職能模型建構入門：3大關鍵步驟打造企業核心競爭力【OD組織發展議題】

內容來源 | 高績效HR 公眾號

自從職能模型（Competency Model）的概念被提出來之後，迅速在各國企業中得到廣泛的應用，《財富》500 強中已有超半數的公司在人才管理招募中應用職能模型。在一項基於全球426家公司的調查中，有80%的公司開始在人力資源管理實踐中應用職能模型。從20世紀90年代傳入中國短短的十多年的時間，職能模型受到許多企業的大力追捧，他們先後在專業機構的幫助下建立了職能模型，用以指導人才管理的選、育、用、留工作，華為公司老總任正非甚至將其稱之為華為能成功的三大法寶之一。

一套完整的職能模型，應該包含：模型結構、指標名稱、指標定義、指標維度、行為等級等幾個部分，而簡單的職能模型，可以沒有模型結構或行為等級描述。下面是一個簡單的企業職能模型指標範例：

指標名稱：系統思考
指標定義		典型負面行為
深入、全面地分析和思考問題，對影響因素進行系統考量，並善於總結和歸納問題的本質，掌握事物的發展規律與趨勢		· 停留在問題表面，抓不住問題的實質和關鍵點· 考慮問題不全面，用單一思路解決問題 · 只關注眼前，將問題看成是孤立、靜止的
維度	等級1：注重思考	等級2：全面思考	等級3：前瞻思考
深入性	深入分析問題背後的關係，不被表面現象迷惑	從已有現象引申地看問題，深入問題的其他環節	抓住問題的文質，將問題抽象歸納，從本質上分析和解決問題
全面性	從多個角度提出問題進行分析和判斷	考慮問題時，習慣從不同角度進行系統分析，綜合多種資訊做出判斷	具有結構化思維，能夠系統地分析、理解問題，找出零散資訊的共同特徵，加以整合思考
前瞻性	注意到問題發生、發展過程的動態變化	理解問題發生、發展過程中的動態變化、對可能發生的變化提前做出判斷	準確預測事物未來的發展方向，並利用對事物發展方向的預測制定針對性的計畫，並提前採取應對措施

此外，職能模型根據實際應用還有多種形式。精確型的職能模型還會將指標按重要程度區分為高中低幾個類別，如果用於人才測評，不同重要程度代表不同的計分權重，往往用於內部人員的能力盤點。而簡略型的職能模型在行為描述上不分等級，只有指標的定義、維度的定義，當然這些也是用行為化的語言描述的，簡略型職能模型往往用於外部招募。

作為人才管理的一種新的方法，職能模型開始逐漸被企業追捧，但遺憾的是，許多企業對於職能模型的建設不甚瞭解，即便有了看似完整的職能模型，卻最終淪為擺設，並沒有達到預期的價值。那麼，看似簡單的職能模型，要怎樣建構呢？首先，在建構職能模型時，可以透過以下5面向的問題來幫助釐清：

1. 企業建構職能模型的目標 ——企業為什麼要建構職能模型？
2. 企業建構職能模型的對象——企業針對哪些人建構職能模型？
3. 企業建構職能模型的實施目標——企業建構職能模型的預期結果是什麼？
4. 企業建構職能模型的計畫——企業建構職能模型具體的實施步驟和行動是什麼？
5. 高績效的標準——企業中哪些員工是符合高績效標準的？

在釐清以上問題後，就可以展開職能模型的建構工作。

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Part.1 誰需要職能模型？鎖定關鍵人才精準投入資源

在企業中，有不同階層不同職位的員工，特別是對於大型企業而言，其內部職位數量多，人員規模大，很難一步到位完成全部職位的職能模型建構。這時就要找到一個適當的建模對象，以此為切入點來建構職能模型。一般來說，企業應該為如下類型的員工或職位開發職能模型：

• 創造企業核心價值的人群
• 對未來發展有直接影響的職位或人群
• 需要企業自行培養的職位或人群
• 可替代程度較低的職位或人群

也就是說，不是所有的職位都需要建構職能模型，而是應當選擇企業中的核心職位或人才來建模，如果核心職位較多，則選擇任職者數量眾多的職位。比如，很多高速發展的企業從中階管理人員開始建模；一些企業則從核心技術職位（如設計師、工程師、產品經理）開始建模。

如果要做到全員的話，可以分階層、分單位進行建模，不建議按每個職位來建構職能模型。因為同一個階層或單位在能力上更多的是共性的東西，而差異在於專業知識、技能等要求，同時如果每個職位一個模型導致顆粒度太細，在模型的應用過程中非常繁雜，不利於落地。

