突破文化障礙！企業跨文化管理人才系統化培育策略【培訓實務案例】

文｜葉庭君 DDI 亞洲區高級副總裁，編輯：宋琳，來源《培訓雜誌》

企業可以系統化培育為核心，以開放合作為引擎，鍛造出既懂本土運營、又具全球視野的精英管理隊伍，推動組織在激烈變化的國際市場中破浪前行。

在全球化的浪潮下，跨文化已成為眾多企業開拓市場、尋求增長的戰略性選擇。然而，跨文化之路並非一帆風順，企業不僅需要因應海外市場的政策法規和激烈的市場競爭，還要克服文化差異和各類人才管理難題。

根據DDI「2025全球領導力展望」最新調研資料（以下簡稱「調研資料」），我們得以深入分析企業跨文化過程中面臨的人才管理挑戰，並探討系統化的跨文化領導者培育策略，為企業在海外市場穩健前行提供有力支撐與成功保障。

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Part.1 文化差異成為跨文化關鍵挑戰

當前，企業跨文化動機紛繁複雜，既包括內部驅動力，諸如尋求海外第二增長曲線、推動內部轉型升級及創新需求等；也涵蓋外部環境的促使，例如透過海外建廠削減出口成本，或更好地服務於日益全球化的客戶群體。不論何種原因，跨文化已成為一股炙手可熱的潮流。

然而，「調研資料」顯示，企業在揚帆海外的征途中遭遇重重挑戰，其中首要四大難關分別是：法律法規與政策環境不同、文化差異及在地化經營難題、人才團隊全球化能力欠缺，以及市場與競爭環境的不確定性。

此外，德勤(Deloitte) 對全球併購案例的深度剖析揭示，53%的併購失敗歸咎於整合不力。而在這些整合失敗的案例中，44%源於文化不相容。

顯然，文化差異成為企業跨文化過程中不可避免的重要議題。例如，儘管某些地區經濟發展水準相對較低，但人們的工作態度並不會因為經濟落後，就必然展現出強烈的工作熱忱。又如，歐美員工可能對團隊活動、激勵大會等管理方式，感到冷淡甚至認為幼稚。這些現象背後，映射的是不同文化體系中價值觀的迥異、工作模式的多樣，以及激勵機制的差異等。

那麼，文化差異究竟會如何重塑領導者的管理實踐？實際上，它給領導者帶來了諸多管理挑戰，甚至可能帶來偏見。

比如，由於對當地文化的誤解，領導者可能會錯誤地對員工貼上「懶惰」的標籤，而這種偏見在實際工作中極易削弱溝通效率，阻礙團隊達成共識，最終拖慢管理效率。因此，如何使跨文化人才有效因應管理文化的差異，克服由此產生的種種管理難題，成為了企業培育跨文化領導者的核心所在。

DDI認為，企業培育成功的跨文化管理人才需採取系統化策略，總結而言分為四大步驟：建立成功典範、識別高潛力人才、高速培育賦能以及評鑒人才勝任程度。

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Part. 2 跨文化領導者需要哪些能力？建立成功典範的3大核心面向

建立成功典範，關鍵在於界定跨文化管理人才必備的知識結構、核心能力、經驗背景及潛在資質等。其中，DDI將成功的跨文化領導者在因應各種挑戰時，所展現出的關鍵能力歸納為三大核心維度：業務管理、團隊管理以及自我管理能力。

業務管理能力

領導者需深諳目標國家的法律法規、政策導向及文化背景，同時精準評估潛在風險。這要求他們不僅具備建構戰略夥伴關係、做出運營決策、推動戰略落地及有效管理風險的能力，更需擁有全球視野，以靈活因應文化差異帶來的管理挑戰。

團隊管理能力

領導者需引領團隊、建立信任、贏得認同，並重視團隊多元化，促進跨部門協作。同時，他們還應巧妙平衡企業核心價值觀與當地文化特色，並找到兩者之間的和諧共生點。例如，當企業推崇「全力以赴」的工作文化，而當地員工可能傾向於工作與個人生活嚴格區分時，領導者就需要智慧地在企業理念與本土文化之間架起橋樑，防止文化衝突削弱團隊凝聚力。

自我管理能力

適應力、抗壓能力及成長型思維對於跨文化領導者來說至關重要。跨文化之旅意味著他們將面對語言、文化、生活方式等多方面的全新挑戰，可能需要迅速適應不同的工作節奏、飲食習慣及社交模式。因此，擁有高度韌性的領導者能夠更好地因應可能遭遇的文化衝擊與心理壓力，保持穩健前行。

