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文 | 太毅國際特別策劃
中階主管在企業組織中扮演著承上啟下的樞紐角色，他們既是高層戰略的執行者，也是基層團隊的引導者。然而，根據DDI 2025全球領導力展望報告，高達40%的中階主管正在考慮離開現有工作崗位。這個數字揭示了一個嚴峻的現實：中階主管如同「被壓扁的三明治」，夾在高層期待與基層執行之間，承受著巨大的壓力。
面對數位轉型浪潮與多元管理挑戰的複雜情境，中階主管培育不再是單純的管理技能傳授，而是需要更加精準、系統化、且能真正落地轉化的完整培育方案。
Part.1 為什麼中階主管培訓如此重要？
組織扁平化下不可取代的關鍵角色
儘管許多企業推動組織扁平化，中階主管「承上啟下、串聯策略與執行」的角色價值並未降低。他們在組織中承擔的任務複雜度與重要性持續提升：
- 解決複雜的跨部門問題：中階主管需要協調不同部門的資源與利益，找到平衡點並推動協作。在矩陣式組織或專案導向的工作環境中，這種跨部門協調能力尤其關鍵。
- 推動組織變革與轉型：當企業面臨數位轉型或業務模式調整時，中階主管是將變革理念轉化為實際行動的關鍵推手。他們需要一邊理解高層的變革意圖，一邊處理基層員工的抗拒與不安。
- 開拓新業務方向：帶領團隊嘗試創新專案，在不確定性中找到突破口。中階主管往往是新業務試點的第一線指揮官，需要在資源有限的情況下創造成果。
- 策略落地的執行者：如果缺少中階主管這一層，高層的策略很可能只是飄在空中的理想，無法轉化為具體的執行方案與成果。他們是組織戰略執行力的關鍵所在。
中階主管面臨的三大核心挑戰
壓力來源的雙重性
向上需要承接高層的戰略期待與績效要求，向下需要給予團隊具體的執行指導與情緒支持，還要橫向協調跨部門資源與利益。這種多方拉扯的壓力，讓許多中階主管感到疲憊不堪，甚至出現職業倦怠。
能力要求的全面性
既要懂戰略思維、又要能實際執行、還要擅長帶人。從目標管理、績效追蹤、問題解決，到團隊激勵、跨部門溝通、衝突解決，涵蓋範圍極廣。許多中階主管是因為專業表現優異而被提拔，但管理能力的培養往往跟不上職位的變化。
角色認知的模糊性
許多中階主管對自己的角色定位不清晰，不確定應該把重心放在「做事」還是「帶人」，或者如何在兩者之間取得平衡。這種角色模糊感會導致管理效能受限，甚至影響到個人的職業發展信心。
Part.2 中階主管培訓需求評估：精準找到能力缺口
成功的中階主管培訓必須建立在精準的需求評估基礎上。如同射箭，如果連靶心在哪都沒看清楚，後面的箭再怎麼射都很難命中目標。
雙軌評估模式：由下而上與由上而下
企業在進行需求評估時，可以採用兩種互補的策略，根據組織特性選擇適合的方式，或者兩者結合使用。
方法一：由下而上的痛點診斷法
這個方法的核心邏輯是從中階主管日常工作中實際遇到的困難出發，找出最迫切需要解決的問題。
實施步驟：
- 收集管理情境：透過訪談或問卷，系統性地收集中階主管在日常管理中最常遇到的棘手情境
- 歸納痛點類型：將收集到的情境進行分類，找出共通的痛點模式
- 反推能力需求：從這些痛點反向拆解，分析解決這些問題需要哪些知識、技能或思維模式
典型痛點範例：
- 跨部門溝通常常卡關，資源協調困難
- 團隊成員缺乏動力，執行力不足
- 目標設定了但執行不到位，缺乏有效追蹤
