的能力卻遠不如當年的自己。

碰到這樣的轉變,新手主管習慣以「盡己之能」的方式來管理,講的好聽是以身作則,實際上遭遇的難題是不知道如何有效地帶領團隊發揮效能。

第二,資深主管的挑戰

對資深主管而言,最大的挑戰在於,上級每年不斷調高績效目標,但卻要求組織人力不得增加,例如,去年你有五個部屬,今年員額不變,但績效目標卻要求比去年提升20%。

因此,若部屬的能力無法計畫性的提升,面對組織目標的提高時,主管的壓力就顯而易見了。


原因:部屬培育的不容易,最根本的原因是什麼?


在我過去的經驗中,主管對於部屬培育都是相當有意願的,因為大部分的主管都知道,主管的績效是部屬績效的總和,部屬能力提升,組織績效自然會提升,只是對於如何引導出部屬的學習意願、以及如何有效進行培育卻是不得其門而入。

針對上述問題探究,其最根本的原因就是主管無法清楚描述每個職位應備的能力項目,以及期待的行為展現,缺少了這個衡量的工具,主管和部屬對於能力的缺口就難以形成共識,沒了共識,學習的意願以及培育的成效自然會大打折扣。

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部屬培育的不容易,最根本的原因
圖片來源:pixabay

對策:建立職能字典,讓能力水平可視化


許多新任主管總是不厭其煩地告訴部屬,你應該這樣做、應該那樣做,但是,多數的情況卻是「言者諄諄,聽者藐藐」。

如果我們可以將應備的能力用文字「書面化」,把期待行為用一種「可視化」的方式呈現出來,如此才有機會進行能力缺口的校準以及培育與指導,這樣的工具也就是所謂的「職能字典」。

第一,找出期望的行為

什麼叫「可視化」行為?每一項能力的良莠一定會展現在日常的行為舉止上,只要主管將平日看到所謂「好的」或者「足為他人楷模」的行為展現用文字描述出來即可。

第二,行為層次的解構

以溝通協調這項能力為例,回想一下我們周遭溝通協調能力好的人通常展現出哪些行為?再依據要學會這些行為的難易度分層級,就可以呈現出一份可視化的職能字典。

職能字典

有了職能字典當作工具,就猶如擁有了一把有刻度的尺,主管和部屬共同使用這把尺,就容易對於能力缺口形成共識,後面的培育計畫的執行也就不難了。

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胡修遠
胡修遠專欄

25年的職涯中橫跨業務管理(3.5年)及人力資源管理(21.5年)二大領域,實際工作經驗經歷過製造業、連鎖房仲及金融服務業,在台新金控服務期間更負責全金控的人才庫以及接班人計畫,豐富的企業管理實務經驗以及精實的人力資源管理思維,充分掌握前線與後勤不同角色的立場差異與溝通要領。