不過，「調研資料」顯示，領導者在評估上述能力時，存在明顯的重視度偏差。他們更傾向於將全球視野、風險管理和運營決策等直接關聯業務的技能視為重中之重，而把多元化思維、價值觀領導、溝通技巧和抗壓能力等與文化適應緊密相關的能力置於次要地位。這種認知上的不平衡，可能會成為企業國際化進程中的隱藏障礙。

此外，成功的跨文化管理人才畫像不僅限於能力範疇，還廣泛涵蓋知識、經驗和潛力。

領導者需精通目標國家的技術標準及文化背景等專業知識，同時擁有跨國專案或海外工作實戰經驗，這些都將極大促進他們在國際舞臺上大放光彩。更重要的是，領導者還需展現出諸如堅韌不拔的學習態度和持續發展潛力等特質，這些內在素質將是他們在因應海外複雜環境時保持競爭力的關鍵所在。

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Part.3 如何找到對的人？跨文化高潛力人才的識別與評估標準

界定清晰領導者畫像後，接下來的關鍵步驟即識別並鎖定那些具備所需能力的高潛力人才。一般來說，潛力評估可以分為兩大方面。

一是設定門檻標準，涵蓋語言能力、家庭支援、個人意願及過往績效等多個維度。語言能力是跨文化工作的基礎門檻；家庭支持則是確保領導者在海外派駐或長期出差時順利適應的重要因素；個人意願同樣不可或缺，因為只有真正渴望並勇於接受挑戰的人才，才有可能在海外環境中脫穎而出。此外，過往的績效表現也是衡量高潛力人才業務能力的重要參考。

二是制定選拔標準，這是對能力和潛力的雙重考量。潛力被視為未來能力的基石，擁有高潛力的人才更易於透過培育達到跨文化的標準。當高潛力人才透過上述初步篩選後，企業可以採用多樣化的測評方法來深入評估其能力和潛力，並利用九宮格模型進行視覺化排列，以便直觀判斷哪些人才能夠即刻勝任跨文化任務；同時，還可以從部門或組織層面進行分析，識別哪些部門在跨文化人才儲備上更為豐富，以及部門內哪些人才已具備立即跨文化的條件。

最終，結合測評結果，企業可以為篩選出的高潛力人才建立個性化檔案，並量身定制「一人一策」的發展計畫，助力其實現職業成長和跨文化目標。

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Part.4 從培訓到實戰：3軌並行加速跨文化管理人才養成

「調研資料」指出，人才與團隊的國際化水準是企業海外拓展的首要挑戰。因此，加速管理人才發展，尤其是提升其國際化能力，成為培育的核心所在。而要做到這一點，需要遵循一個原則——先鞏固根基，即強化國際通用的管理技能、業務協作能力及團隊管理方法；再平穩過渡，側重培育跨文化溝通與深度管理能力等。

在培育跨文化管理人才的過程中，建議採取賦能培育、應用實踐、個性發展三軌並行的策略。

唯有將這三者緊密結合，形成系統化、協同化的培育體系，才能孕育出能夠引領企業成功揚帆海外的精英管理團隊。

能力築基，提升綜合管理效能

這是扎穩人才能力基礎的關鍵環節，其核心在於助力人才掌握國際通行的管理業務技巧、團隊協作方法等。以管理決策為例，國際上高效的決策流程通常包括這些步驟：先明確問題、再搜集資訊，進而分析解讀、提出解決方案，並在對比各方案後制定行動計畫。這一系列流程，能夠有效提升領導者在國際環境中的工作效能。

此外，在人才跨文化前後的「順利轉換」階段，需著重培育其跨文化溝通與管理能力。DDI透過深入觀察過往合作過的跨文化企業，發現企業對跨文化溝通與管理課程的需求尤為突出。然而，鑒於各國文化千差萬別，這些能力的提升並非一蹴可幾，需依託系統化的工具和方法。DDI與全球語言及跨文化管理專業機構Berlitz攜手，共同研發出了文化導向測評工具，圍繞溝通方式、思維方式和自我意識三大維度，助力管理者深入理解並適應文化差異。