- 績效面談不知如何進行，回饋技巧不足
- 衝突發生時不知如何處理，影響團隊氛圍
適用情境：當企業沒有明確的能力模型，或者想要設計更貼近實務的培訓內容時，這個方法特別有效。
方法二：由上而下的戰略推導法
這個方法的核心邏輯是從企業的戰略目標出發，定義支撐戰略達成所需的中階主管關鍵能力。
實施步驟：
- 戰略目標分析：梳理企業未來1-3年的戰略重點與關鍵任務
- 能力模型建構：根據戰略需求，定義中階主管應具備的核心能力項目
- 能力缺口盤點：透過評估工具（如360度評估、能力測評），找出現有中階主管團隊在這些能力上的普遍落差
核心能力範例：
- 戰略思維能力：理解並拆解公司戰略的能力
- 創新變革能力：推動團隊適應變化與創新的能力
- 市場業務敏銳度：對市場動態與客戶需求的洞察力
- 資源整合能力：跨部門協調與資源調度的能力
- 危機意識：風險識別與應對的能力
- 打造高效團隊能力：團隊建設與管理的綜合能力
適用情境：當企業處於轉型期、快速成長期，或者有明確的戰略目標需要中階主管支撐時，這個方法能確保培訓與組織發展方向一致。
需求評估的實用工具
訪談法
- 與高階主管訪談，了解對中階主管的期望與觀察到的問題
- 與中階主管本人訪談，了解他們自己感受到的困難與需求
- 與基層員工訪談，了解他們對中階主管管理行為的期待
問卷調查法
- 設計結構化問卷，從多個角度收集數據
- 可以涵蓋更大範圍的樣本，獲得量化數據支持
360度評估
- 從主管本人、上級、同儕、下屬等多個角度評估能力現狀
- 能夠發現主管的盲點，提供更客觀的能力缺口資訊
工作日誌分析
- 請中階主管記錄一段時間內的工作內容與遇到的挑戰
- 從真實的工作場景中提煉培訓需求
關鍵事件法
- 收集管理過程中的關鍵成功事件與失敗事件
- 分析這些事件中體現的能力差異
Part.3 核心能力建構：中階主管必備的3大能力領域
根據企業實務經驗與管理理論，中階主管需要具備的核心能力可以歸納為三大領域。這個架構能幫助培訓規劃者系統性地思考內容設計，確保培訓涵蓋中階主管真正需要的能力。
領域一：與「事」相關的管理技能
中階主管首先要能「把事情做對、做好」。這些硬底子的管理技能是確保業務目標達成、提升工作效率的基礎。如果在這個領域的能力不足，即使人際關係再好、自我認知再清楚，也很難在管理崗位上創造實質成果。
目標管理能力是讓團隊朝向正確方向前進的關鍵。中階主管需要能夠將公司的戰略意圖轉化為團隊可以理解、願意追求的具體目標，並且確保這些目標與組織整體方向保持一致。這不只是把上級交代的數字往下傳達，而是要能夠賦予目標意義，讓團隊成員理解「為什麼要做這件事」。
策略執行能力則是從理解到行動的轉化。許多中階主管收到公司的戰略指示後，不知道該如何帶領團隊往那個方向前進。策略執行能力包含深入理解戰略背後的意圖與邏輯、將抽象的戰略拆解成可操作的具體行動、合理評估與配置所需資源、在執行過程中持續監控進度並適時調整，以及確保執行過程中不偏離原本的戰略方向。
績效管理能力關乎團隊與個人的持續成長。績效管理不僅是年底打考績，而是一個持續的循環過程，目的是幫助團隊與個人不斷改善、創造更好的成果。這個能力包含設定清晰且公平的績效標準、客觀收集與分析績效數據、給予及時且具建設性的回饋、透過有效的對話促進雙向溝通與理解，以及根據績效結果協助成員制定改善或發展計畫。