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Part.2 如何選擇最適合的建模方法？歸納與演繹，打造企業專屬模型

建模的方法也必須從應用目的出發。如果僅用於招募，對模型的精度要求並不高，也不需要有太多的企業特色，則完全可以從職能分析出發，利用成熟的模型庫進行建模，省時又省力。如果模型要用於人才培養發展，那麼建模調查就必須非常深入細緻，而且還需充分考慮策略發展和企業文化的前瞻性要求，對模型的精細化程度有更高要求。

總的來說，職能模型的建構方法，無非是兩種，歸納法和演繹法。歸納法即透過訪談調查方法，將目標群體中高績效與一般績效者在工作中表現出的不同特質，挖掘並歸納出實現績效優異所需要的個人能力，進而形成職能模型。歸納法是一種古老的方法，麥克利蘭 McClelland 當時就是使用這種技術進行建模的，已經流行了半個多世紀，目前仍然是學術界、顧問界建構職能模型的主流方法。歸納法的應用工具主要有工作情境分析、行為事例訪談、焦點小組訪談、職能問卷調查、模型編碼、資料統計分析等。

演繹法是一個邏輯推理的過程，它主要從企業願景、企業使命、企業核心價值觀及戰略推導出目標群體所需要的能力，對這些能力整理加工後形成能力職能模型。演繹法的主要方法主要有戰略文化演繹分析、高階主管訪談、腦力激盪法、專家小組討論、對標分析。歸納法更多的是基於優秀人員的共性特徵，比較適合於技術、技能人才；演繹法更多的基於公司未來的發展要求，比較適合於中高階管理人員。很多時候會將兩者結合起來。

另外，還有一種建模方法就是在建模的過程中導入行動學習的理念，採用行動學習中的團佇列名法、團隊共創、世界咖啡館等工作坊形式，利用引導技術，由專業諮詢顧問帶領企業內部的人員來完成模型的建構。

這種方法最先由諾姆四達集團提出，2014年我和公司的幾位主管一起開發了基於行動學習的職能模型建構與應用課程，並在北上廣渝四地展開了公開課。這種建模方法形式比較新穎，效率高，費用低，而且企業內部也能很快掌握建模的技術，模型的成果在企業內部認同度好，更能得到較大範圍的推廣和使用，是職能模型建構中的一種新趨勢。

職能模型建構方法的選擇因企業的目的、規模、資源等條件的區別而有所不同，在建模之前應靈活選擇並合理運用恰當的建模方法。如果只採用單一的方法，模型的品質就比較難以保證。

想要深入了解職能模型的具體建構方法和步驟？請閱讀《企業職能模型實戰指南：4個職能發展方法與建置8步驟》文中詳細介紹了專家調查、焦點團體法等多種建模方法的優缺點分析，以及八個實際操作步驟和職能項目範例。

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Part.3 誰負責建模工作？內外專家協作，確保模型落地有效

職能模型建構是一項技術難度較高的工作，因此具體負責這項工作的人員非常關鍵。如果建模人員不專業，不會進行策略文化分析，訪談時不能挖掘出有效的行為事件，或者編碼和資料統計過程有偏差，都會導致建模的失敗。因此要保證模型建構成功，企業必須選中有較高的專業化水準的建模人員。

專業的建模人員，除了具備扎實的職能模型和人才管理相關知識，掌握職能模型建構的工具應用技巧（如行為事例訪談、腦力激盪法、編碼、資料統計等），還應當具備較強的系統思維、總結歸納能力、文字表達能力、溝通協調能力、創新能力。

當然，即使選中了建模的專家，企業內部管理人員的參與也是必不可少的。很多企業認為，既然花錢聘請了諮詢顧問公司，就應該把開發工作交給諮詢人員，自己再花費力氣，豈不是冤枉。這種觀點是錯誤的。在職能模型建構中，企業管理人員和諮詢公司各自有其不可替代的作用。

最需要管理者參與的環節，就是能力的提煉。基於同一個行為事件，諮詢公司與企業內部的管理者所提煉出的能力，可能存在較大的差異。其原因在於，諮詢公司的顧問對企業的背景和情況沒有內部人員熟悉，從而在判斷上會出現一定的偏差。

因此，模型提煉工作必須由諮詢顧問和企業管理人員來共同完成，合作的方法有研討會、腦力激盪法等形式。此外，職能模型的真正使用者是企業管理人員，親自參與指標提煉工作，有助於企業管理人員準確把握各項能力的意涵。

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