學習遷移實戰分享，讓知識轉化為能力的系統方法【培訓案例分享】

文 | 沈小萌  西安斯奈特資訊科技培訓主管、羅冠華《培訓》雜誌特約通訊官、王博  梅賽德斯—賓士中國投資 職業教育培訓與認證；內容來源《培訓》雜誌10月刊

「培訓完了，然後呢？」這個問題是否常常縈繞在您心頭？在企業培訓的世界裡，我們都曾面臨這樣的困境：精心設計的課程結束後，知識卻像沙漏中的細沙一樣悄然流失，學員返回工作後，行為模式依舊故我。這不僅是對時間和資源的浪費，更是對培訓人價值的挑戰。

3位培訓領域的實戰專家，分享他們如何打破「學完即忘」的魔咒，將培訓真正轉化為工作績效的實用策略。從知識內化、作業設計，到藍領技能轉化，每一個方法都經過實踐檢驗。讓我們一起探索如何讓培訓效果不再短暫，而是能夠長久根植於員工的日常工作中！

學以致用，是企業展開培訓學習的關鍵目的。培訓人可以透過哪些方法協助學員將所學知識移轉至實際工作情境中？

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提升學習遷移力：步步為營打造持久培訓價值

文 | 沈小萌  西安斯奈特資訊科技有限公司培訓主管

學習效果不明顯，學員總是「學完即忘」，是企業培訓實踐中常見的問題。之所以出現這一現象，與多方面原因有關。第一，培訓課程的設計並沒有促成行為或者意識的轉變，也就無法有效達成培訓目標。第二，學習存在遺忘曲線，隨著時間的推移，所學容易被遺忘。因此，就會出現剛培訓完效果十分明顯，過一段時間後，學員的行為模式又回到培訓之前的狀態。三是組織缺乏督促學員行為模式轉變的制度設計，因而難以保障其行為長期固化。面對這些問題，我會採取以下三步措施，避免出現培訓效果難以留存的現象。

讓學習從被動接收到主動吸收的蛻變

我們都知道，培訓可分為知識、技能和態度類培訓，不同類型的培育目標和內容，應搭配不同的手段和方法，以促進學員行為改變，讓學習真正發生和落地。

當下，知識類培訓較為常見的進行方法，仍是以講師單方面講授為主，猶如「填鴨式」教學，留給學員啟發和思考的空間嚴重不足，很容易導致「聽完即忘」的問題，更別談讓學員將學習內容落實到具體工作中。

針對知識類培訓，不妨將講師主導教學轉變為以學員為中心，採用翻轉課堂模式，把學習的主動權從教師轉移給學生，讓他們能夠主動學習和消化吸收，深度理解學習內容並遷移。技能性培訓則可透過敏捷共創的形式，讓員工參與到技能萃取的過程中，親身體驗學習的變化並作總結，在潛移默化中改善行為。而態度類培訓可以利用世界咖啡館，讓學員在輕鬆的氛圍中，討論和反思工作問題，分享各自的經驗心得，從而找到新的行動契機。

搭建學習成果的穩固橋樑

從課堂學習到行為轉變，這中間還需要搭建橋樑以鞏固學習成果。在經營學習專案的過程中，我們多採用社群學習的形式，讓學員持續學習打卡，並提供對應的積分鼓勵，藉此讓他們鞏固所學內容，直至形成習慣。另外，操作類培訓的學習內容難以線上化，我們會結合工作內容本身設計持續連貫的線下作業，讓學員在真實的工作情境中完成作業，並由主管進行評分。透過評分結果，能夠判斷出學員是否將所學轉化為所用。

延展學習光譜，創造持久價值

當學員養成行為習慣後，培訓人還應建立相應的機制持續鞏固學習效果。學員對培訓的吸收程度各有不同，最終反映到行為結果上也會有所差異。若想拉齊培訓成果，並讓學員長久地保持行為改善，不妨借助獎懲機制激發學員動力。在執行獎懲機制過程中，常見的問題是較難把控衡量行為改變的標準。根據我的經驗，如果是技能方面的培訓，最好由主管制定標準而非培訓工作者；涉及人才發展或者領導力專案的評估標準，則應和人力資源部門或者COE領域專家中心達成共識。

