「自我管理」是敏捷團隊非常吸引人的特色,也是讓很多團隊領導人感到困惑的地方。「員工能自我管理?別傻了!不盯著看,工作就不會有進展」,相信這樣的回應普遍存在許多團隊領導人的內心深處。

的確,團隊成員的績效表現是團隊領導人的績效評量基礎,沒有團隊領導人願意將自己的事業前途,或一家老小的幸福押在不確定的未來上(授權敏捷團隊自主管理),這也形成推動敏捷時,來自團隊領導人常見的回應:「只要敏捷能為我帶來更高的績效,我就支持,不然免談」。

團隊領導人是否願意承擔推動敏捷的責任,對推動敏捷十分關鍵。從公司整體的角色分工來看,敏捷使團隊領導人可以將許多日常決策授權給團隊成員,以便他們可以專注於只有自己能做的事情。也就是增加策略規劃的時間,減少日常管理的時間,使公司能夠對市場變化做出反應,並找出改進的機會。

制定策略
圖片來源:pexels

在研究一些轉型敏捷的組織後,國外一家極為權威的管理機構發現在為期三年的敏捷轉型結束時,團隊領導人花費在策略上的時間增加了三倍(從10%增加到40%),而在運營管理的時間上減少了一半以上(從60%減少到25%)。管理人才的時間上則略有增加(從30%增加到35%)。

這證明了將日常執行層面的決策授權給團隊,讓團隊領導人能發揮更大價值的想法,的確有它的價值。

既然把日常決策交給團隊處理,有助於創造更多團隊領導人的價值,為何團隊領導人們不願意授權敏捷團隊呢?以下是五個主要原因與應對策略。


困難一:團隊領導人習慣於既有的運作模式,擔心偏離計畫


許多團隊領導人已經習慣於既有的計畫性思維,他們會先制訂計畫,然後按部就班的來實施,因為長久以來就是這麼運作的。

同一個任務,兩位團隊領導人的計畫與作法未必相同。相同的道理,一個自我管理的敏捷團隊與他們的團隊領導人偏好的計畫很難永遠保持一致。這會讓團隊領導人擔心偏離計畫後,難以挽回而不願意授權。

這種擔心是合理的,團隊領導人重視任務的成敗也是對的。因為團隊領導人無法透過對敏捷團隊的授權來轉移責任與失敗的風險,授權之後團隊領導人仍須對任務負有完全的成敗責任。

應對策略

如果敏捷團隊只能在團隊領導人的指揮下做事,一方面團隊智慧難以發揮;另一方面,團隊缺乏自主思考的能力,長期來看也很難發展成高績效團隊。

如果要控制授權後的風險,「隨著團隊逐步成長,而逐步放手」的領導模式或許可以參考。在風險可控的情形下,逐步放手給敏捷團隊去自主管理,「會多少、放多少」再加上驗收階段性可交付成果,可能會是解決團隊領導人的疑慮,較為可行的授權模式。

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困難二:團隊領導人傾向保有權力與權威,以降低不安全感


不安全感

許多團隊領導人手中握有強大的權力和權威,他們傾向親自處理所有與主要任務相關的決策,而將挑戰性較低的任務和職責授權給他們的團隊成員。

有些團隊領導人甚至會擔心如果手下的敏捷團隊能自主運作,甚至能以比他們高效的方式更好地執行任務時,他們的職位將處於危險之中。

組織的文化,也可能會導致授權障礙。對一個內部提倡授權,鼓勵員工自主運作的組織文化而言,授權是非常正常而且自然的事。反過來說,在一個層層管控、層層節制、強調由上而下貫徹執行的組織文化中,授權會受到較多的限制。

應對策略

透過掌控職位上的權力來穩住職位其實是非常危險的。企業在評量一位團隊領導人的價值時,並非是處在什麼職位,而是能為公司創造多少價值。

團隊領導人應該把重心放在規劃層面,也就是那些團隊成員無法取代的工作,而不是埋頭在日常運作之中。一個人在公司裡地位的主要來自於他在「做什麼事」,而不是他「叫做什麼」。

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困難三:企業內的工作架構不利於敏捷團隊的授權


敏捷團隊由跨職能的專業成員組成,他們坐在一起,透過面對面溝通,能快速決策並對變化做出回應。但具有各領域的專業不等於具有各領域的決策權限,不同領域的專業可能需要找不同的團隊領導人來進行授權。

另一種敏捷團隊的障礙可能來自於公司推動敏捷轉型的初期。公司組成一些敏捷團隊,來做為轉型的先鋒部隊,或小規模的測試單位。當公司裡新舊模式並存時,運作上的溝通協調會十分頻繁,團隊領導人很難置身至外,將大量跨新舊組織的協調工作授權出去。

再者,公司裡可能也不只一個敏捷團隊,運作上難免出現權責上或資源爭奪上的衝突。簡單來說,當需要來自團隊領導人的協調越多時,限制敏捷團隊的自主運作的束縛也越大。

應對策略

團隊領導人的價值就在依據公司長期的策略,適當地分配公司的資源,並明確規劃公司在敏捷轉型各階段的運作規則。只有團隊領導人脫離日常運作,將目標著眼於長遠的組織規劃時,公司的敏捷轉型才能不斷地精進。

