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文 | 劉沁、倪蓮 CSTD人才發展平臺 2024-02
為支持公司數位轉型、培育數位人才，以支持戰略目標實現，TCL針對數位先鋒及數位轉型中心的夥伴展開數位人才養成專案。專案結合外部高品質的數位培訓內容和實戰結合的創新培育模式，助力數位戰略轉型。整個專案為期6個月，透過「3E」工程（賦能、實踐、建制），讓學員「學中做，做中學」，快速提升數位轉型能力。最終培養出140多名數位人才，累積4套數位人才培育機制，產出8個數位實戰議題，在公司上下建立數位轉型文化。
【培養對象】TCL 華星數位化先鋒及數位轉型中心夥伴
專案背景：數位轉型變革，人才先行
TCL華星光電技術有限公司（簡稱「TCL華星」）成立於2009年，是一家專注於半導體顯示領域的創新型科技企業。作為全球半導體顯示龍頭之一，TCL華星以深圳、武漢、惠州、蘇州、廣州、印度為基地，擁有9條面板生產線、5大模組基地，投資金額超2600億人民幣。
隨著全球數字經濟的迅速發展，數位轉型正在改變許多行業和企業的運行，產業內各方紛紛加速數位轉型，透過數位化賦能業務。在這樣的背景下，為支持公司全球領先願景實現，助力公司實現目標，提升公司數位應用水平、推進公司運營模式的數位轉型已成為當下緊急且重要的選擇。數位轉型能夠幫助公司快速建立更為匹配、靈活、柔性和可擴展的組織運營模式、啟動組織活力，用數位的技術手段裝備自己，能更從容地應對外界變化。
為此，公司確定了與數位變革緊密相關的六大領域：研發、製造、供應鏈、財務、人力資源以及戰略，作為先鋒隊，並特別成立數位推進辦公室，簡稱「數推辦」，負責六大領域的數位轉型工作。
變革轉型，人才先行。組織的變革發展，人才梯隊的建置是至關重要的。為確保六大領域成功轉型，我們需要從各領域選取數位先鋒人員，負責推進本領域內的數位變革；並選定數位專家，負責規劃數位變革藍圖為業務數位變革提供指導建議。但由於公司內部第一次進行數位變革，缺乏相關成功經驗和數位專家，公司內部對於數位的理解程度較低，業務參與度有限。
針對這些障礙，我們前期進行了戰略拆解，以及針對重點人才的數位能力測評和訪談調查，從戰略、能力、問題和行為四大維度進行全面分析，明確公司數位轉型要重點解決「如何推動組織間的協作、內部成員認知轉換困難、部門工作如何用數位進行改善、實際工作與所學內容如何連結」等一系列關鍵問題，同時也確定了「數位化不是技術變革，而是企業的全面變革，需要整個企業各領域支援」的理念。這個過程中需要業務數位人才以及所有員工的支持，至此，變革路徑已經十分清晰，就是要透過人員的養成，引領變革，帶動組織變革。
因此，為引領公司數位變革，深入各部門單位，培養相關數位轉型人才，公司特別展開此次數位人才「旗手」訓戰專案。專案明確了3個目標：
- 建立數位人才隊伍，完成約60位數位人才「黃金選手」、80多位數推辦成員的培育，產出1套符合TCL實際需求的數位人才能力模型/體系，為持續養成內部人才及制度建立基礎。
- 產出6件數位創新設計方案，在部分單位進行重點測試，解決實際工作情境的難題，取得示範效應，引發更深度的變革。
- 透過該專案影響公司各階層，建立數位變革文化氛圍，提升全員對於數位變革的理解程度，引領數位變革，吹響數位轉型的號角。
專案設計：讓數位化從知道到做到
專案採用高品質的數位培育內容和訓戰結合的創新培育模式，動靜結合， 雙線並行，以訓促戰，解決業務數位化難題，助力數位戰略轉型。
1. 靜態「數位能力提升」
圍繞使用者體驗、流程體驗等六大數位職能，結合學員實際情況分階層、能力提供高品質數位課程，系統建構數位化的理論知識體系。
2. 動態「實務難題解決」
選擇工作中實際遇到的數位難題作為創新研究課題，結合雙鑽模型，採用數位化車庫創新方法論展開問題解決研究，以「發現正確的問題，用正確的方法解決」的理念，透過兩輪發散收斂研討解決方案。
專案在運營模式上採用固定作戰單元 PK 制，以小組為單位展開賦能和數位化創新研究，並在研究過程中設置兩輪評審，以賽帶練，增強訓戰趣味性和價值感，激發學員動力及促進成果達成。
「學中做，做中學」實施3階段：賦能、實施、建制
整個專案為期6個月，分為賦能、實踐、建制三階段，統稱「3E」工程，讓學員「在學中做，在做中學」，快速提升數位化轉型能力。
階段1、賦能階段 Empower
專案透過三次授課，系統講授流程、敏捷、企業框架等數位轉型理念，建構數位化知識體系。課程設計邏輯參照01721小迴圈，0-課前設置課前學習任務，1-課中針對業務人才和數位專家分層分級授課，72-課後發佈小組實踐作業，1-最終透過課程總結理論考試檢驗學員學習效果。