延伸閱讀：阻礙學習遷移的3大原因

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設計有效作業，補足學用差距

文 | 羅冠華《培訓》雜誌特約通訊官

我曾經聽到過這樣一種觀點，員工學習和行為轉化之間存在鴻溝，且難以運用傳統的培訓思路去跨越。對此，我深感認同，也曾在工作中摸索其解決之道。如今，我已探索出一些對策，以下將結合「儲備幹部培訓專案」的實戰經驗，與大家分享如何利用「作業」這一法寶，破除學與用之間的障礙。

我所在公司的儲備幹部培訓主要包括三大環節，儲備期培養、轉正培訓，以及審核和任命。在儲備期間，我們會為員工制定學習大綱、安排線上主題培訓以及集中回饋與QA問答等一系列學習計畫，並透過「課後作業」的方式輔助培訓落地。為了更好地讓學員將所學內容儘快應用於工作中，即便是對於儲備期培養，我們所佈置的90%以上的作業都需要他們在工作情境下完成。學員完成作業後，還需通過學院與直屬主管的評核、評分，合格後才能參加轉正培訓。

經過儲備期的作業訓練，學員們已經基本具備相應的職位能力，這時正式的轉正培訓如期登場。以往的培訓課堂總是很熱鬧，但是課後效果卻不明顯。之所以如此，在我看來是因為「教」和「學」出現了脫節。為避免老師侃侃而談，學員被動接受且缺乏練習的機會，我們會再次安排訓中作業，把「學」與「習」連結在一起。

具體來說，在每一堂課結束之後，我們都會留出3～4個小時的時間讓學員做作業。並且，作業內容與課程、學員所在職位的實際情況高度相關。譬如，我們會讓儲備店總結合課上所學知識，基於自己所在店面的歷史經營資料，制定所在團隊下一階段的工作計畫。學員完成作業後，我們會隨機邀請學員直屬主管組成的評委會成員，對每位學員的作業進行評分，且此評分與學員能否畢業即晉升直接掛鉤。由於所有的作業環節都與晉升相關聯，這也就為學員主動跨越學與用的障礙提供了動力支持，同時也督促他們認真對待、完成每一次課後作業。

此外，本著「嚴進嚴出」的原則，實際培訓過程中難免會出現有些學員「未達標」的情況。對此，我們會將這些學員會分成兩類，一類是與合格線差距較大的，將被直接判定為不合格；另一類是比較接近合格線的，學員則要額外完成「定制化作業」，並需通過直屬主管和學院審核後，方可畢業、收到任命。

落地執行作業機制，不僅需要培訓人能夠基於學員實際工作需要制定適宜的作業內容，更需要邀請該工作主管積極參與到作業點評中，讓學員能夠在高效完成作業的同時確實解決工作中的難題，改善工作行為或方法。另外，我認為，與制定作業機制相比，如何推動大家支持並參與作業機制或許更為重要。

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3種方法，加速藍領員工化所學為所用

文 | 王博 梅賽德斯—賓士（中國）投資有限公司 職業教育培訓與認證

在生產製造型企業中，藍領培訓是企業培訓工作的重點，也是一項人員覆蓋廣、投入成本高、耗費時間長的業務。藍領培訓品質的高低，尤其是操作技能類培訓，會在一定程度上影響生產進度和產品品質，從而對企業生產經營造成影響。因而，我們的培訓工作目標尤為明確：透過培訓改善藍領員工的工作行為、提升技能水準，實現品質與效率提升的目標。究竟該如何真正借培訓改善員工行為？我總結了三種方法，供大家參考與借鑒。