可行的解決方案可能會需要先清楚界定公司裡每個敏捷團隊的運作規範與權限,以及新舊團隊之間的協調機制,規則清晰了之後,才能授權敏捷團隊自由發揮。


困難四:敏捷團隊的成熟度不足以支持自主運作


剛組建的敏捷團隊,運作還沒上軌道,需要團隊領導人較多深入的指導與教導。隨著團隊運作的成熟度與團隊成員間的配合度增加,團隊自主管理的能力也越強。

換句話說,敏捷團隊是可以自主管理的,但從組建到成熟會需要一定的磨合時間,不是每個敏捷團隊一成立就都可以「完全授權」,團隊需要時間發展與茁壯。

應對策略

Tuckman的團隊發展階段模型清楚地告訴我們,團隊從組建到成為高績效團隊會經過四個主要的發展階段,分別是「形成期」、「風暴期」、「規範期」,最後達到自主運作的「運作期」。

那敏捷團隊需要到運作期才能加以授權嗎?答案是未必。

敏捷團隊相對於傳統的專案團隊,功能角色上除了傳統的「專案經理」與「專案成員」外,還多加了一個「Scrum Master」(有些公司稱為「敏捷教練」)的角色。

Scrum Master肩負敏捷團隊內部運作上的大小事務,促成敏捷團隊的成功。如果敏捷團隊裡的Scrum Master能持續推動團隊達成目標,即使是新成立的敏捷團隊,團隊領導人還是可以很放心地進行授權。

延伸閱讀:掌握高績效敏捷團隊的7個關鍵特徵

困難五:團隊成員習慣於聽命行事,缺乏自主管理的意願


自主管理
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不只團隊領導人不習慣授權給敏捷團隊,團隊成員也有可能不習慣於自主管理。

公司轉型敏捷組織,需要改變的不是只有各階層的領導者,團隊成員也需要改變成自我管理的敏捷團隊,但聽命行事習慣了,要自己思考接下來要做什麼談何容易?

此外,部分團隊成員可能會害怕失敗,對接受任務並有效完成任務缺乏信心,甚至會迴避承擔更多工作量和承擔更多責任。公司過往給員工的自主性低,導致員工普遍依賴上級,或是公司缺乏容忍失敗的精神,也是導致敏捷團隊排斥授權的可能障礙。

最後,由於缺乏來自組織的激勵和豐碩的回報,敏捷團隊看不到改變的誘因與必要性,也可能導致敏捷團隊不願承擔決策責任,拒絕接受授權。

應對策略

以上這些問題普遍出現於公司的大小變革之中,基本上所有的變革都可能出現以上的問題,並非敏捷團隊所獨有。

解決的方法可以參考世界變革管理大師約翰‧科特的著作「冰山在融化」這本書,書中介紹的變革八個步驟,可以提供具體有效的解決方案。

改變工作的環境與場景可能可以帶來一些助力。組織可以提供基本設施,例如:充足的會議場所、能夠張貼看板的牆面、舒適且相鄰的團隊工作空間、良好的IT設施、與其他團隊溝通的基礎設施、以及其他有助於敏捷團隊自主運作的重要設施,以周遭工作環境的改變來協助團隊成員轉換工作習慣。

延伸閱讀:如何提高敏捷團隊的自主管理能力?從「閉嘴」開始!

授權敏捷團隊的重要推手—Scrum Master


總而言之,儘管授權敏捷團隊存在許多困難,但幾乎都存在可行的應對策略,也都不難解決。此外,設計敏捷團隊運作的發明人,已經思考過敏捷團隊自主運作上的可能挑戰,事先將Scrum Master的角色設計在敏捷團隊之中,這會是團隊領導人們在管理敏捷團隊時非常得力的助手。

Scrum Master的角色相當於敏捷團隊的專屬教練,能夠確保團隊依照敏捷的規範,正確而順利的運行並定期交付成果。Scrum Master通常由較為資深的團隊成員轉任,在接受過敏捷、教練、會議引導、等技巧之後上任。

Scrum Master這個新增的角色對團隊領導人而言,就相當於「牧羊犬」的角色,能幫團隊領導人「看住」團隊。如果敏捷團隊中的Scrum Master過往的表現足夠稱職,團隊領導人就可以放心的授權敏捷團隊,把團隊交給Scrum Master去協助管理,而專注於公司更高層面的問題。

延伸閱讀:敏捷團隊的靈魂人物,成為敏捷教練之路
敏捷教練
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VUCA world we need!

『敏捷模式』啟動企業數位轉型

「敏捷性」是什麼?

最簡單的定義,就是針對環境的變化,進行快速的偵測與回應,以維持或提升經爭優勢的能力。

「敏捷的企業」是什麼?

一群敬業的人不懈地專注於客戶價值;不斷改進其運作方式;並使用經驗主義,以可持續的方式迅速接受變革。如何轉型為敏捷企業,我們可以從:個人、團隊、組織三個面向來探討。

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張志維
張志維 顧問

敏捷管理手札

聽到敏捷很多人想到的都是軟體專案開發,但這可能會是比較落伍的印象了。隨著Google及荷蘭AIG集團等大型企業,運用敏捷改變公司運作方式之後,敏捷的觀念從軟體開發、工作管理、客戶服務、一直走向組織轉型,越來越深入我們的日常,影響我們的工作方式。在這專欄裡,我們不談軟體開發,隨著張顧問一起來探索敏捷的概念,未來將如何改變我們的工作與思考方式。