小米儲備幹部培育專案：集團T型人才梯隊養成之道【國際人資】

文 | 關琦（小米集團人才發展培訓經理）

昨天是小米12歲的生日，創始人雷軍在微博曬小米在北京的高階主管合影並發文，感謝員工、粉絲的的支持。
從12年前中關村的小工作室，到如今成為史上最年輕的500強企業，小米的成功是一代代堅持夢想的年輕人努力的成果。

這些有能力、有潛力的年輕人，小米是如何培養他們的？

設計開發：「先人後崗」→深度「刨根」業務→競聘雙選定崗位→優勝劣汰
專案實施：競聘上崗+輪調制度
運營特色：三重跨界（Marketing+原創音樂+書籍出版）
專案評估：積分制+360評價制

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Part1. 專案背景：未可輕年少

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2010年4月6日小米成立後，在艱苦創業中迅速躋身中國智慧手機銷量第一梯隊，而後經歷了意料之外的低谷期，又在銳意進取中觸底反彈。

2017年，小米成為全球最大的消費類IOT平台，全球營收超1000億元人民幣。

近年來，小米更是加快了走出國門的腳步，產品已經遍佈全球74個地區，海外市場增速強勁。在集團發展戰略指導下，業務不斷向前邁進的同時，也對人才儲備提出了新的需求。

國際業務飛速拓展

從2014年開始謀劃海外業務，截至2018年小米集團已邁入74個國家和地區，對具備國際化視野人才的需求日益強烈。在全球各地區，都需要既了解當地風土人情和社會文化，又熟悉公司模式的國際化人才。

業務邊界持續拓寬

公司業務從手機、作業系統等初始業務，到生態鏈產品、白家電、金融服務、遊戲等新興業務，產品邊界隨著公司的發展逐漸拓寬，從「竹筍」成長到「竹林」，形成整個生態系統。從而，對於人才的要求，也從「精」演變為「精+寬」的T型人才。

公司人數不斷壯大

創業8年，公司從13人創業團隊發展到如今近2萬名員工。創業初期的艱苦奮鬥精神在公司一直傳承至今，而快速的人員增長難免存在文化稀釋的隱患，因此，小米集團吸引大批量的年輕應屆生，從零開始，打造「純血人」。

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Part2. 設計開發：全視角發掘年輕人才

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在公司戰略發展及90後高潛人才儲備需求的背景下，小米人力資源部針對「少年π」設計了涵蓋選育用留的全視角方案。

選：摒棄「先崗後人」，推崇「先人後崗」

常規的人才選拔，大多是某職位存在空缺時因職位選人。而小米集團的綜合儲備幹部自始至終遵循「先人後崗」的原則，在專業上不做任何限制，選拔出具有領袖潛質的優秀畢業生。這些畢業生入職後經過對其個人特長的全方位挖掘後，再確定發展方向。因此，在人才選拔環節，要求「識人要準、辨人要精、選人要挑」。

育：刨根問底全業務，多方體驗入一線

在育人階段，通過「業務集訓>  一線實踐 > 線上線下」的路徑，深度「刨根」業務。

• 業務集訓

公司高階主管與儲備幹部面對面授課，課程前、中、後借助課題引導的方式，讓儲備幹部全面了解公司各部門的運營情況及產業發展狀況；並結合高階主管提出的產業課題問題，進行現狀研討、產業資料收集及分析、發現目前困難及漏洞、提出創新解決方案，最終進行現場方案彙報答辯。

■ 程序性知識

1.如果你是小愛音箱的產品經理，理想中的語音交互體驗應該是怎樣的？
2.針對一線城市（以北京為例）堵車問題，把堵車作為一個業務來分析，討論如何改進這個業務的運轉效率與每位交通參與者的體驗（從政府部門、交通服務提供者、資訊網路創業公司三個角度出發）。

• 一線實踐

專案組帶領「少年π」們走出辦公大樓，實地體驗公司一線業務。例如，帶領他們前往富士康工廠，直觀學習從元器件到組裝成完整手機成品的全過程；也會讓他們擔任一天客服員，了解客戶的回饋資訊，收集資訊並用於後續的產品設計和運營。再如，讓「少年π」們前往倉庫，了解物流知識，學習從搬貨、查收訂單、揀貨、包裝、掃碼等各個環節。

• 線上線下

小米一直宣導「讓全球每個人享受科技帶來的美好生活」，因而針對殘障人士，公司從手機硬體到MIUI軟體、從產品定義環節開始，就將他們的需求設計其中。而儲備幹部是公司的儲備管理層，因此在入職培訓期間就讓他們真正體會「每個人」的真正含義。人力資源部會組織為期一天的活動，讓儲備幹部在「全盲」的情況下完成戶外的挑戰任務，以視障人士的視角重新認識世界。

用：競聘雙選定崗位，輪調亮劍真本事

針對儲備幹部的「用」，小米首創「競聘雙選機制」，解決了困擾HR們已久的「棘手」輪調難題。

留：保持優勝劣汰，促「活水」流動

少年π入職後，在集中培訓期、輪調期、定崗期均採用「積分制+360評價制」，進行多重觀察考核，擴大區分度，以進行「優勝劣汰」。表現優異者，給予薪酬、職級等傾向性激勵，並敢於「壓擔子」給90後，委以重任；表現末位者，則淘汰出儲備幹部隊伍。

