OKR被彎道超車了嗎?快來搞懂OGSM與OKR的差異

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你跟上這波敏捷浪潮了嗎?

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最近，「我們公司今年要推敏捷，是不是要用OGSM？」、「我們本來已經選定OKR了，要不要換成OGSM？」成為很多公司與外部管理顧問常聊的話題。因為有很多客戶在問，而市面上相關的文章很少，內容也太淺，所以在此把我的看法跟大家分享一下，希望能給各位一些思考的方向。

首先，我們來介紹敏捷。敏捷是最近幾年非常流行的用語，那到底什麼是敏捷(Agile)？

敏捷是一種狀態、思維，以及能力。

有點像是價值觀或行為指引，不是方法或步驟，最早是用在程式設計開發專案上的「建議行為準則」，後來在Google等大公司採用並推廣到全公司成為敏捷組織之後，在行業間快速的展開。

簡單來說，敏捷就是重視人員間的溝通互動、提供客戶有價值的產出、重視客戶的聲音，並且能快速適應改變。面對今天多變的商業環境，不只是軟體開發專案需要敏捷的思維，全公司都應該具備敏捷的思維，來應對快速變化的商業環境。

敏捷是一種心態或思維，不是工具與方法，所以，常見的：KPI、OKR、OGSM、等，基本上都跟敏捷沒有直接關係，也不會讓你的組織變敏捷。

接下來我們來思考一個令很多公司感到困擾的問題，到底OGSM是不是真的勝過OKR？

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到底什麼是OGSM?

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每一種方法都有它的價值，我們先來分析一下OGSM的表格內容，看看該如何定位這項工具。從以上的表格，我們可以發現在OGSM中目標有兩個層級，最終目的（O）與具體目標（G）。

換句話說，這更像是一個策略展開的工具：

1. 從公司中長程（3-5年）的目標或願景（O）
2. 向下延伸到中短程（一年左右）的具體目標（G）
3. 再往下考慮達成具體目標的策略（S）
4. 最終寫下衡量指標與行動計畫（M）

上一級的策略（S）直接變成下一級的具體目標（G），一個瀑布式的由上到下策略落地流程。到這裡我們可以發現OGSM法背後隱含的假設條件，當然我也相信這麼多年來可能已經發展出應對方法：

1. 因為整套目標體系由上而下逐層佈置，所以OGSM背後隱含的假設是：員工都會接受上一級交辦的目標，並認真執行；也假設高層對市場變化，比基層員工更瞭解（或是說：越高階越有能力）。
2. 另一個OGSM背後隱含的假設是：每一層的策略（S）都能寫的具體而實際，讓下一層的人員可以直接承接成為具體目標（G），並且也有能力發展實際有效的策略（S），轉交給更下一層。意思就是每一個層級都能正確無誤的填寫，文筆、思路、教育背景與配合意願都非常好，不會因層層傳遞導致方向偏差或難以執行。

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OGSM真的能打敗OKR嗎?

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接下來，我直接將OGSM與OKR做個比較，能讓各位更清楚兩者間定位上的差異。

比較項目	OGSM	OKR
發展年代及起源	有些人將OGSM的起源託附於彼得杜拉克的目標管理精神，以及豐田汽車的草創。但目標管理的精神是透過員工自己提出目標，讓員工自主管理，而OGSM偏向由上向下「強壓」員工接受目標，與目標管理的精神完全相反。再則豐田汽車目前的作法偏OKR，有自己的「方針管理體系」，目前也沒有用OGSM。   依據美國一家推動OGSM的顧問公司網站，OGSM源自1950年代的本田等汽車製造裝配線，最終在美國出現。該概念源於自上而下的管理思想，原因是戰後日本有許多的產業受到盟國的監督，進而發展出這種層層節制的策略架構。   總結來看，OGSM完全不符合目標管理激勵員工自我管理的精神，歸類於策略規劃工具會更為合適。	基本上以1954年彼得杜拉克的目標管理思維逐步發展而來。目標管理強調的是「員工的自我管理與控制」，也就是透過參與的過程來激勵員工，進而讓員工自主管理，而非依賴團隊領導人的密切監督。在OKR架構下，目標由員工自己提出，所以更加符合彼得杜拉克的目標管理思維。
發揚光大的用戶	P＆G	Google
對目標的定義	在OGSM中，“最終目的（O）”和“具體目標（G）”是兩個獨立的事物。最終目的（O）是在幾年之內需要完成的長期目標，並且與公司的使命宣言相呼應。具體目標（G）是完成最終目的（O）的基礎，通常會與財務成果掛鉤。“最終目的（O）”下有“策略（S）”，這是有關如何實現這些目標的書面計畫。在策略下是檢核（M），這將是監控策略是否有效的“關鍵結果”。	在OKR中，“目標”與“關鍵結果”配對，這些結果說明如何衡量和達到目標。目標是有意義的，並且與公司的使命宣言明確一致，但通常都是一年以內的計畫。
計畫的長度	通常在一年以上，3-5年的計畫也很常見。	很少超過一年。半年、季度甚至每月計畫也很常見。
目標的形成	由上而下，上一層的策略（S）是下一層的具體目標（G），瀑布式的逐層往下，環環相扣。	目標設定由下而上，由員工自發性地設定所要做到的關鍵結果，上級主管來核定。目標可能會超出員工能力所及的範圍許多，甚至可能高到無法達成，若目標達成率落在百分七十以上，就已經很不錯了，屬於目標達成的「健康區域」。對員工來說，目標設定並不是不可更改，若執行一段時間後，發現目標真的太難達成，可以適當調整。
過程中對目標的修正與回饋	偏向由上至下的策略與行動制訂方式，當發生策略偏差時，需要較長時間才能由下往上逐級上報得到修正。	有CFR（對話、回饋、認可）制度，能提供即時的市場回饋，能快速反應在目標修正速度上，應變力高。
篇幅	號稱「一頁計畫書」，一個策略寫一頁，可以很清楚的看出該策略將如何被執行。但如果一個最終目的（O）下有五個具體目標（G），每個具體目標下有五個策略（S），即及使每一個策略及其檢核方式（M）可以在作者宣稱的一頁內完成的話，針對每一個最終目的（O），你會有「一本」25頁的計畫書。	篇幅精簡，只需列出3-5個關鍵結果。OKR的操作要領明文規定「原則一頁、最多兩頁」，因為寫太多就不夠「關鍵」了。
用戶數量	主要由可口可樂，寶潔（Procter＆Gamble），Reckitt Benckiser，本田，火星，大都會人壽（MetLife）和凱旋國際（Triumph International）等大型國際公司實施，用戶數量非常少。	非常多，幾乎所有公司都用KPI或OKR。即使是推動OGSM的公司，也可以使用OKR或KPI來管理一般員工，兩套制度可以同時存在一個公司裡。

所以，把OGSM拿來跟OKR比較其實不是很適合，OGSM有些策略思考上的引導功能OKR的確是涵蓋不到的，兩者的用途有明顯差異。OGSM適合引導策略上的思考，適合經營階層來統合與釐清彼此的想法；OKR則更適合公司基層員工的日常運作管理。

OGSM與OKR兩者之間並不具備明顯的替代性，OGSM更偏向策略管理，而OKR偏向目標管理，兩者可以同時採用。但以必要性來看，每家公司一定會需要OKR或KPI之類的目標管理方法維持日常運作，但不一定每家公司都會需要OGSM之類的策略思考工具，因為很少有策略工具能適合所有的行業。

這也導致同樣發展了70年左右，OGSM只能在小眾市場發展，很難像OKR或KPI等目標管理工具在市場上大量普及。