問題分析與解決能力是面對不確定性時的關鍵武器。中階主管每天都會遇到各種大小問題，如果缺乏系統化的問題解決能力，很容易陷入「救火」的困境，無法從根本解決問題。這個能力包含準確識別與定義問題的本質（而非只看表象）、進行深入的根因分析找出問題真正的源頭、運用邏輯與系統思考評估各種解決方案、在不確定情境下做出理性決策，以及識別潛在風險並預先規劃應對策略。
領域二：與「人」相關的領導能力
如果說第一個領域是「做事」的能力，第二個領域就是「帶人」的能力。在知識經濟時代，中階主管的價值越來越多地體現在能否激發團隊潛能、培育人才、營造良好的協作氛圍。這些能力直接影響團隊士氣、人才發展與組織氛圍。
團隊領導能力是凝聚人心、激發潛能的關鍵。優秀的中階主管能夠創造一個讓團隊成員願意全力以赴的工作環境，而不是靠職位權力去壓迫下屬執行任務。這個能力包含建立與維護團隊成員間的信任關係、與團隊共創願景與目標而非單向指派、根據情境與團隊成熟度彈性調整領導方式、運用多種方法提升團隊凝聚力與歸屬感，以及有效處理團隊中的多元性與衝突。
部屬培育與激勵能力是中階主管最容易被忽略但極其重要的職責。很多主管認為培育下屬會威脅到自己的地位，或者覺得這是HR的事情。但事實上，一個主管能否培養出優秀的下屬，直接關係到團隊的長期競爭力，也影響主管自己能否晉升。這個能力包含識別每個下屬的潛力、優勢與發展需求、採用因材施教的方式進行指導與輔導、透過提問引導下屬思考而非直接給答案、理解不同成員的激勵因子並運用多元激勵方式，以及透過給予發展性回饋與挑戰性任務促進成長。
跨部門協作能力是幾乎所有中階主管都會遇到的挑戰。在矩陣式組織或專案導向的工作環境中，中階主管經常需要與其他部門協作，但往往因為立場不同、資源競爭而產生摩擦。這個能力包含理解並能有效破除跨部門協作的常見障礙、培養雙贏思維尋找各方利益的平衡點、在衝突發生時能夠選擇適當的處理方式、在沒有直接職權的情況下透過專業與關係發揮影響力，以及建立跨部門的信任關係與非正式協作網絡。
向上影響能力常被忽視但其實非常關鍵。很多中階主管認為「管理」只是向下的，但其實如何與上級有效互動、爭取支持、管理期望，對工作成效有重大影響。這個能力包含理解上級的期待、壓力來源與決策考量、掌握有效的向上溝通技巧讓資訊傳遞更精準、學會如何適當地爭取資源與支持、進行合理的期望管理避免過度承諾導致失信，以及當與上級意見不一致時能夠建設性地表達看法。
領域三：向內看的自我覺察能力
這是越來越受到重視但也最容易被忽略的領域。許多外在的管理問題，根源往往在於主管自己的盲點或固化的思考方式。如果主管對自己缺乏清楚的認知，就很難有效地調整管理行為，持續成長也會受到限制。
自我認知能力是一切改變的起點。主管需要深入了解自己的領導風格傾向、溝通偏好、個人價值觀，以及個人的優勢與盲點。這不是一次性的認識，而是持續的自我探索過程。當主管清楚自己的特質後，就能更有意識地發揮優勢、補足弱點，也能更理解為什麼自己與某些人特別合得來、與某些人卻總是有摩擦。
反思學習能力是從經驗中持續成長的關鍵。管理工作充滿了各種經驗，但經驗本身不會自動轉化為能力，需要透過反思來萃取洞察與學習。這個能力包含養成定期反思的習慣、能夠客觀地檢視自己的決策與行為、從成功與失敗中都能找到可學習的要點、願意挑戰自己既有的假設與信念，以及將反思的洞察轉化為未來行動的改善。
