接班人才培育計畫指南：4大底層邏輯，打造永續人才引擎【培訓規劃指南】

文 | 太毅國際特別策劃

在當今快速變動、人員流動、以及不確定性充斥的商業環境中，企業的永續發展正面臨著嚴峻的挑戰。根據《2025 年全球領導力展望｜全球報告》指出，有 80% 的組織對其人才儲備缺乏信心。在台灣，亦有高達 86% 的企業面臨人才斷層的紅色危機。這種領導力斷層若不解決，將導致穩定性與績效下降，本質上是一場一觸即發的危機。

對於企業人資（HR）和人才發展（L&D）工作者而言，接班人培育計畫（Succession Planning）已不再是單純的 HR 工作，而是確保未來成長與穩定的必要業務需求。成功的接班策略能帶來最高的投資報酬率（ROI），報告指出，從內部培養領導者的公司，其績效超越同業的可能性高出 2.8 倍。

接班計畫（點）與人才梯隊（面）的界定與互補

在規劃人才培育藍圖之前，HR 必須釐清兩個核心概念的差異：

1. 接班計畫 (Succession Planning)
   是一種培養高潛力人才的長期策略，其重點在於確保高階或關鍵領導職位在需要時有合適的人才準備好接任，接班計畫傾向於針對重要崗位做「點對點」的接班安排。
2. 人才梯隊 (Talent Pipeline)
   是一個更廣義的概念，指的是企業為了滿足未來持續發展，在不同層級、不同職能上建立的一整套培育機制與儲備人才庫，人才梯隊偏向「面」的概念，側重於各層級的連續性人才供應。

兩者並非互相取代，而是高度互補：接班計畫側重短期保險，確保關鍵崗位不斷層；人才梯隊則提供長期支持，不斷培育多元人才。唯有同步推動兩者，才能形成一個「短期有保險、長期保障」的良性循環。

HR 的策略定位：從執行者到藍圖設計者

在接班工程中，HR 的角色正日益重要，應從制度執行者轉變為接班藍圖的設計者與推動者，這要求 HR 必須具備組織策略的對接能力，確保接班規劃與企業的願景、中長期發展方向緊密連結，並將接班準備納入年度人力資源策略地圖或年度 KPI 中，納入高階會議定期檢視與因應。

第一部曲「奠基與識別」從戰略到精準選才 Define & Identify

一旦企業戰略方向確認，緊隨而來的挑戰便是：我們如何確保能為對的職位，選出最適合的「跑者」？ 本部曲將深入探討選拔的底層邏輯：接班人選拔必須圍繞「職位」（而非單純圍繞人）來明確職位任職標準。選人需確保標準客觀化、科學化，才能避免個人偏見與主觀盲點。

策略對接與高層共識：將接班視為優先事項

接班人計畫只有在高階主管與人資部門建立夥伴關係時才能發揮作用，HR 必須用數據連結領導人才缺口與業務風險，爭取組織認同，確保高階主管將人才儲備視為重點改進項目。高層的支持是關鍵，因為這代表接班人計畫不只是一個人資專案，更是對企業至關重要的議題。

界定成功標準與關鍵崗位：選拔從「職位」出發

接班人計畫的第一步，是識別對營運績效、策略實踐具高度影響力的職務。

• 關鍵崗位盤點
  不可只鎖定 CEO 或部門主管，而應涵蓋所有對業務具高影響力、短時間難取代、或人才供給困難的職務，例如核心技術主管或最資深的專案經理，忽略中層管理和技術職位是常見的接班誤區。
• 分層定義成功標準
  界定在每個階段，卓越的領導力是什麼樣子。雖然核心能力不變，但執行方式應依職責範圍和影響力保持一致。例如：高階主管為企業設定策略方向；中階主管將策略轉化為團隊執行；基層主管負責組織和規劃工作重點，指導個別貢獻者。

