數位轉型下,培訓還是要回歸到培訓的本質來看。培訓不只是傳遞知識、發展人才能力,更要聚焦在企業發展的需求上,讓戰略目標能夠達成,引領組織持續進化。例如:針對關鍵人才的培育,來滿足組織未來的人才能力,以人才梯隊的能力規格為目標,來組織發展能夠落地的人才發展體系。

COE領域專家中心】數位轉型的模型支持

一個數位轉型下的人才發展體系,以及數位平台的整合,對應到人力資源大師戴維·尤里奇(Dave Ulrich)在1997年提出「HR三支柱模型」中,「COE領域專家中心」模型引領人力資源的價值提升。

並結合IFDC(國際數位化能力基金會)在2018年發佈VeriSM知識體系的分享中提到,企業在數位轉型時,數位轉型的組織特性「Evolving 持續進步」。

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以培訓體系的架構來解析,數位轉型下的培訓體系,是以什麼樣的規劃思維來提升人才能力,不只是針對組織需求的能力發展,還有基於個人優勢的職涯發展能力。

接下來分在「COE領域專家中心」的架構下,以如何設計數位學習的培訓體系來探討,規劃學習模式所需要的兩大學習特徵。


Part1. 企業培訓的3大基礎問題


數位轉型下,組織數位化的培訓,會是什麼樣的景色?

要解答這個問題前,需要先探討,即便是在非數位化的培訓設計,都會遇到哪些問題挑戰:

第一:培訓產生的價值不明確?

上完課程後,不清楚課程對個人工作上帶來的轉變,也很難衡量課程對創造多少價值。

第二,解決問題的定位不清晰?

當問題出現,總想以培訓來解決問題,但是培訓是一種工具,只有當問題是因為缺少知識技能才產生的差距,這時培訓的才會辦法真正被實踐出來。

第三,平時工作就很多事,很難抽出時間來學習?

培訓規劃者往往會認為,只要上了這些課程就會擁有這項能力,但卻忽略課程以外,參與課程的人,有沒有精神與體力來學習。還有可能會演變成應付學習指標,而沒把學習資源白白浪費。

 企業培訓的3大基礎問題

數位轉型的目的,是為了提升組織的執行效率。 在數位轉型下的培訓設計,就不只是培訓從線下轉到線上的學習模式不同,還要從怎麼讓培訓更有效率,也就是能夠直接解決學習者的需求問題。


Part2. 如何設計數位學習的培訓體系


前面的三個問題,是培訓設計前都需要思考的問題點。缺少這些問題的思考,培訓價值也就很難被發揮出來,即使轉移到線上學習,仍舊沒辦法提升數位學習所帶來的效益。解決問題的關鍵,在於用系統來看,而非單點的課程價值,也就是「站在組織層面」來思考問題。

人力資源三支柱,其中HRBP(人力資源業務夥伴,HR Business Partner)就是以組織戰略的角度來思考,人資者怎麼賦能給一線成員。

所以在培訓設計思維中,以「組織需求」為出發,來規劃現有的人才能力需求、哪些關鍵職位需要穩固,需要培養的人才能力,以及支持未來組織成長的動力。

對人資者的思考點

  • 市場價值:所在組織的商業模式是什麼?
  • 策略目標:組織現有的戰略目標為何?
  • 達成能力:要支持上述的戰略目標,組織需要準備的人才需求有哪些?

對以上問題的理解,是幫助我們描繪出組織現在的人才情況,並且針對未來的人才儲備計畫,掌握相應的能力需求,讓培訓價值跟組織發展緊密連結在一起。

【案例分享】【2020.03-培訓設計專刊】O2O線上線下學習應用設計

【設計主題】戰略轉型下的人才培育計畫

延伸閱讀:從組織戰略需求,到O2O學習設計,以及帶入到工作實踐的雙軌學習設計

Part3. 組織學習模式的雙軌邏輯


前面從組織面的角度來探討,組織內的培訓體系,要從什麼方向來規畫。有了方向知道培育的能力需求在哪後,接著是學習類別的思考。

未來組織的學習型態,會因為大家擁有數位賦能的學習型態,能更具有針對性,解決用戶面臨到的問題。換言之,以「組織發展」的長期需求,還要以需要當下「立即解決」的學習需求。

所以在數位轉型下的組織規劃,依照「時間」的需求,劃分出兩種人才發展的策略:

策略一,長期性:職涯發展需求

透過系統化的職涯發展體系,逐步掌握職涯發展所需要的知識與技能。

  • 驅動來源:組織戰略的發展需求
  • 價值導向:以人為本
  • 發展模式:系統化、多元化的應用

策略二,立即性:問題解決需求

有針對性培育急需的能力,快速彌補因能力所帶來的績效落差。

  • 驅動來源:解決當前問題的能力需求
  • 價值導向:以事為本
  • 發展模式:基於當下需要解決問題,以數位技術來獲得解決能力。

數位轉型的組織模式下,學習模式的雙軌特性,一方面是滿足長期性的能力發展,以此來滿足組織的人才儲備。 另一方面,當外部環境變化的不確定性,解決客戶的緊急需求上,透過最佳案例的萃取來製作成微課、微影片,讓一線業務快速掌握解決問題的思考方式。


Part4. 重新定義數位人才的發展與培育:個人化,訂製員工專屬的學習地圖


探討以數位轉型對培訓的轉變,不只在於將線下學習體驗,轉向線上學習平台來學習,同時也讓學習體驗更多元。

線上學習模式能釋放主要的聽講環節,這促使線下學習模式,能更專注在以「學習輸出」為主導的學習模式。

線下學習體驗讓參與的學員,針對現有問題來討論與交流,依據不同的參與人數、與主題的學習目的,運用多元化的線下學習模式,例如:工作坊、讀書會、私董會等來組合搭配。

總結來說,數位化的學習情境下,培訓價值需要被重新定義,那就是除了組織要求的學習計畫,也包含了以個人優勢為導向的學習計畫。

透過多元化、多路徑的組合模式,讓個人優勢,得以在數位平台獲取所需的學習資源,用來規劃個人的學習地圖。

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個人化,訂製員工專屬的學習地圖

個人學習地圖

針對個人的優勢能力,發展出自己的職涯發展,自主選擇學習內容與學習模式。

與「組織需求」的人才發展相比,以個人優勢的學習模式,其學習動力是由內在的驅動產生。

學習的「主動性」不只有一個支持力,還有對自主的需要,來引導自己想要。把數位學習平台的使用,從「我要學」到「我想學」的心態轉變。

訂製學員專屬學習地圖的規劃

對自我的認識>了解個人優勢尋找熱情天賦積累總結反饋學習需求規劃 

所以互聯網時代的學習特徵,更需要讓每個人了解自己,認識自己的熱情所在,再來找出自己的優勢,以個人能力所積累出來的個人標籤,到個人品牌。

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