這三大能力領域並非各自獨立，而是相互關聯、相輔相成的。一個優秀的中階主管需要在這三個領域都有足夠的能力，才能真正勝任這個承上啟下的關鍵角色。在設計培訓時，需要根據企業的實際需求和學員的能力現狀，決定在每個領域投入多少資源。能力的培養不是一蹴而就的，需要透過多元的學習方式與持續的實踐應用，才能真正內化為主管的管理能力。
Part.4 中階主管培訓設計：70-20-10法則應用與學習移轉關鍵
中階主管的能力提升不能只靠課堂學習。研究顯示，一個人的成長大約只有10%來自正式課程，20%來自與他人互動，而高達70%來自實際工作中的挑戰與實踐。這個70-20-10法則提醒我們：成功的培訓設計重點不在於教了多少內容，而在於如何創造學習與工作結合的機會，以及如何確保學習能夠真正轉化為管理行為的改變。
70%實戰學習：在真實挑戰中成長
對中階主管而言，最深刻的學習往往來自解決真實的管理挑戰。當他們需要帶領團隊達成艱難目標、協調跨部門資源、處理團隊衝突時，這些真實情境會逼迫他們運用所學、嘗試新方法、在失敗中反思調整。
實戰學習的三種核心做法：
- 行動學習專案：要求中階主管從實際工作中找出真實的業務難題（如提升產品市場滲透率、降低生產成本、改善跨部門協作），組成跨部門小組，在引導師帶領下深入分析、研究對策、提出解決方案，最終向管理層匯報。這個過程不是模擬，而是真實解決公司問題，因此學員投入度與學習動機特別高。成功關鍵在於課題必須來自真實業務需求、組成跨部門小組激盪多元觀點、配置引導師持續陪伴但不給答案、設定明確產出並安排向高層匯報。
- 實戰任務指派：在培訓期間或之後，有意識地指派中階主管承擔具挑戰性的工作任務，例如負責跨部門專案、擔任新業務試點負責人、主持問題改善專案。這些任務應該略高於主管當前能力，形成「延伸性挑戰」。關鍵是提供必要資源支持但不過度干預，並建立回饋機制讓主管在過程中獲得指導。
- 模擬實戰演練：將公司實際經營中的複雜問題（如市場變化、資源分配、部門衝突）設計成高度仿真的模擬案例。中階主管分組扮演決策者，在相對安全的環境中練習分析、決策，並立即看到後果。這種方式能壓縮時間、濃縮複雜度，讓主管在短時間內經歷多種情境，從中學習與反思。
實戰學習要發揮效果的關鍵：問題或任務必須與主管實際工作高度相關、設定清楚的目標與檢核點、建立回饋機制提供指導、創造反思機會引導「我從中學到什麼」。
20%互動學習：在交流中拓展視野
中階主管需要向他人學習、與同儕交流、從回饋中看見盲點。這20%的互動學習提供不同視角、豐富經驗與情感支持。
互動學習的四種有效做法：
- 工作坊與小組討論：拋出真實管理情境題（如「資深員工抗拒變革如何處理」、「核心成員衝突如何介入」），讓主管分組討論、激盪不同觀點與做法。價值不在於找標準答案，而在於透過討論聽到不同處理方式、理解不同思考邏輯、反思自己的做法。關鍵是小組控制在6-8人、引導師透過提問引導而非給答案、鼓勵分享真實經驗而非只談理論。
- 學習社群：建立同期學員的持續交流平台，透過線上或定期聚會分享實踐經驗、相互支持、交流挑戰與解決方法。成功關鍵在於設定討論主題避免變成閒聊、鼓勵分享成功與失敗案例、定期舉辦線下聚會深化連結。
- 導師制度：為中階主管配對資深主管作為導師，提供一對一指導。導師分享職涯建議、實戰經驗、協助解決管理難題、給予鼓勵支持。成功要素包括：導師與學員配對考慮互補性、明確導師角色責任、設定定期會面機制（如每月一次）、提供導師輔導技巧培訓。