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Part3. 實施亮點：五步識君桃花面

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從初識公司到刨根業務，再到深入戰場，少年π們會經歷兩個月的集中培訓期。專案在集中培訓期間採取「自管理自運營」的模式運行，以培養及考察儲備幹部的青年領導力。

具體而言，集中培訓期間會設置六個當值組，當值組負責每天的活動流程保障、儲備幹部TED、當日考核以及後勤保障等工作，並採用輪流坐班機制。

隨後，儲備幹部們會分別獲得兩次各半年的輪調機會，在競聘、輪調過程「亮劍」，拿出自己的真本事，並通過「能」上「庸」下的淘汰機制雙向進行選擇，「識」得人崗匹配。

競聘上崗，巧答「棘手」輪調難題

傳統的輪調方式大多為HR部門安排或指定，但如果儲備幹部輪調期間表現不佳，則可能會讓HR陷入兩難境地：

• 業務部門認為HR的招聘環節有問題，或者輪調安排不合理；
• 儲備幹部會認為公司安排的輪調自己根本不感興趣，也不符合自己的發展方向。

少年π專案的競聘輪調制，則從根源上解決了以上矛盾。專案首創「競聘雙選會」，組織集團專場儲備幹部輪調招聘會。首先，由集團HR向公司各部門上報儲備幹部需求；然後，在競聘雙選會的現場，有需求的業務部門將擔任招聘官，而儲備幹部則依次上臺做個人能力展示，業務主管根據儲備幹部的現場表現及培訓期評價發放輪調offer。

「競聘雙選會」將儲備幹部和業務部門聚集於一個開放、雙向的舞臺——

• 業務部門需要設計完善的培育計畫，才將儲備幹部從其他部門中「搶」過來，充分激發了業務部門的主觀能動性；
• 而儲備幹部需要在培訓期充分表現才能在競聘時吸引到心儀的部門。

「得之不易，更為珍貴」，互相吸引，互相選擇，雙方滿意的情況下，儲備幹部確定了輪調部門和崗位。在這種背景下，業務部門和儲備幹部都會更加珍惜彼此。

輪調制度，塑造T型人才

少年π儲備幹部的輪調會歷經整整一年，在此期間完成對其綜合能力的培養和塑造。輪調期間，人力資源部會配合儲備幹部的成長階段，搭配月度考核、季度交流、年度答辯等內容繼續跟進。

一年後，儲備幹部和業務部門可以根據輪調期間的表現，進行再次的互相選擇，最終定崗長線培養，在此領域進行深入的開發和提升。最終，少年π儲備幹部可逐漸成為戰略所需的T型人才。

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Part4. 運營特色：跨界競標啟動力

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少年π儲備幹部的一大特點為背景多元。在選拔時，除注重教育背景外，亦看重應聘者的綜合素質和特長亮點。少年π中有搖滾樂團、爵士舞愛好者、話劇團團長、鋼琴十級選手、日語字幕翻譯、司儀大神、阿卡貝拉隊員以及國家游泳運動員等。

因而在專案中，我們設計了興趣專案競標環節，激發儲備幹部的創新思維和跨界意識。儲備幹部們通過班級內競標的方式進行選拔，建立專案組，在課餘時間內、經費範圍下，跨界輸出專案成果並進行復盤和彙報。

跨界一：Marketing專案組

跨界二：原創音樂MV專案組

跨界三：書籍出版專案組

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Part5. 評估跟進：意氣風發正當時

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少年π自入職後，在集中培訓期、輪調期、定崗期均採用「積分制+360評價制」。步入 AI時代，在少年π儲備幹部的專案中，資料也起到了重要作用。

針對所有少年π成員，人力資源部會借助AI進行儲備幹部高潛能力測評。憑藉AI測評大數據所提供的儲備幹部資料，在競聘雙選環節，高階主管可以有更直觀的依據進行人才選擇。

總體而言，高階主管們更傾向於選擇性格與團隊相輔的儲備幹部，而儲備幹部也會結合自己的性格特徵，選擇合適的職位。

少年π儲備幹部專案自2017年啟動以來，已完整運作四期。每年的資料沉澱也產生了越來越大的作用，從資料中分析所得結果和趨勢，可回饋至招聘環節，幫助我們在龐大的候選人隊伍中精準定位、快速識別符合公司青年領導力要求的高潛個體。

服務企業戰略需求，少年π專案搭建起公司90/95後高潛人才梯隊，為企業長期發展奠定了扎實的後備力量；服務品牌打造，少年π專案運用科技網路思維，打造出有影響力的品牌；服務於人才培育成果，部分儲備幹部已在各自的職位發揮了重要作用，其中不乏已擔任高層助理、產品經理等關鍵職位，其負責的專案已上線多個，且將逐步上市，而有些曾經的儲備幹部已在投資職位參與了多家公司的投資工作。

從預算到專案設計和實施，小米人力資源部都以精益求精的標準，將少年π作為公司級精品專案來經營，力求打造產業內標杆專案。隨著公司的不斷變化發展，少年π專案亦將緊跟戰略需求，不斷激發出95後與00後的創造力和青年領導力，提拔更多年輕人成為小米集團的未來管理者。