許多管理者以數據導向自豪,執著於確切的數字,頭頭是道。我有朋友是IT公司印孚瑟斯(Infosys)的資深主管,他的口頭禪是:「上帝我們是信的,至於其他人,全部拿數據來再說!」許多組織同樣也將數量驚人的管理時間,用在準備條理分明的投影片、鉅細靡遺的試算表,以及一條一條列好數據來源。

然而很不幸的是,如此執著於事實論據的問題,在於事實通常是某件事可能具備重要性的落後指標。等你終於有確切的事實證明在手,帶來那個數字的事早已發生。

常見的落後指標包括:

  • 營業利益率:你目前從銷售中獲得多少利潤
  • EBITDA:未計利息、稅項、折舊與攤銷前的利潤(用以表示公司在不計額外資訊時的盈利)
  • 營收/營業額:公司在某段期間的總收入
  • 營收成長或下滑:先前的時期發生的變化
  • 淨資產報酬率:淨利除以產生該淨利的資產
  • 營業利益變化:先前的年度產生的變化

從定義看得出來,前述每一項數字都代表某種結果,反映出帶來數字的行動,但完全沒說出需要怎麼做,那個數字才會在未來講出不同的故事。過分專注於落後指標,令許多策略家與長期思考者感到沮喪。太多上市公司執著於季度獲利。為了讓每季的落後指標好看,犧牲對長遠發展有利的要素。

領先指標代表你的行業尚未成為事實的事,日後有可能成真,但目前還只是假想、推測與設想。領先指標通常是質性而非量化,經常以敘述性的文字和故事呈現,不會是精確的PowerPoint圖表。高階主管因此在依據領先指標做重要決策時,通常猶豫再三,但在策略轉折點的世界,這種心態相當不智,因為有關於未來的事,將必須從領先指標中尋找。

延伸閱讀:《數據的假象》圖表不等於真相,深度偽造時代最重要的思辨素養-數據識讀
資料數據
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策略自由度與訊號強度呈現反向關係


原名未來集團(Futures Group)的未來策略集團(Futures Strategy Group)顧問公司,提供找出領先指標的實用模型。第一步是評估某個未來資訊的「訊號強度」(signal strength)。

如圖1所示,訊號在早期階段很微弱,訊噪比(signal-to-noise ratio)相當低,此時不太適合採取任何重大的策略動作,因為不確定性依舊很高。

訊息強度隨時間增加

然而,資訊會以非線性的方式增強,回到先前網路的例子,在1995年到2000年間,網路會對零售(或其他任何事)帶來重大影響的訊號,依舊充滿雜訊。

雖然有人看好這股熱潮,有的人嗤之以鼻。實情是網路在那段期間帶來的影響,依舊受限於缺乏生態系統(撥接型的數據機又慢又貴、頻寬有限、能獲利的商業模式屈指可數等等),各家企業依舊寸步難行,但到了2000年至2005年間,在最初的網路泡沫存活下來的公司,已經摸索出可行之道。

電子郵件成為常態,寬頻與24小時的連線也開始普及。理性人士原本能提出合理的質疑,但在極短的一段時間內,網路的確會改造世界的訊號變得無庸置疑。

你可以想成在2000年至2005年間,訊號強度快速增加。在那之後人們一眼就能看出,所有能以數位方式傳送的商品消費類別,數位科技都將帶來重大影響。到了圖1的「零點」(Time Zero),書籍、音樂與其他產品的數位化將成為主流。

擬定策略的困難之處,在於我們希望做決定時,手中能有零點的明確資訊,但此時早已太遲,人人都看出轉折點,及早回應的機會已然失去。情況有如圖2的模型。

策略自由度與訊號強度的反向關係

如同此圖所示,策略自由度與訊號強度事實上是反向的。人生很不公平,在你擁有最豐富、最可信的資訊的那一刻,通常也是你最無力改變資訊所說出的故事的時刻。

這也是為什麼需要建立情報系統,偵測早期警訊。前文提過,當訊噪比很低或時候還早,不適合在策略上有大動作,但你也不會想要一直等到事實已經明擺在每個人面前才行動。你必須有一套辦法,在有時被稱為「最佳警訊」(optimum warning)的那段期間獲得資訊,也就是圖3中間的那一段。

接下來是建立情境,找出潛在的零點事件。

最佳警訊期

激發想像力,放大考量未來


轉折點將打破事業最基本的假設,推翻決策者眼中大部分的「事實」。領導者通常很難想像不一樣的世界,接著就會太常導致策略上措手不及。

舉例來說,美國餐飲業從內用轉向外帶。今日所有購自餐廳的餐點,大約63%不在店內享用。許多餐廳業者感到錯愕,因為他們當初踏入這一行,不只是為了準備食物,而是提供賓至如歸的美好用餐體驗。如同某位餐廳老闆所言:「這完全是不一樣的生意。」他有幾分惋惜:「我從事這一行,不是為了把食物裝進盒子。」

回應這項挑戰,直截了當的有用做法,是拓展你準備納入考量的可能性。有的組織採取「情境規劃法」(scenario planning)。

探討進階情境規劃技巧的文獻汗牛充棟,精彩介紹如何能想像未來,不過本文的目的是找出潛在的重要未來零點事件,不需要複雜的情境練習,也因此我建議利用簡單的2×2方格,概述未來的可能性就夠了。每格的內容要夠不一樣,指向不同的零點結果。

這個練習的關鍵是避開兩件事:

(一)你想像中的未來,只有一件事改變,其他每一件事照舊。
(二)只想著線性的變化。

我最喜歡舉的例子是經典的電視節目《傑森一家》(The Jetsons)。早在1962年,片中的幫傭已經由機器人擔任,還有空中飛車,但劇情的性別角色與工作分配,依舊是不折不扣的1962年!

延伸閱讀:《樂觀者的遠見》長期重要的事項:數據目標跟實際目標是兩回事
機器人
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葛洛夫在1997年談到,正在出現改變的指標是合理的起始點。他建議考慮3種未來的情境:

  1. 你的關鍵競爭對手即將改變。如果你只有一顆一槍斃命的銀彈,你會瞄準誰?
  2. 你的主要協力業者即將換人,生態系統不再一樣。
  3. 弄清楚「外頭」是怎麼一回事的管理能力大幅減弱。

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