客觀識別與分級盤點：運用九宮格

選才必須透過清晰、客觀的流程，及早辨識高潛力人才（HIPO）。

• 九宮格定位
  人才九宮格是核心策略工具。它要求同時審視績效（Performance）目前如何達成結果和潛力（Potential）成長以應對新挑戰的能力。
• 避免陷阱
  我們必須避免將「高績效」等同於「適合領導」。成功的個人貢獻者未必能在團隊領導職位上茁壯成長。

運用測評工具：量化準備度，奠定 IDP 基礎

多數組織在評估接班人準備度時常感到困難。建議採用客觀數據評估，而非依賴「直覺」。

• 測評工具應用
  導入潛力測評工具例如 360 度測評報告、行為評估，以數據化方式驗證特質與職能是否匹配。測評能補足人為盲點，將潛在風險與長處量化呈現。
• 成果應用
  測評報告應作為直屬主管評價時的參考和補充，其結果不僅用於選拔，更為後續的個人化發展（IDP）奠定堅實基礎。

第二部曲「養成與轉化」打造實戰賦能的學習體系 (Develop)

挑選出優秀的「原材料」僅是完成了接力賽的起跑準備，真正的挑戰在於如何將這些潛力，轉化為「可上場」的實戰領導力。培育的底層邏輯是：需結合理論、實踐與輔導，讓學員「訓中練、練中學」。接班人的發展計畫必須彌補能力差距，並圍繞領導者最需要應對的挑戰、能力和技能來建構。

分層差異化課程設計

人才發展專案應針對不同層級（基層、中階、高階）的能力缺口，設計差異化的培育內容。

• 基層主管：培訓重點在於日常管理、基礎領導與溝通技巧。
• 中階主管：需提升跨部門協作、決策能力、策略思維和資源整合。例如澳優乳業強調中階管理者要提升策略思維和專案管理。
• 高階主管：應側重策略思考、變革推動、全面性決策、以及國際視野。例如億緯鋰能透過海外進修，幫助高管們拓展行業視野。

專業梯隊的雙軌發展與知識傳承

接班計畫不能只鎖定管理職，這會導致忽略對企業價值鏈具關鍵貢獻、高度稀缺或替代成本高的專業崗位。

• 設立專家路線：企業應為關鍵專業崗位（如核心研發工程師、技術專家）設立與管理梯隊並列的專家路線，讓不想走管理職的高潛力員工也能獲得晉升與成就。
• 兩人以上接續：針對每個關鍵專業崗位，建議配置至少 2 位儲備，實施「兩人以上接續」的備援規則，，確保主力專家一旦離開，還有人能接手，降低企業對單一專家的依賴風險。
• 師徒制傳承：設置導師制或「師徒制」，將關鍵技術或隱性知識有系統地傳遞給潛力學徒。

實戰歷練為核心 70-20-10 法則

發展計畫的核心是實戰歷練。應遵循 70-20-10 模型，強調 70%在職任務。

• 任務型發展：培養方式包括工作輪調（以擴展視野、增加跨文化管理能力），專案領導（參與或領導跨部門的任務型挑戰專案），以及代理機制（「代理主管」）。
• 行動學習：運用行動學習模式，用現實工作中的業務部門實際難題作為課題，讓學員在實戰中磨練並檢驗成果。例如東莞新能德的「超能Li計畫」，要求學員攜帶本年度工作專案中需要解決的實際問題前來受訓。

IDP 與教練輔導機制：借重高層協助

個人發展藍圖（IDP） 是接班計畫最核心的環節，必須為高潛力人才量身訂做。

• 高層參與的責任：企業應推動「人才培養」是所有高階主管的重要職責。高層主管不僅要擔任講師，更應以教練（Leader As Coach）身份參與到培養計畫中，提供一對一的指導與反饋。
• 三師輔導制：為了確保行動學習的質量，可採取「三師輔導制」，由行動學習驅動師、HR輔助學習驅動師，以及部門主管共同推動。其中，部門主管是第三位導師，因為課中問題是真實工作難題，他們的參與對於業務發展至關重要。

第三部曲：持續運行——動態治理與成果驗證 (Deploy & Sustain)

