高績效團隊如何形成？來自企業實務的4個關鍵發現【培訓實務案例】

文｜呂豔萍 武田製藥學習賦能中心負責人，編輯：陳曉燕，來源《培訓雜誌》

一個高效的團隊，成員之間能夠相互信任、相互支援，共同追求目標。

---

前言：什麼樣的團隊，更容易創造高績效？

---

何為「團隊」？PwC資誠 Strategy& 卡岑巴赫中心創始人瓊·卡然巴哈（Jon R. Katzenbach）在《高效能團隊：打造卓越組織的方法與智慧》（Wisdom of the team）一書中提到：「團隊就是由有互補技能、願意為了共同的目的、業績目標和方法而相互承擔責任的人們組成的群體。」

可現實生活中，我們經常看到，有的團隊可以持續獲得高績效；有的卻舉步維艱。什麼樣的團隊更容易成功？團隊中的一群人是如何相互影響的？何種類型的領導更易帶出高績效團隊？對於這些問題，眾多的企業和組織都期待能夠獲得答案。

作為企業學習部門負責人，角色之一是帶領團隊；同時，又可以從學習發展的視角去看待組織績效，並為此在不同企業的業務團隊中，展開團隊型態與績效關係的系列實踐，積累客觀的數據。從這些客觀的數據中，我們能夠看到，構成較為多元化、領導力行為風格鮮明、具備高效協同性，以及組成特徵更合乎當時發展階段和市場狀況需要的團隊，更容易帶來高績效。同時，通過這些數據，我們也在嘗試幫助團隊做出更多改變。

---

Part.1 高績效團隊樣貌：2年實務觀察的4個關鍵發現

---

什麼樣的團隊更容易成功？從實際團隊診斷看跨文化領導的影響

在企業A工作時，公司迫切希望業務團隊全力投入，快速拓展市場，取得業績，然而，何種模樣的團隊更能夠取得成功？為此，我們學習發展中心和業務事業部，借助「團隊診斷—共識問題—提供回饋—評估改進」四個步驟，利用兩年時間持續觀察，追蹤業務團隊在成員構成、彼此關係、上下協同等方面的變化對於績效的影響，積累數據。

專案開啟，專案組借助貝爾賓團隊角色理論的「3C原則」，分別從Construction（團隊構成）、Composition（團隊內彼此瞭解）、Confidence（團隊自信指數）三個方面診斷業務團隊當下的形態。

專案前期，專案組和業務團隊共同分析報告、洞察現狀，一起共識團隊結構和績效結果間的關聯性，尋找可能的關鍵問題；之後，專案組基於前期的診斷和業務管理團隊一起支持業務發展。

例如，當業務團隊聚焦目標發現一兩個關鍵差距項目時，專案組一方面從領導者自身行為對於團隊的影響上入手，給予分析回饋和管理行為調整的建議，同時，協助提升他們的能力，進而成為團隊發展的諮詢顧問；另一方面，幫助業務團隊從上至下，從工作模式上尋找突破口，調整工作的方式並建立工作體系。

高績效團隊的共同特徵：數據告訴我們什麼最重要

兩年內，雖然有個別團隊因某些原因退出了專案，也有個別團隊因為領導者更替無法在數據上進行前後對照。但還是從有效的數據分析對比上，我們有了四個發現：

1. 多元化的團隊，即成員行為風格多樣化的團隊，績效達成的比例更高。
2. 領導者行為風格鮮明度高（行為風格展示的強度更強）的團隊，績效達標的比例更高。
3. 團隊組成的畫像對績效有影響，團隊組成特徵更加符合當時的團隊發展階段和市場狀況的需要時，績效結果表現得越好。
4. 團隊內部認知是否一致對績效有影響，績效達標的團隊，在「表裡不一致」上的表現，比不達標的團隊低31%。

延伸閱讀：團隊教練：組織高績效團隊的關鍵解方！【培訓趨勢分享】

---

Part. 2 高績效團隊的關鍵變數：領導者是否願意調整自己

---

團隊如何持續進化？高績效團隊的五個行動步驟

加入企業B之際，該組織正在經歷變革和轉型。在此背景下，業務團隊期待能夠順應這一變化，及時把握時機，快速突破。當業務事業部提出明確的需求時，我們學習賦能中心和業務團隊一起嘗試通過組織診斷瞭解現狀，分析預判組織未來的發展需要；同時，也期望通過重組優化組織結構，發展和培養團隊，應對市場挑戰。

此次嘗試，專案涵蓋的業務團隊更加廣泛和深入，涉及了235位管理人員以及銷售部、市場部、市場準入等四個部門，時間週期為一年，部分團隊追蹤了兩年。過程中，我們借助「共識—診斷—回饋—協助—評估」五個步驟，期望借助專案實施過程中積累的數據，指引組織做出調整。

在共識目標的前提下，首先，我們通過組織診斷，瞭解業務團隊當前的狀況，明確核心問題；其次，分析出目前組織中各個團隊的構成特點，以及帶來的工作方式的優劣勢，並得到業務團隊的認可；之後，結合團隊所面臨的挑戰，預設何種團隊構成帶來的工作方式能更好地實現績效目標，對比得出不同團隊需要作出的調整；再後，結合現有的人員狀況，調整團隊組合和行為方式，並給出行動改進措施；最終，跟進評估，前後對照得出團隊變化和績效結果之間的關聯。

