ESG轉型4階段完整攻略，永續轉型的3大核心任務與實戰方法【顧問營業中】

營業顧問 | 鍾添旭 Terry，內容整理：太毅國際數位內容部

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當 ESG 成為企業經營的核心主軸，許多人資工作者正面臨一個關鍵問題：在這場席捲全球的永續轉型浪潮中，HR 究竟扮演什麼角色？是被動的配合者，還是推動者？

現任中華民國品質學會永續人才培育委員會主任委員，並為永續國際顧問公司創辦人兼策略長的 鍾添旭 Terry 老師，憑藉其在 ESG 領域的深厚實務經驗，為我們揭示了人資部門在永續轉型中的關鍵地位。正如他所言：「ESG 的落地，不是靠一個永續長或報告團隊能完成的，而是要靠整個組織都有意識地去行動。而 HR，就是那個可以設計制度、創造對話、連結人與任務的人。」

本文將深入探討人資在 ESG 轉型中的三大核心使命，並提供實務可行的人才策略框架，協助人資工作者從「旁觀者」轉變為「設計師」，成為企業永續轉型不可或缺的推手。

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Part 1. 重新認識 ESG人資的戰略定位與價值創造

ESG 不只是合規，更是組織轉型的催化劑

許多人資工作者初次接觸 ESG 時，往往認為這是環保部門、法遵單位或永續長的責任範疇。然而，這種認知正是限制人資發揮影響力的根本原因。

ESG 的本質是什麼？ 它不僅是一份報告書或一套法規要求，而是一場「整體企業的轉型」。這場轉型會改變企業的營運方式、管理邏輯，甚至重新定義績效衡量標準與成功指標。而所有這些變化，最終都會落實到每個部門主管與員工的日常行為中。

人資的獨特優勢 在於其天然的連結能力。ESG 談的是企業與環境、社會、治理的關係，而人資每天處理的招募、培訓、組織發展、價值觀建立，本質上就是在管理「企業與人的關係」。因此，人資其實早就在實踐 ESG 中的「G」（治理）和「S」（社會責任）。

Terry 老師分享了一個製造業的實務案例：「他們開始做碳盤查時，HR 一開始覺得自己幫不上忙，因為這是工程部門的專業。但後來他們做了一件事：由外部顧問教工程部門學『什麼是碳排』，HR 則把這個內容設計成新進員工的培訓單元，請工程部的人來教學，還把相關知識納入職能模型。這樣一來，HR 沒有改變技術內容，但卻成功把碳意識『帶進整個組織的學習系統』。」

這個案例完美詮釋了人資的價值創造模式：不是插手做 ESG 的技術內容，而是用自己擅長的方式去推動 ESG 文化。

人資在 ESG 轉型中的3大核心任務

根據 Terry 老師的實務經驗，人資在 ESG 轉型中承擔三項關鍵任務：

第一項任務：設計能看見能力缺口、補齊素養的制度

這項任務聽起來像大戰略，但其實許多人資早就在做類似的工作，如職能模型建立、績效制度設計、教育訓練盤點。現在需要做的，是有意識地將「ESG 素養」這一塊加入現有制度中。

實務操作重點包括：

• 重新盤點職能模型，識別 ESG 相關的能力缺口
• 建立 ESG 職能對應指標
• 將永續相關技能納入進階訓練規劃
• 在 KPI 中加入與永續表現的連動指標

第二項任務：創造文化發生的空間與節奏

文化不是貼一張標語、辦一場講座就會自然生成的，它需要「空間」和「節奏」。

「空間」是讓 ESG 話題有機會出現在日常中的場域，可能是每月部門分享、跨部門共創提案競賽，或午休時段的小型對談會。「節奏」則是建立預期性的參與頻率，讓參與從被動變主動，從「應付」轉為「想投入」。

Terry 老師提到一個「永續午餐會」的成功案例：「每個月邀請一個部門輪流分享他們怎麼在本職工作中連結到 ESG。時間不長，30 分鐘，吃個三明治、喝杯咖啡、聊點任務，結果反而變成大家最期待的時段。這就是文化從『人與人之間』長出來的過程。」

第三項任務：翻譯抽象的 ESG 語言，讓部門聽得懂、做得來

這是人資最擅長的專業技能之一。人資天生就是「翻譯者」——把策略翻譯成職務、把抽象翻譯成績效、把願景翻譯成制度。針對不同部門的翻譯策略：

• 財務部門：「ESG 不是額外任務，而是要懂得如何揭露風險與非財務資訊」
• 業務部門：「ESG 任務就是用客戶聽得懂的語言，傳達永續價值，影響採購決策」
• 人資部門：「我們不是旁觀者，我們是價值觀的內嵌者」

