文 | 大漁《培訓》雜誌融媒體特約作者

作為一名企業內部講師,我時常思考企業內訓團隊存在的價值,以及未來如何能生存得更體面。這讓我常陷入擔憂之中,這種擔憂來源於兩個方面:

第一,在資訊化時代的今天,人們獲取學習資源很容易,途徑也很多,人力資源部門並非是學習資源的主要管道。

第二,有些內部講師不認為培訓可以有效解決業務問題,畢竟隆巴爾多和艾興格的721模型告訴我們,只有10%的經驗來自於課程。很多資深內部講師坦言,培訓效果很難用業務結果來證明,很難適應加速升級的業務需求,於是有些內部講師甘願「躺平」。

同時,學習專案常常遇到一些「世紀難題」,這也是內部講師「躺平」的原因之一,比如--

  • 在衡量培訓專案時,評估只聚焦反應層次,回避了成果層次?(這是由於學習專案設計之處,未能將業務結果與培訓目標相關聯。)
  • 你和業務夥伴是不是都認為一次學習專案只是一次培訓,從而忽略了培訓後的知識轉化,讓培訓也就持續了三天熱度?(如果知識無法和真實場景有效關聯,自然學員也喪失熱情。)
  • 管理層提出培訓要求,但後期不給支持。(這種現象非常常見,業務管理層認為培訓學習專案就是培訓的工作,佈置下去了,他只看結果。)

難道我們設計的學習專案,真的只是業務的雞肋嗎?

其實不然。今天《培訓》雜誌融媒體特約作者大漁老師,將結合自身經驗,從三個角度出發,談談培訓破局之道。


Par1. 「內部講師」不等於「接單員」:以終為始,明確業務部門實際目標


內部講師不等於「接單員」:以終為始,明確業務部門實際目標
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「上承策略,下接績效」,這是培訓的本質。企業業務部門「投資」學習專案,是為了提升團隊的競爭力,使得團隊成功,從而驅動業務增長。所以,內部講師應該將重心從提供一次培訓向持續改善績效轉移。

弗雷格·哈伯格曾說過一句很有意義的話:「企業需要的不是課程、學習工具甚至學習。從內部講師的角度來說,我們在企業裡的職責就是改善業務成果。

設計讓業務主管激動的培訓專案,首先要做的就是明確業務目標。

很多時候,當業務主管提出培訓需求時,一些缺乏經驗的內部講師往往立即答應,然後著手安排培訓學習。如果業務主管對業務問題有準確的診斷並深諳培訓技術,這樣還好。但據我觀察,大多數業務主管並沒有想清楚業務問題是否需要一次培訓。

這時,由於我們對業務存在的真實需求並不清楚,接下來的培訓只能空有場面,缺少實際的支持,業務團隊自然不會買單,這樣的培訓專案在最初就註定了失敗。

我們不應該做培訓的接單員,而應該做業務問題的顧問專家。在設計一場學習專案前一定和業務主管界定好業務目標的邊界。

業務需求面談指南

【準備階段】1.做好功課:閱讀相關商業計畫、商業報告和相關資料2.事先計畫好與直屬經理的面談安排,明確面談目標及需要的時間。3.在開始前就明確此次面談的目的。【面談】1.像銷售拜訪客戶一樣開場:見面問候,陳述價值,提出議程,達成一致。2.準時開始。3.總結你對已閱讀文檔資料的理解,並且向直屬經理徵詢意見,看自己的理解是否正確。4.使用開放性問題,必要時可以重複以使對方理解,探討更深層次的問題。5.準時結束。如果還有問題沒有解決,可以通過安排跟進面談或使用電子郵件解決。【跟進】1.在每天結束之後,立即書面總結交談的內容。2.給你面談的對象一封感謝信,內容包括你做的總結。這麼做的目的是: · 記錄交談內容並進行總結,能夠幫助你對所獲知的內容進行反思,並且起到加強記憶的作用。 · 該記錄將在你執行整個學習計畫過程中起到關鍵的參考作用。 · 你的總結向直屬經理表明,你非常感謝和重視他給予的時間和投入。 · 與面談對象分享你做的總結,讓他有機會對任何可能忽略或誤解進行糾正,將對你做出完美的解決方案有很大幫助。

內容來源於《將培訓轉化為商業結果》第66頁


Part2.「學習」不等於「一場活動」完整體驗,做好訓後跟進設計


學習不等於一場活動:完整體驗,做好訓後跟進設計
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明確目標後,接下來要做的就是竭盡全力設計一套好專案,穿上業務的鞋子。想要設計出完整的學習體驗,每一個環節的設計並不容易,一定要有「衣帶漸寬終不悔,為伊消得人憔悴」的決心。