透過高密度的學習，學員們不僅瞭解到新時代企業數位轉型變革與創新的發展趨勢，還從流程、敏捷企業架構、戰略思維等方面學到先進的理念和知識，開闊眼界、更新理念，提升創新管理、資料應用等多維度的能力。
階段2、實踐階段 Experience
創新引入戰隊PK模式，激發學員滿滿鬥志。組建11個戰隊針對業務痛點選題，設計數位化解決方案：
- 賽前透過小組結合數位年度規劃，從業務中募集55個待解決的數位難題，最終經過多輪評審選定11個課題，組建起11支戰隊。
- 賽中通過初賽、路演、決賽，階段性邀請公司高階主管作為檢核評委。各小組一共完成120多場工作坊、140+場訪談調研、100+場組內調研，透過初階設計和細化研究兩階段，最終產出11個課題的完美體驗圖、商業畫布和MVP可行性驗證，其中6個小組通過評審進入公司立案。
階段3、建制階段 Enhance
透過對專案的複盤總結，專案最終彙整出數位人才評價機制、數位人才培育資源體系、數位人才培育體系、數位化創新課題運作機制四大機制，為專案繼續累積寶貴經驗。
除了團隊的發展，個人的成長也同等重要。為了更好地促進學習轉化，確保學習效果，過程中透過課程測試、積分體系、制定挑戰性任務等方式跟進學員的學習成果，透過個人實踐案例答辯等方式檢核所有學員最終的學習、實踐轉化成果。
此外，為了在全公司營造數位轉型的文化氛圍，我們向公司全員及高階主管推動提升數位化意識的公開課程/大講堂，進行全民微課及線上知識競賽，定期發送文化宣導郵件，讓員工學習數位化。
專案挑戰
作為首個公司內數位人才培養專案，專案展開過程中遇到了許多挑戰和問題，選取2個主要挑戰為：
挑戰1、參訓人員眾多
因為是首次在公司全範圍展開數位變革，公司內數位人才缺口較大，除了推動數位變革的數位專家能力需進一步精進外，也需要培育大量數位人才以在公司內部推動數位轉型，故本次專案人員達到140多人，如何保障學習效果、保障每個人的參與對於專案展開來說是不小的挑戰，專案組採取了以下3點措施：
- 分層分級培養
分為初階和進階兩類課程進行賦能，對不同基礎的學員展開不同深度的課程，以符合所有學員的學習需求。 - 設置班級委員制
選取積極主動的學員作為班級委員，透過班長、組長、學委管理班級，監督和帶動各小組學員學習，以保證學員參與度與學習效果。 - 獎勵優秀學員帶動學習氛圍
獎勵先進，選取各單位數位核心人員以及數位基礎較好學員，重點關注、重點培養，激勵表彰，以帶動其他學員學習動力。
挑戰2、課題學員參與度有限
因每組成員較多，課題研究階段容易有部分學員參與度不夠的情況，為改善這一情況，專案組主要採取了以下措施：
- 採用階段性彙報
對專案的關鍵節點設置彙報機制，隨機抽取小組成員進行彙報，以保證所有學員都能參與在課題研究過程中，瞭解課程研究進度情況。 - 配備小組教練，引導參與
為每個小組安排課題研究教練，對小組分工、小組課題展開、小組進度提供建議，並即時觀察小組各成員情況，提供回饋，對參與度較低的成員予以關注，並引導其參與到課題研究的過程中。
數位能力提升的3個顯著成效
一、能力提升效果明顯
培育了140位數位人才，經學員能力前後測對比資料及問答結果可見，數位化人員能力顯著提升，平均分數從訓練前的0.84提升至2.9（4分制）。
二、業務影響初見成效
產出8個數位實戰議題，在提升人效&良率&產能、降低成本將產生巨大影響，單專案人效提升可達30%、降低庫存成本5%。
三、機制文化已成規模
透過26場公司數位大講堂、公開課及3場變革文化推廣活動，涵蓋約1萬餘人，建構公司數位變革文化。產出一套數位人才能力模型和數位人才培育及評價機制，形成數位化創新議題運作機制。
持續養成數位人才，助力數位轉型！
一期專案展開完成，專案仍需進一步優化完善。在二期專案的運行過程中，專案組將採取以下優化措施：
- 數位人才培育與公司晉升機制進行串聯
數位化需要在公司的關鍵業務領域深化紮根，離不開業務人員的推動，這就要求關鍵業務領域的人員具備數位能力，僅透過人才培育專案成本高且費時久。專案組計畫透過將數位人才培育與公司晉升機制串聯，將數位化的學習作為晉升的門檻條件，以激發關鍵人員學習數位的動力，並且能夠讓每位員工都成為數位化學習的第一責任人，由人發組提供完善的數位化資源。 - 優化數位人才選拔與領導力人才培育專案結合
把數位培育內容融入領導力專案中，將優質的領導力儲備人才作為數位人才選拔庫，優化人員選拔機制，為數位變革源源不斷地輸入優質新生力量。
數位轉型，卓越共贏！
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