組織內已儲備了一批「準備就緒」的領導者。然而，接班人計畫最大的陷阱是將其視為「一次性專案」。接班人計畫不是一次性專案，而是需要持續衡量、審查並由高層參與的循環過程。

建立動態管理架構：維持梯隊的活力與韌性

若缺乏長期架構，初期的努力很容易失去動能。接班計畫必須建立長期架構。

• 定期審查與優化：實施定期審查與評估機制（例如每 6 到 12 個月），確保決策正確、動能不斷。
• 動態調整：梯隊名單並非一成不變，必須追蹤學員的發展進度，對不符合預期或意願改變者，應即時調出名單，確保資源投入在有潛力、有意願的人才身上。

透明化與激勵留才：消除黑箱作業

缺乏透明度容易讓頂尖人才感到失望，甚至尋求外部機會。

• 提升透明度：應將重點從「高潛力」標籤轉移到有目的的培養上，讓潛力人選知曉自己被納入計畫。
• 職涯路徑與激勵：向內部人才展現清晰的職涯晉升路徑（CDP）。激勵措施應與績效和發展相關聯，例如推薦學員為公司級重要專案帶領人，或在人才選拔晉升中由專案組進行背書。東莞新能德的案例顯示，結合積分制管理與榮譽稱號等正負激勵，能有效激發學員活力。

成果應用與任用：確保上場即戰力

接班人選若通過多次考核與歷練，企業應優先從儲備名單中提拔，以確保人才不斷層。

• 實戰驗收：任用依據不只是培訓成績，更需參考實戰驗收，例如專案成果、代理機制、以及利害關係人回饋。
• 治理機制：建議成立人才發展小組，定期檢視發展進度與績效，作為晉升參考資訊。

衡量與 ROI 驗證：量化貢獻，證明價值

接班人計畫能帶來可衡量的業務成果，如提升員工留任率與敬業度。

• 測量指標
  應追蹤關鍵職位覆蓋率、內部接任率、平均補位時間、接班人留任率，以及領導力指標提升幅度。
• ROI 思維
  儘管訓練效益往往是無形的， HR 此階段的核心在於將業務影響（Level 4）指標轉換為量化收益，以證明培訓的投資報酬率（ROI）。例如，在衡量接班人計畫的成效時，HR 可追蹤關鍵職位覆蓋率、內部接任率、接班人留任率，以及平均補位時間等核心指標。將人才發展的投入視為可驗證的投資，而非難以量化的支出。

常見問題（FAQ）：破解接班人培育的實務挑戰

本段落彙整了 HR 夥伴在規劃與執行接班人培育過程中最常見的實務挑戰，包括如何留住被競爭對手挖角的人才、如何將隱性知識具體化，以及如何獲得高階主管的持續投入。透過了解這些常見問題，您可以提前設立風險預警機制，確保您的接班人計畫，能夠在真實的企業環境中，穩健地從規劃走向成功任用。

結語：將「計畫」轉化為「系統」

成功的接班人計畫必須以職能為本、以數據為準、以任務為載體、以治理為保障。在規劃接班藍圖時，HR 應確保遵循以下四大核心邏輯：

1. 戰略對接：接班人計畫必須是長期戰略，而非應急措施，必須獲得高階主管由上而下的支持與共識。
2. 科學識才：遵循「定義標準—客觀識別—分層培育—動態任用」的系統化流程，並利用測評工具和人才盤點會議，避免單憑直覺或個人偏見。
3. 分層培育：領導力發展必須與實務工作的歷練進行有效連動與整合，，透過 70-20-10 法則和 IDP，確保人才具備「上場即戰力」。
4. 動態永續：建立透明的溝通、動態的評估與修正機制，將接班準備納入年度 KPI 定期檢視。

唯有將接班工程從一份「計畫」轉變為「一套會運轉的系統」，企業才能在快速變動的市場中，建立起全面且有韌性的人才供應鏈，確保組織在面對挑戰時仍能持續穩健運行並不斷升級，實現真正的永續經營。