為什麼相同方法，結果卻不同？高績效團隊背後的領導差異

團隊能否成功，與領導者是否能夠隨著環境的變化而對團隊做出調整有關。在企業A時，我們就從數據的變化中瞭解到這一點。當時，我們通過數據發現，對於業務團隊的領導者而言，若只關注業績目標、業務結果則「過於粗略」。管理者應該向內看，從自身思考影響團隊的方式是否合理；並向外看，觀察團隊可以採用何種工作模式推進業務才能走向成功。

在企業B實施專案時，我們更加留意觀察領導者改變與否和績效之間的關係。其中，四個二線團隊的對照情況，比較能說明問題。

專案開始之前，四個團隊起點基本相同，都能夠實現績效目標。專案推進過程中，四個團隊實施的方案和步驟保持一致，但一年後，績效結果存在差異。

回顧整個專案，我們發現，在專案正式開始的發展階段，績效表現良好的兩個團隊，其領導者對於專案的關注度和參與度都更高，也非常重視分析團隊診斷報告，並積極主動尋找學習賦能中心在團隊中落地賦能工作坊。反觀績效不佳的兩個團隊，領導者並不認為團隊的診斷分析能夠解決當下面臨的業務挑戰，而是更願意以業務結果推進的角度協助團隊，因此對於專案的參與度並不高，專案具體推動的過程中，需要學習賦能團隊不斷提醒。

績效表現良好的兩支團隊的管理者，本身的行為風格也發生了改變。從我們的追蹤觀察可以發現，隨著業務推進和市場變化，他們的領導力行為風格變得更加鮮明清晰，優勢的發揮更加符合市場的需要，同時，也很好地激發了團隊全員的能量。

反之，兩個低績效團隊的領導者不認為診斷報告給出的啟示能夠帶來績效影響，更願意按照自己的經驗行事。為了應對績效壓力，他們將自己不擅長的領導力行為調整到第一位，而且應對環境變化的速度緩慢，在績效表現上也就不盡如人意。

延伸閱讀：突破文化障礙！企業跨文化管理人才系統化培育策略【培訓實務案例】

---

Part.3 高績效團隊如何持續累積優勢：用數據支持決策

---

從領導者行為開始調整

專案實施的幾年中，我們持續收集數據，除了觀察團隊本身的變化與績效的關係之外，也通過數據給團隊提供建議和回饋，推動團隊的發展。

首先，市場的競爭環境一直在發生變化，但是業務團隊成員在一定時間內是固定的。那麼，他們的行為風格中需要調整哪些，保持和繼承的又該是什麼，才能適應變幻莫測的市場？我們的做法是，通過專案首先喚醒團隊領導者的意識，激發他們思考自身領導行為方式對於團隊的影響是什麼，以及面對團隊和市場現狀應該調整何種工作方式，進而帶動團隊做出改變。

其次，專案數據已非常清楚地說明，多元化構成、領導力行為鮮明的團隊，績效表現更好。

因為團隊多元化更易形成包容性，也更易接納彼此的特點，取長補短；鮮明的領導力行為風格辨識度高，更易促成知行合一，形成合作關係。

多元化團隊與鮮明領導風格更容易創造高績效

如何才能形成團隊的包容性，允許多元化和多種聲音的存在？如何提升領導力行為的鮮明度？我們通過團隊診斷分析數據，讓大家意識到多元化和領導力鮮明度對於團隊意味著什麼，接下來再借助每個團隊的自我報告，對照目標業務挑戰和市場需要，明確指出每個團隊的優劣勢以及對於績效的影響，隨後讓團隊管理者引導和推進成員的工作方式。

當然，工作方式的調整並非翻天覆地，而是盤點團隊中人員的現狀，清楚如何發揮優勢、彼此彌補缺陷。若部分團隊成員在自主行為上沒有太大調整空間，則可以借助不同的工具、流程、系統給予支援。

再次，組織上下認知一致性和協同性高的團隊，績效表現更好。問題是，如何做才能達到這樣的效果？我們在專案中分兩步進行設計：第一步，基於團隊診斷報告，讓團隊成員面對面，先認識自己，再審視他人對自己的看法；第二步，讓大家共同分享，「我看我和他人看我的不同」，增強彼此的認知程度，建立高品質的互信關係。

人與人之前的互信程度越高，協同性就越強，團隊的活力就會呈現出來。當然，這種「互相看見」無法通過一次就能實現，需要多次。

延伸閱讀：掌握高績效敏捷團隊的7個關鍵特徵【敏捷管理手札】

---

結語：如何把差異轉化為合作優勢

---

麥肯錫諮詢專家史考特‧凱勒（Scott Keller）、科林‧普林斯（Colin Price）曾說過：「沒有了人，組織就失去了生命力，剩下的只是樓房、系統、存貨。」組織是一個複雜的，由人和機制串聯在一起的系統。要想讓團隊在這個複雜的系統中增加成功概率，無法依靠某個個體的力量，也不是某個機制就足夠發揮作用，而是要綜合多種因素看待團隊，理解團隊中每個個體如何互動、建立連結，將目標在過程中落地轉化。在實施專案的過程中，學習發展團隊也需要有耐心，在整體的規劃下，採用多元配套作法，持續觀察，搜集數據，讓數據以相對客觀的事實給出答案。