- 標竿學習與經驗分享：安排參訪優秀企業或業務單位，觀察他人如何做管理、如何解決問題。邀請內部優秀主管或高階主管分享實戰經驗。這種學習的價值在於「看到可能性」，當主管看到別人成功的做法，會相信「原來可以這樣做」進而願意嘗試。
10%正式學習：建立必要的知識基礎
雖然只佔10%，但正式課程學習仍重要，它提供必要的知識框架、管理工具與理論基礎。關鍵在於如何設計，讓它為70%和20%的學習提供有效支撐。
正式學習的三種設計方式：
- 模組化課程：將相關能力主題歸納成3-5個核心模組，建立清晰學習結構。例如：領導者角色與自我覺察、目標與績效管理、團隊領導與人員發展、跨部門協作與溝通。模組間要有邏輯連貫性，從基礎到進階、從個人到團隊、從內在到外在。
- 翻轉課堂：知識傳授透過線上預習完成（提供影片、文章、案例），實體課程聚焦在案例討論、技能演練、問題解答。講師角色從「講授者」轉為「引導者」，充分利用面對面時間進行深度互動。
- 微學習設計：將內容拆解成10-15分鐘的小單元，每次聚焦一個具體知識點或技能，提供可立即應用的工具或方法。適合工作繁忙的中階主管利用零碎時間學習。
正式學習發揮效果的關鍵：課程內容直接對應實戰任務或行動學習專案、大量融入案例討論與技能演練、課後有明確的應用任務。
學習移轉：從「知道」到「做到」的關鍵
即使培訓設計再好，如果沒有系統性支持機制，學習移轉仍會面臨巨大挑戰。中階主管回到工作後，面對繁重任務、既有習慣、組織慣性，很容易回到原來做法。破解「課上激動、課後不動」需要建立多層次支持體系。
學習移轉成功的五大關鍵機制：
機制一：個人發展計畫（IDP）
引導中階主管在培訓結束時制定具體計畫，明確回答：我學到什麼最有價值？打算把哪個工具應用在哪個情境？行動步驟是什麼？需要什麼資源？如何評估成效？何時檢視進展？這讓主管將模糊學習意圖轉化為具體行動承諾。
成功要素：計畫要具體到可執行（不是「加強溝通」而是「每週一次一對一面談練習傾聽」）、與直屬主管分享並獲得支持、建立定期檢核機制（如每月回顧）。
機制二：直屬主管深度參與
直屬主管是學習移轉最關鍵推手，掌握資源分配權與工作安排權。主管參與應貫穿全程：培訓前與學員討論參訓期望、培訓中參與部分課程了解內容、培訓後了解IDP並定期討論應用情況、提供實踐機會與資源支持、給予回饋與指導、當學員應用得好時給予肯定。
確保主管投入的方法：將輔導部屬學習應用納入主管績效考核、提供主管輔導技巧培訓、分享主管輔導成功案例建立標竿。
機制三：教練或導師支持
安排資深管理者或專業教練，在學員嘗試應用新技能時提供階段性輔導。可採用一對一定期會談（如每月1-2次）、即時諮詢管道、觀察回饋、陪伴式輔導等形式。輔導期建議至少3-6個月，前期密集後期逐漸減少。
機制四：成果展現與肯定
讓學習成果被看見、被肯定能大幅提升持續應用動力。可透過定期進度檢討會（每1-2月一次）、最終成果發表會（培訓後3-6月）、案例撰寫與分享、微課製作等方式。同時建立獎勵機制：公開表揚優秀者、頒發學習應用獎、將優秀案例納入晉升考量、邀請表現優異者成為經驗分享者。
機制五：追蹤評估與持續支持
建立系統化追蹤機制，持續關注應用情況。追蹤頻率隨時間調整：第1個月每週追蹤、第2-3個月每兩週追蹤、第4-6個月每月追蹤、6個月後季度追蹤。追蹤方法包括線上問卷、電話訪談、實地觀察、360度回饋、績效數據追蹤。