只有讓各部門聽得懂、接得住、做得來，ESG 才不會永遠只是永續部門的事。

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Part 2. ESG轉型的4階段地圖：人資的分階段策略佈局

診斷企業現況：你在轉型的哪一站？

許多人資工作者經常困惑：「我們企業到底處在 ESG 轉型的哪個階段？」了解階段定位不僅有助於制定合適的策略，更能避免「用錯方法做對事」的窘境。Terry 老師將 ESG 轉型分為四個漸進階段：啟動期、整合期、轉化期、落實期。每個階段都有其獨特的挑戰與核心任務。

啟動期：種下共識的種子

階段特徵：組織最常說的話是「我們知道 ESG 很重要，但還不知道怎麼開始」。可能只有永續長在忙碌，其他人抱持「不關我的事」的心態。

人資核心任務：不是馬上推制度，而是要「種下共識的種子」，讓整個組織開始對齊方向、建立基礎素養。

實務策略：

• 辦內訓分享「為什麼全世界都在做 ESG？」「這跟我們公司有什麼關係？」
• 舉辦「部門 ESG 連結對話」，讓各單位自己找出可以開始的地方
• 重點不是做出結果，而是種下意識與動機

ESG 轉型的起點，不是制度上路，而是信念發芽。

整合期：建立參與的方法與流程

階段特徵：企業已開始做碳盤查、寫 ESG 報告書，但推動時感覺「散散的」、「推不動」，有一堆資訊和政策，卻缺乏整合。

人資核心任務：整合制度、補齊流程、培養能力，最重要的是「讓每個部門知道自己該怎麼參與」。

實務策略：

• 為每個部門設計「ESG 參與指標樣板」
• 將「參與 ESG 行動」納入績效對話環節
• 建立跨部門的 ESG 專案協作機制
• 設計部門主管的 ESG 領導力培訓

Terry 老師分享了一個科技設備公司的成功案例：「他們推 ESG KPI 時，原本只有環安部門有指標，其他部門完全『佛系』。後來 HR 出手，幫每個部門設計參與指標樣板，像是採購可以評估供應商、行銷可以追蹤綠色活動點擊率，大家就有方向了。」

永續推不動，不是因為人不想動，而是流程沒讓人動起來。

轉化期：從表面參與到內在認同

階段特徵：大家有在做，但感覺還是表面功夫——辦了很多永續活動，但員工覺得是打卡任務；有 ESG 專案，但沒人記得初衷。

人資核心任務：讓 ESG 變成大家自然而然的語言與行為，從「做」轉向「信」。

實務策略：

• 設計「ESG 故事牆」：讓員工分享自己的永續行動故事
• 辦文化週活動，創造有感的參與體驗
• 推動跨部門共創提案競賽
• 建立員工自主設計的 ESG 行動挑戰

ESG 故事牆實務案例：一家科技公司在員工餐廳旁設置故事牆，讓員工匿名或具名分享每週做的永續相關事情。從「提醒廠商減少包材」到「提議開會用電子白板」，這些小故事印出來貼上牆，每週更新。久而久之，同事間開始互相詢問、彼此鼓勵，文化自然發酵。

文化的起點，不是行動規則，而是行動意願。

落實期：ESG 成為核心競爭力

階段特徵：ESG 真正成為核心競爭力，公司參與 CDP、EcoVadis 問卷，導入 SBTi、TCFD，並思考「ESG 除了合規，我們能創造什麼差異？」

人資核心任務：建立 ESG 人才發展計畫、培育永續領導梯隊、設計薪酬與永續目標的連結制度，協助董事會建構永續治理與人才風險管理。

實務策略：

• 建立永續人才發展藍圖
• 設計高階主管 ESG 領導力認證
• 建立永續專業職涯發展路徑
• 將 ESG 表現與薪酬獎勵深度連結

企業能走多遠，不只看 ESG 部門的力道，而是 HR 有沒有把這件事變成整個組織的日常節奏。

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Part 3. ESG 人才策略：從盤點到培育的系統性方法

重新定義「ESG 人才」不只是專家，更是參與者

許多 HR 在思考 ESG 人才需求時，第一個想法往往是「我們需要找什麼樣的專家？」然而，這種思維模式可能會限制人才策略的廣度與深度。Terry 老師提出了人才分類觀點：任務型專才 + 組織型參與者。

