組織業務在面臨環境變化時,如何應對環境需求來切換組織的合作動能?

這一文接續「數位轉型」的主題,繼續從VeriSM模型的「R:Responsive 靈活反應」的數位轉型特性來探討。

延伸閱讀:如何打贏企業數位轉型這場比賽?非人資不可的關鍵助攻手

了解由組織內部驅動的敏捷組織型態,需要掌握的思維模式,以及現階段有哪些主流的敏捷組織模型,還有從企業案例中來思考,運用哪些思考點來打造數位時代的敏捷組織。


敏捷組織的發展趨勢


從泰勒架構下的組織邏輯,對應到外部環境變化的需求,激發現在的組織需要有新的邏輯來運作,才能讓組織更具有應對變化的彈性。

目前組織結構,多以「金字塔型」來架構,透過層層傳遞來達到組織運行。

這種由上至下的訊息傳遞,能確保訊息的一致與規範,但是金字塔式的管理結構問題,在於只聽令於組織,只對個人分內事務的負責,導至對整體目標缺乏關注,讓各部門為了爭取資源而產生相互博弈,最終讓組織的行動力降低,

組織結構的敏捷特性

面對互聯網時代的需求,組織結構也須要生長出相應的特性,讓組織能夠快速因應外界變化,提高業務流程的彈性,以此來支持組織應對環境的敏捷戰略。

組織敏捷特性:

  • 時間端,速度:彈性組織流程,來應對外部需求的變化
  • 團隊端,互利:目標共享與支持,自我驅動的團隊合作
  • 成果端,價值:快速搶佔市場的業務機會
全面探討敏捷組織,形塑數位轉型下的組織型態

何謂敏捷組織的價值?

敏捷組織架構如同一個生態系統,組織是一種「分散型」的網絡結構,由各個小團隊所組織,彼此相互合作與支援。每個組織都對自己的成果負責,同時又不時單打獨鬥,而是用組隊的方式來形成一個合作的團隊組織。

全面探討敏捷組織,形塑數位轉型下的組織型態

最大的變化就是從權力的集中,轉向多點權力的釋放,換言之,就是把中心化的效能,轉向去中心化的網絡型組織。對組織成員來講,這跟以往的組織結構相比,就有個特點「驅動力的轉變」。

敏捷團隊的思維轉變

泰勒制度下的金字塔型組織,屬於由上而下的來驅動團隊執行,但是在「分散型」的組織中,每個團隊對應自己的任務,每個任務都是各個團隊需要解決的挑戰。

這就會從聽到號令再行動,轉換到「自主」找解決方法來行動。

全面探討敏捷組織,形塑數位轉型下的組織型態

為了解決業務上的問題,就不會只侷限在職位要做什麼要思維,也就是「我只能做什麼?」的思維,而是變成「要怎麼做才能達成?」的思考方式。

這種敏捷組織結構,能夠釋放團隊裡的每個人的智慧、經驗與能力。

推薦閱讀:《瞬時競爭策略:快經濟時代的新常態


【應用模型】阿米巴經營哲學


「分散型」組織的實踐模型,就是京瓷創辦人稻盛和夫所提出的「阿米巴經營哲學」。阿米巴經營是將組織比擬成阿米巴,每個阿米巴各自負責自己的經營計劃,透過團隊智慧來解決問題。

例如:製造業的經營體包含:研發、生產、業務、管理四種功能,這四功能也就是打造阿米巴組織的基本單位。然後各個經營單位,對各自設定的目標負責。

全面探討敏捷組織,形塑數位轉型下的組織型態

過往組織的戰略設定,只有少部分的組織高層來決定,這讓團隊對目標的參與感與認同感缺少連結。阿米巴組織模型,就是賦予各個經營小組,有機會了解組織目標、銷售策略是怎麼被設定出來,還有面對組織的總體目標,各經營體自主決定要做多少。這不只是讓各經營體來參與經營的目標,更是強化各經營體對目標的責任感。

【延伸思考】團隊合作的遊戲化特性

依據「任務」來組成團隊,每個團隊成員的組成,從任務需求來相互組隊,一方面透過各團隊間的相互競賽,提高對任務的掌控感與對目標成果的責任;另一方面,在各自組隊中,加深跨團隊成員的認識,與理解彼此的專業在哪。知道未來在執行任務時,可以從團隊內來找支援。

【企業案例】海爾「人單合一」制度

2005年海爾集團實行「人單合一」制度,這套制度的目的,是把組織層級轉向呈橫向的經營體,讓各個經營單位直接面對用戶。

人就是員工,單就是創造的價值。將員工創造價值與用戶收穫到的價值合在一起,每個經營體,以每周為單位來制定戰略到工作任務的拆解。

全面探討敏捷組織,形塑數位轉型下的組織型態

組織的平台系統,每天會把生產的收益與差距進行結算,每周還會對工作績效給予評價,最後將每周的績效結果,與個人的產能連結,接著制定出新的預算計畫。根據業績的達成情況,與公司整體的目標來確認各個獨立經營體的薪酬,把員工的收入與對顧客創造的價值相連結。