搭建「學習島」，還原工作情境

對於操作技能類培訓來說，若想真正實現員工行為的改變，除了要求講師的授課水準較高以外，還有一個非常重要但容易被忽略的關鍵因素，即培訓環境應還原實際工作情境。培訓情境和實際工作環境越相似，員工就能越快將培訓所學運用於工作中，培訓效果也就越好。在工作間中設立「學習島」（Learning Island），就是一個非常好的方法。

學習島並不是簡單的培訓教室，而是一間包含了生產實務設備、培訓多媒體教具，以及能夠類比生產線工作職位的綜合訓練場。在這裡，培訓師不僅可以教授藍領員工學習知識和操作技能，還能以小組為單位，將生產管理相關內容融入行動導向、專案式學習活動中，在提升員工操作技能水準的同時，增強他們的團隊協作意識和能力。

此外，學習島還具備能力評估的功能，便於培訓後對員工能力進行測評。只有通過認證的員工，才可以前往產線上展開相應的工作，否則需要重新培訓。據我們觀察，在學習島接受培訓與認證的員工，能夠快速適應生產工作環境和工作節奏，還降低了因操作不熟練導致產線停機的風險。

簡潔有效的「問題導向式學習」

除了基本知識技能類培訓，如何幫助藍領員工改善工作方法，從而高效解決生產過程中可能遇到的各類問題，同樣十分重要。實際上，這也是員工和管理者們一直關心的重點話題。只有掌握應對突發狀況的策略，不斷優化工作流程和方法，才能更好地確保生產工作與產品品質的穩定性。對於「解決問題」類的培訓，我們通常會教授大家掌握問題導向式的解題思路。

此類培訓無需長篇大論，而是要化整為零，更加關注問題本身——如何預防問題的產生及尋找解決問題的方法。因此，在設計培訓課程時，內容應儘量簡潔且直接，並搭配具體、詳細的實務案例。透過剖析實際案例，追溯問題產生的原因，分享解決問題的方法，讓員工可以在短時間內快速掌握策略應對難題，自然能夠起到良好的培訓效果。

生產培訓中常用的「單點課程」（One Point Lesson,OPL），正是採用了「聚焦問題」的策略。此類培訓課程設置簡單，由具體案例演化而來，具有很強的典型性、代表性和借鑒性。培訓時間在十分鐘左右，可以靈活安排，非常方便。經過簡單培訓，員工就可以總結和提煉問題的解決方法。並且，廣泛展開「聚焦問題」類培訓，可以大大減少培訓成本，提高培訓效率。

持續追蹤效果，不斷改善行為

持續改善一詞多用於精益生產理念中。由於生產製造型業工作內容具有相關標準和規定，因此，藍領培訓工作尤其重視員工能否不斷將培訓所學應用於生產工作中。這就要求培訓人需持續追蹤培訓效果，改善員工行為。

以技能培訓為例，一次新產品生產操作技能培訓後，通常需要進行為期不少於兩週的觀察和追蹤。培訓師或管理人員可以透過產品品質自檢表（員工填寫）、員工作業觀察表（班組長填寫）、產品品質檢測表（品質人員填寫）等表單工具，對培訓的效果進行動態追蹤和綜合評估。如果發現員工技能沒有達到培訓預期要求，比如出現因操作不熟練引起產量降低、產品品質問題等，需要根據實際情況安排強化培訓，直至達到預期效果。若出現多數學員培訓效果不理想的情況，培訓師應儘快分析問題原因，並在下一次的強化培訓課程中進行優化和改善，直至達成培訓目標。

培訓的真正價值不在於課程本身，而在於學習能否真正轉化為工作能力和績效。正如本文3位專家所分享的，無論是透過重新設計學習體驗、精心設計作業機制，還是打造貼近工作情境的學習環境，關鍵都在於將「學」與「用」之間架起堅實的橋樑。培訓效果的持久留存不是偶然，而是系統工程。它需要我們在培訓設計階段就開始思考，在執行過程中不斷追蹤和調整，在培訓結束後持續關注和支持。希望本文分享的這些方法能為您的培訓工作帶來啟發，讓您設計的每一次培訓都能真正做到「學以致用」！