持續支持機制：建立線上學習資源庫、設置專家諮詢管道、針對共同困難舉辦專題工作坊、讓學習社群持續運作、將培訓應用與績效管理及人才發展系統連結。
組織層面的關鍵支持
- 高階主管以身作則：親自參與培訓活動、在各種場合提及學習重要性、分享自己學習經驗、公開肯定優秀案例。
- 營造學習文化：鼓勵實驗與試錯、對失敗採取學習而非懲罰態度、提供學習與實踐時間空間、將學習視為投資而非成本。
- 制度面支持：將學習納入公司戰略、提供充足培訓預算、建立完善人才發展體系、學習應用與薪酬晉升連結。
💡 延伸閱讀：想深入了解企業如何整合70-20-10學習設計與學習移轉機制？參考以下實戰案例：
1. G-STAR計畫：多元學習形式與積分激勵
2. 火炬計畫：三線並行的行動學習設計
3. 精鷹計畫：四線並行與PK制激勵機制
Part.5 中階主管培訓案例解析
從標竿企業的實踐中，我們可以看到不同的設計思路與創新做法。以下精選五個代表性案例進行深度解析，展示不同產業、不同發展階段的企業如何設計適合自己的中階主管培訓方案。
案例一：軟體產業的「四大模組全方位培育模式」
專案核心理念：從自我認知到實戰演練的系統化培養
這個案例展示了如何透過模組化設計，建構中階主管的完整能力體系。該軟體企業面對組織調整與優化的挑戰，需要讓中階主管快速成長，承擔起戰略落地的使命。
核心創新在於「四大模組+多元培育手法」的設計架構。透過卓越領導者、卓越執行、卓越經營、卓越協作四大學習模組，系統性地涵蓋了中階主管需要的核心能力。每個模組都結合了理論學習與實戰應用，確保學習成效。
在「卓越領導者」模組中，特別強調自我認知的重要性。透過領導力測評、海島生存挑戰等體驗活動，讓學員在非日常、有壓力的情境下觀察自己的本性與團隊互動模式，帶來深刻的自我反思。「卓越經營」模組則創新推出經營管理模擬倉，將公司真實的經營管理議題設計成模擬案例，讓學員在課堂上就能練習解決實際業務痛點。
高階主管的深度參與是這個專案的另一大特色。透過管理沙龍、高管授課等形式，實現中高層管理者的雙向聯動與同頻共振。課後的影子學習、社群交流等機制，則確保學習能夠持續發酵，不會在培訓結束後就中斷。
關鍵要素萃取：
- 建立清晰的模組化學習架構
- 融合多元培育手法（測評、體驗、模擬、實戰）
- 強調自我覺察與心智模式轉變
- 高階主管實質參與而非形式掛名
- 建立課後持續學習的支持機制
案例二：科技產業的「行動學習驅動培育模式」
專案核心理念：將培養與業務經營深度融合
這個案例特別適合希望將管理培養與業務目標緊密結合的組織參考。該科技企業創新性地將行動學習貫穿培訓全程，讓學習過程就是解決業務問題的過程。
培訓架構採用「三線並行」設計：行動學習線聚焦於解決來自企業戰略分解的真實業務難題；課程學習線提供必要的理論支撐和工具方法；刻意練習線透過社群平台讓學員每週進行日常練習並獲得即時回饋。這種設計遵循70-20-10法則，確保實戰學習為主。
在需求評估階段，專案組從日常管理情境出發，透過高階主管訪談、三方問卷調查等方式，大量搜集學員在實際工作中遇到的棘手情境。然後從這些真實痛點反向拆解出關鍵行為，產出貼合實際需求的學習地圖。這種由下而上的需求挖掘方式，確保培訓內容與實際工作高度相關。