以思維方式為例，有些國家的思維傾向是歸納式的，即他們習慣從具體細節出發，逐步概括出總體結論。這種思維方式與我們領導者所熟悉的演繹式思維（即先闡述整體框架，再逐步深入細節）存在明顯差異。

因此，領導者需要透過培訓來認識並理解這種思維差異，以及學會如何與具有不同思維方式的人進行高效溝通。另外，在自我意識方面，有些國家的文化提倡等級制度，這對於宣導平等觀念的領導者來說，需要特別注意避免在溝通中使用命令式的語言，以便讓當地員工能夠毫無顧忌地表達他們的真實想法。

在文化導向測評過程中，跨文化管理人才透過對比自身與目標國家的文化取向，能夠清晰地瞭解兩者之間的差異。一旦具備了這種自我覺察的能力，便可著手進行必要的調整。整體來說，針對文化差異點，跨文化管理人才可以探討如何與當地團隊有效融合，建立穩固的信任關係，並研究怎樣依據不同的文化背景實施靈活的領導策略。總之，人與人之間的差異是客觀存在的，關鍵在於如何將這些差異轉化為團隊優勢，從而建構一個多元化且高效的工作團隊。最後，在深入理解文化差異的基礎上，進一步思考如何尋求企業核心價值觀與當地文化之間的平衡支點，從而建立長效、順暢的溝通與管理環境。

實戰演練，促進學用轉化

提供跨國專案等實戰平臺，能夠推動人才在真實的工作環境中歷練成長，積累寶貴的實踐經驗。因此，「應用實踐」是加速跨文化人才培育的關鍵環節。僅僅參與培訓學習遠遠不夠，學員還需積極與跨文化國家的同事建立合作，透過組建任務小組，在實踐中應用和提升相關技能，有效遷移所學知識。

「一人一策」，讓學習全面「著陸」

針對每位高潛力人才的獨特優勢與發展需求，我們應量身定制其個性化的成長路徑，透過「一人一策」實現「因材施教」。例如，某位高潛力人才雖無明顯能力短板，但在跨文化協作、語言技能及法律法規知識上尚存在提升空間。因此，其發展計畫應包括語言及法律法規學習，安排參與海外建廠、新品推廣或跨國團隊協作等實際專案。

「一人一策」的發展計畫需遵循四個核心要點。首先，以應用為導向，設定清晰的任務目標；其次，能力發展要兼顧強項與弱點，既發揮自身優勢又彌補不足；再者，明確具體的應用場景，確保計畫具有實操性；最後，清晰定義成功標準，以便追蹤與衡量發展成果。只有這樣，才能制定出既具體可行又可追蹤衡量的發展計畫。

另外，為確保個人發展計畫有效落地，輔導環節同樣重要。我們鼓勵高潛力人才、其上級主管及外部專業顧問三方共同參與計畫的制定與實施過程。透過組織中期和期末彙報，既體現企業對人才發展的高度重視，還能有效追蹤發展進度，確保計畫按既定目標順利推進。

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Part.5 培育成效如何驗證？跨文化人才的綜合評估與持續發展

完成高潛力人才培育工作後，需對其進行綜合性的評估，以驗證他們是否具備跨文化相關能力。評估標準聚焦兩大維度：一是過去兩年的工作績效；二是個人知識、經驗及能力的全面成熟度，即「成功典範完備度」。鑒於潛力特質相對穩定且前期已評估，在這個階段則無需重複考量。

評估結果可以為企業進一步培育人才提供重要參考。若某人才在知識與經驗層面已滿足跨文化要求，而在跨文化溝通與管理能力上差強人意，則仍需根據個人發展計畫，在正式跨文化前繼續深化提升其短板。

總之，透過出庫前的綜合評估，以及利用九宮格動態對比法，我們可以清晰地看到人才發展前後的顯著變化與進步，以明確其是否具備派遣資格；同時，精確指出其上任後需繼續強化的領域，確保跨文化管理人才在國際舞臺上具備強大的競爭力。

現今跨文化已從「規模擴張」邁向「深度融入」的新階段，而國際化人才戰略的成敗直接關係到企業能否跨越文化鴻溝、實現長效發展。基於跨文化管理人才「四步走」的系統化培育策略，企業能夠建立全生命週期的人才管理閉環。未來，企業可以系統化培育為核心，以開放合作為引擎，培育出既懂在地營運、又具全球視野的精英管理隊伍，在變動的國際市場中穩健前行，書寫從「走出去」到「融得深」的嶄新篇章。