【案例價值】關係轉向:權力的分配架構

從海爾的案例中,發現原先個人對組織負責的關係,提升到個人對用戶,並且將業務的目標成果,連結到個人收益。最重要的是把焦點轉向「提升用戶價值」,為用戶創造價值的觀點,成為各經營體的發展方向。

全面探討敏捷組織,形塑數位轉型下的組織型態

對金字塔型組織結構的轉變,就是將組織的權力結構,授權給各個組織經營體,每個經營小組主要有三種權力:

  • 決策權:直接賦予各小組在生產與自我管理的權力。
  • 用人權:根據各小組的業務需求,來調整人才需求。
  • 分配權:從用戶的價值收益,直接反應到薪酬。

組織的權力下放,不表示組織沒有管理,管理的型態只是用另一套管理模式來支持,這會在後面章節來分享,如何制定組織管理的「吃水線」。從授權的角度來看,是透過權力下放的手段,激發團隊成員的創造力。

這也是組織敏捷化的主要目的,透過團隊成員的共享、共創,釋放每個人的知識、能力與技能,而不是來自於受雇者的要求。讓創造價值的能力,從組織的要求,轉向個人的內在驅動。


建立敏捷組織的認知思維:敏捷組織的拉力與推力


對於組織管理者而言,提升組織敏捷能力,需要有一定的條件,那就是對團隊成員的信任,以及團隊成員的專業,只有在這樣的基礎下,團隊被授權的情況下,才會真正發揮敏捷組織的戰力。

所以在打造敏捷組織前,管理者需要先理解打造敏捷組織的「認知思維」,這方面主要有兩個思考面,「推力」與「拉力」。

敏捷組織的拉力思維:規劃吃水線

金字塔組織模式,往往會在乎「誰」做決定,卻很少去理解怎麼下決定,哪些事情可以自己決定,哪些需要有人諮詢。

敏捷組織的規劃,是在釋放團隊成員的能力,讓每位成員發揮自己的創造性來解決問題。與此同時,需要有一套拉力來確保運行方向的一致,這需要先明定,什麼事情可以自己決定,哪些事情需要回報。解決方法就是劃定一條「吃水線」。

吃水線

所謂「吃水線」就是船身如果在吃水線的上方有破洞,船還可以平安,如果破洞在吃水線下方,就會造成船艙進水,進而有沈船的可能性。

藉由這個概念,敏捷組織的拉力,就是設計組織的「吃水線」,你需要回答以下幾個問題:

  • 哪些事情不必諮詢他人,可以讓團隊放手去做?
  • 對於管理層來說,願意放下多少權力?
全面探討敏捷組織,形塑數位轉型下的組織型態

基於以上兩個問題的回答,就可以匡列出哪些問題可以自行決定,如果是低於吃水線的問題,需要把權力交給特定的角色,

  • 哪些決策權是團隊成員都有?
  • 哪些決策權只給特定角色或團隊?

例如:韓都衣舍的小組單位,接收到公司總體目標後,各小組決定要做多少業績,只需要給出一個目標,一年要有多少的業績。然後在具體執行上,各小組自行決定主打的流行款式、顏色、型號等,再來由各小組建立訂定銷售價值,以及要參加執行哪些活動。

管理者主要提供各小組支持,讓各小組知道目前市場的狀況,給予相應的成長空間,每個小組如同一家創業團隊。

推力:對於「錯誤」的觀點

在工業化生產的邏輯下,只要偏離標準流程的事情,都會被認為是錯誤,只有完全依照流程指示,才能產生最有效的生產效能這就屬於製造流程,但是在知識服務時代,就不只是把人視為機器,而是要發揮人的積極性與創造性。

愈是複雜的環境,對工作的追求就不是完美,而是持續進步,這也就是為什麼在打造組織敏捷化的過程中,組織的學習結構也需要跟著調整,這才能讓組織有持續進步的動力。

全面探討敏捷組織,形塑數位轉型下的組織型態

如何讓團隊釋放人們的創造力,管理者就需要培養對「錯誤」的重新理解。

多數人在對於授權最大擔憂,是擔心對方不能做好決定或事情,事實上,你的團隊能力遠遠比你所想的還厲害。這也是對於組織進行數位轉型的一道門檻。如果不信任團隊,就會導致團隊在執行的過程中,被綁手綁腳沒辦法真正發揮出小組的戰力。

所以信任團隊所出的決定,以及對於失敗觀點的重新理解,這將是未來管理者必修的課題。

推薦閱讀:《組織再進化:優化公司體制和員工效率的雙贏提案

太毅國際logo
太毅國際 | Passion to Change !

太毅國際顧問集團是臺灣最大的管理教育機構,有著 20 年歷史,為世界《財富》 500 強企業中的逾百家提供培訓服務,每年參加太毅培訓超過 2000 場次,受訓主管人數超過 6 萬。