任務型專才：直接具備 ESG 技術專業的人才，如碳盤查、能源管理、永續報告撰寫、GRI、TCFD、供應鏈評估等專業領域。這類人才目前市場稀缺，且競爭激烈。

組織型參與者：在日常工作中能實踐 ESG 價值的人才。例如：

• 採購人員懂得導入 ISO20400 永續採購指南，用 RBA 或 ESG 績效評估供應商
• 財務人員知道如何協助 TCFD 財務揭露
• 工程師願意記錄碳排數據，協助優化生產流程減碳

Terry 老師強調：「不是每個人都要懂 ESG 技術，但每個人都能成為 ESG 的一雙手。」

他分享了一個食品業的啟發性案例：「他們不是從找碩博士開始，而是問部門主管：『有沒有誰最近主動提出永續相關建議？』結果找到一位倉儲主管，自己發起冷鏈節能計畫，沒人指派，但做得超有成效。HR 後來設計內部『永續倡議人』制度，這位主管就變成第一屆種子講師。」

組織裡最好的永續種子，往往不是你外面找來的，而是你看見的那個人。

延伸閱讀 | ESG與SDGs的融合之路：人資主管的使命與挑戰

ESG 人才盤點的3層次架構

面對 ESG 人才盤點的挑戰，Terry 老師提供了一個實務可行的三層次架構：

第一層：知識與意識層

盤點重點：員工是否知道什麼是 ESG？知道公司正在做什麼？知道自己部門怎麼連結這些議題？
常見問題：很多公司在這裡就卡住了。辦了永續訓練，但內容全講政策，沒人聽得懂。

解決策略：

• 設計「部門任務對應講座」，讓業務部談永續金融產品、客服部談社會包容與弱勢協助
• 開發角色化教材，讓每個職能都能找到自己的 ESG 入口
• 建立部門對話機制，定期討論 ESG 與日常工作的連結

第二層：能力與方法層

盤點重點：主管與員工是否知道怎麼把 ESG 具體做出來？

評估面向：

• 採購部門是否知道怎麼設定供應商稽核條件？
• 製造部門是否有 SOP 記錄碳排？
• 財會是否知道哪些 ESG 成本要揭露在報表中？

培育策略：

• 開發實務操作手冊
• 設計內部工作坊
• 建立職務導引模組

第三層：態度與文化層

盤點重點：員工是被交辦才做？還是願意主動提案？會不會彼此鼓勵、感染、分享？

觀察指標：

• 主動提案的頻率與品質
• 跨部門協作的意願度
• 同事間的相互影響與學習

文化培育策略：

• 設計「ESG 行動牆」，完成小任務就貼貼紙
• 每週選出「行動之星」，在員工餐廳公告
• 建立榜樣示範機制，用可視化場景激勵參與

這三層能幫助 HR 畫出「我們目前在哪裡？缺口在哪？要補的是哪一段？」

立即行動的3步驟建議

對於想要立即開始 ESG 人才盤點的 HR，Terry 老師提供了三個具體的行動建議：

• 第一步：搞清楚永續部門目前的任務痛點，了解最急需的人才類型與能力要求。
• 第二步：找出各部門與 ESG 的連結，包括現有資源、潛在貢獻點、需要的支援。
• 第三步：識別願意參與、願意分享的員工，讓他們變成文化的第一波影響者。

HR 的任務，不只是找人到位，而是讓人有位。你要做的，是設計一個舞台，讓他們可以被看見。

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結語：從配角到推手的角色轉換

在這場 ESG 轉型的浪潮中，人資部門正站在一個歷史性的轉折點上。過去，我們可能習慣扮演支援者的角色；但在永續時代，我們有機會成為真正的變革推手。

正如 Terry 老師所言：「如果說永續是一個目標，那 HR 就是那台可以設計出怎麼走、怎麼練、怎麼傳的導航機器。HR 不是配角，而是推手。別低估自己手上的對話設計權，那就是組織最安靜卻最強的引擎。」

人資的獨特價值不在於成為 ESG 的技術專家，而在於運用組織設計、人才發展、文化塑造的專業能力，成為 ESG 落地的系統整合者。我們擁有：

• 制度設計權：能將 ESG 內建到績效、培訓、獎酬系統中
• 對話創造權：能設計讓 ESG 自然發生的溝通場域與頻率
• 文化影響權：能讓抽象的永續理念，轉化為具體的行為與習慣

當我們開始從「ESG 與我何干？」轉向「我能為 ESG 做什麼？」的思維模式時，就已經踏出了從配角到推手的第一步。