學習和發展專案不是一次培訓而已,內部講師一定要摒棄「學習等於一場活動」的想法,這樣才能夠真正改善培訓效果。

如何設計完整的學習體驗?可以參考以下兩個關鍵動作:

第一,在課堂上引導學員將理論知識和實際場景建立關聯,然後練習、練習、再練習。

試想一下,在教孩子學習游泳的這件事上,是理論學習多還是下水實踐多?道理很簡單,單純的理論輸入並沒有價值,理論和實際場景建立起關聯才有價值。利用如「翻轉課堂」的形式,至少保證2/3的時間用於實踐與回饋,在講師和同學的指導下,利用課堂時間解決問題。

第二,建立持續的支援系統,在培訓後進行持續輔導支援。

每一支內訓團隊都有很多經典的課程,尤其是一些技巧課,往往是培訓時學員蠢蠢欲動,培訓後一動不動,時間久了,知識也就沒有再次被使用的機會了。其實,我們都過分重視了課堂上的設計與學員的回饋,而忽略了培訓後的績效支援。

里斯和特勞特在其經典著作《定位》一書中也不斷強調:同樣的資訊,要不斷重複,越說越明。

課程結束後,倘若沒有即時地學習轉化和應用,艾賓浩斯遺忘曲線告訴我們,學到的知識終將被忘在腦後,更談不上在實際場景中運用。所以,訓後的跟進設計對提升培訓效果非常關鍵。

延伸閱讀:Hybrid Learning Design混成學習設計全景圖

Part3.「同意」不等於「授權」明確職責,讓業務主管推動學習


「同意」不等於「授權」:明確職責,讓業務主管推動學習
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作為內部講師,我們不僅要設計出有效果、有價值的培訓專案,還要關注業務部門管理者在學習專案中的推動作用。要知道,培訓專案的成功與否,業務主管和內部講師都應承擔相應的責任。

實際工作中,內部講師對業務主管層的驅動是不足的。只有培訓部門和業務主管、直屬經理共同承擔責任、促進轉化、學以致用,培訓專案才可能為業務的目標創造價值。

讓業務主管推動學習其實並不難,只要內部講師能做好兩個方面:

第一,讓管理者看到專案的實際價值。

業務管理者都是精明人,或者說是一個「生意人」,他們更願意把時間花在能夠帶來最大績效收益的事情上。

如果管理者說「他們沒有時間跟進,你自己弄就可以了」。這時候就要注意了,這很有可能不是授權,而是他並沒有意識到該專案對績效的回報,不願意投入更多的精力。

我們需要通過談話讓管理層意識到專案的價值,還要讓業務管理層支援學員的直屬經理提供績效支援。管理者在培訓前、培訓中、培訓後的表現,對培訓效果起著關鍵作用。

第二,使管理者對給予績效支援的能力建立起信心。

有時候,管理者說沒有時間做績效支持,很有可能是他對自己的輔導技巧或教練技術缺乏自信,從而進行回避。沒有任何一個管理者在自己下屬學習轉化中表現出能力不足或缺乏技巧時選擇袖手旁觀。這時候內部講師可以通過以下三點幫助管理者建立自信:

  • 讓管理者了解專案的設計內容;
  • 給予必要的教練技術或輔導技巧的輔導;
  • 為基層管理者制定清晰的行動路線圖。

績效支援的類型

  • 提醒
  • 步驟指導
  • 流程圖和決策樹
  • 範本
  • 檢查清單
  • 影片或演示
  • 內部講師/管理者教練輔導
  • 資訊/資料庫
  • 相關專家幫助

內容來源於《將培訓轉化為商業結果》第240頁

延伸閱讀:企業培訓又要改期怎麼辦!疫情反覆下,3步驟奪回培訓主導權

在每一次學習專案的設計中,我們一定要有以終為始的態度,作為內部講師的職責是改善績效,而不是提供培訓。一旦界定好業務目標。進入了學習專案的設計,那就要站在學員的角度,設計完整學習體驗,時刻注意學習的轉化,學習如果不能進行轉化,那學習專案就是「培訓廢料」。在培訓前、培訓中、培訓後一定不要忽略管理層在學習專案中的重要作用,學習專案的效果是由培訓團隊和業務團隊共同負責的。

最後,學習專案的設計是內部講師的基本能力,任重道遠,希望所有的訓練夥伴可以透過高品質的學習設計,讓每一次培訓都可以實現績效目標,最終成為業務團隊不可或缺的值得信賴的業務夥伴。

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