系統領導vs.傳統領導


傳統上,主管經由某個特定領域,多半是營運、工程、銷售、行銷、或財務上的專業,晉升位資深管理人員。在他們負責一個事業部門或整家公司時,他們的背景自然而然會影響他們以原本觀點看待公司的全貌。

為了兼顧其他的面向,他們往往會非常依賴在其他部門的專業同仁,像是研究與開發、人力資源、法律、和政府關係的部門。領導者可能設定概略的目標,指派部屬負責細節,預設具能力的團隊成員可以讓一切運作順利。他們沒有必要每個部門的細節都事必躬親。

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但是現代企業的複雜度讓這個運作方式顯得過時。每個內部的功能如今更加相互依賴;舉例來說,業務部門策略的小變動可能讓製造與財務部門雞飛狗跳,反之亦然。

尤有甚者,公司外部生態系所有夥伴、競爭對手、以及客戶都可能隨時撼動原本仔細擬定的計畫。也因為如此,今日的領導者與過去相比,需要更廣泛的專業和技能。他們需要更加善於整合各個部分,提供客戶和股東最好的價值。

這並不是說你必須無所不能,或是把公司所有的面向的所有細節都銘記於心。

這不可能有人做得到。但是你需要有充分的了解,才能與各方面的專家進行有意義的交流對話。你必須有足夠的認識來詢問適當的問題,雖自己不必然能解答它們。接下來你需要思考你能從這些專家身上學到什麼,以及他們的觀點如何納入你公司、以及公司生態系的合夥者在策略上優先要務的大圖像中。

最後,你也需要有自信和勇氣在極度不確定的狀態下做出決策,因為打安全牌和固守現況只會帶來大災難。

要發展這些知識的廣度,你必須致力終身學習,對新體驗保持開放態度。這其中可能包括要閱讀人工智慧的文章,或是幫你從未交談過的同事買咖啡,或是設定TikTok的帳號好理解Z世代的人們。

總而言之,這代表突破你的資訊泡泡--抗拒自己只想和相同背景的人待在一起的心態,因為這些人是用和你相同的角度看待世界。


統合兩種思維


數位思維

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數位思維的人執念是要打造規模可以無限延展的水平平台。比如說,臉書在地球上每個人都使用臉書產品之前絕不會心滿意足;率先加入的25億人根本還未達他們一半的目標。

接下來的也是自然而然;數位思維的人偏好軟體勝過硬體,因為它的規模化比任何實體產品都容易許多。他們最理想的結果是贏者全拿,因為數位的市場往往會出現定於一尊的市場主導者(像是Google在搜尋領域,或Uber在共乘的市場)。

他們最理想的員工是彈性工作的--也許是兼差的零工、或是每隔一兩年就不安於室想要換跑道的人。他們最理想的客戶是樂於接受單一基本產品的人們,這讓他們更易於擴大規模。他們最理想的政府是放任主義的,對民間市場做最小程度的規範和干涉。


實體思維

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實體思維的人有著截然不同的優先順序和價值觀。他們一般而言具備特定領域的專業,因此他們著重於垂直的成功--在一個較狹隘但深度的市場裡建造美好的產品,例如賓士車的經營者。

垂直式的成功往往建立在硬體的基礎上,它的成果多半透過持續的改良來界定。舉例來說,如果漢堡王(Burger King)的營收成長比麥當勞和溫蒂漢堡多了2%,那就是成功的一年。

從過去歷史來看,如果通用汽車讓它的雪佛蘭省油2%或是速度提升5%,那就是一次勝利。實體思維的人鼓勵員工在組織裡待上許多年,從組織記憶(institutional memory)中汲取利潤。

他們把客戶設想成喜歡客製化解決方案的「個別單位」(units of one);公司的目標是提供有特色的解決方案來鎖定客戶。同時他們認為政府的規範與監管並無問題,他們只需熟練掌握與公部門的關係來取得競爭優勢。


系統領導者

系統領導者結合這兩套的技能和思維模式。他們同時理解軟體和硬體,重視垂直的專業和水平的規模。他們不會一意追求達到像亞馬遜一樣贏者全拿的主宰地位,但他們也期待更全面的成果,而不是為了爭搶一點點市佔率而斤斤計較。

他們嘗試透過提供(財務上和情感上的)各種福利來建立員工忠誠度,但是也明白如今幾乎不再有人會在同一家公司待上幾十年。

他們理想中的客戶尋求「可客製化的現貨」(customizable off the shelf,簡稱COTS)解決方案,讓它們可以輕鬆依據個別需要做修改。(看看Netflix的演算法,它提供科幻影迷和浪漫喜劇迷有各不相同的瀏覽體驗。)

此外,系統領導者理想中的政府是平衡的--適度規範產品和保護工作者,但不做過度的規範來扼殺創新或損害到消費者。

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