學員選拔也採用360度盤點方式，從多個維度全面評估中階管理者的現況，確保選出真正需要且適合培養的人才。培訓過程中，催化師持續陪伴學員左右，引導他們從多個角度提出並確定最優解決方案。最終的成果發表會還結合震撼力演講訓練，讓學員不只做出來，還要學會如何有效呈現成果。
關鍵要素萃取：
- 建立三線並行的培養架構（行動學習+課程學習+刻意練習）
- 從日常管理痛點反推培訓需求
- 運用360度盤點精準選拔學員
- 催化師全程陪伴引導
- 結合簡報技巧訓練提升影響力
案例三：製造業的「戰略導向能力建構模式」
專案核心理念：從戰略目標出發的系統化培養
這個案例展示了如何從企業戰略需求出發，定義中階主管應具備的核心能力，並透過「內容+行動+輔導+成果」四線並行的方式進行培養。該製造企業處於戰略轉型期，需要培養能夠適應變革的中階管理人才。
專案組首先基於戰略與人才需求，定義出中階主管的六大核心能力：戰略思維、創新變革、業務敏銳、整合資源、危機意識、高效團隊。然後透過人才盤點找出現有管理團隊在這些能力上的普遍落差，這些缺口就成為培訓的重點方向。
培訓實施採用四線並行設計。內容線結合理論與實踐，不只是課堂學習，還安排工作坊與標竿企業參訪。行動線以真實業務痛點為載體，讓學員在解決實際問題中提升能力。輔導線由業務負責人擔任課題導師，每週輔導小組推進課題。成果線則要求學員產出個人管理論文、管理微課、行動學習手冊等多類成果。
最具特色的是專案運營機制的設計。透過PK制與關聯制，將培訓與實際利益掛鉤。PK制貫穿全程，每月課題彙報評選冠軍小組並發放獎金；關聯制則將專案考核結果與人才盤點、晉升機會連結，讓學員有強大的學習動力。這個專案最終實現了7名學員的晉升，充分展現培訓對人才發展的實質貢獻。
關鍵要素萃取：
- 從戰略目標推導核心能力需求
- 採用四線並行設計（內容+行動+輔導+成果）
- 業務負責人擔任課題導師深度參與
- 運用PK制與關聯制提升學習動力
- 培訓結果與晉升機會直接掛鉤
案例四：家居產業的「變革領導力培養模式」
專案核心理念：以學習者為中心的生態賦能
這個案例特別適合處於轉型期、需要內外協同的企業參考。該家居企業面臨「大家居、國際化、智慧化」的戰略變革，不僅要培養內部中高階主管，還要帶動核心代理商的管理層共同成長。
核心創新在於「內外共學」的設計理念。參訓對象不僅限於公司內部管理層，還創新地擴展至企業代理商的核心管理層，透過共同學習達成管理步調一致和文化深度融合。這種生態賦能的方式，有效促進了廠商之間的協作效率。
專案設計強調「以學習者為中心」，採用「以班定案」的方式，根據參訓學員的特性量身訂製課程內容和授課老師。每期班級還會根據回饋進行持續調整與優化。課程內容聚焦業務，透過調研訪談從業務中萃取培訓需求，並透過行動學習等方式進行落實。
在學習形式上採用「1個培育目標、2條培育路徑、5大核心模組、N種學習形式」的架構。文化融合路徑透過創始人說、高管面對面、非洲鼓主題拓展等方式，促進戰略共識與文化認同。管理賦能路徑則包含線上課堂翻轉學習、課題研討行動學習、優秀案例萃取學習、沙盤模擬沉浸式學習等多元方式。
專案採用積分制排名激勵，得分點涵蓋出勤、課堂參與、作業完成、甚至包括健康打卡分數。積分榜在課堂及微信群即時更新，不僅提升學員主動性，更增強公司領導對專案的持續關注。
關鍵要素萃取：
- 內外部共學的生態賦能設計
- 以學習者為中心的客製化課程
- 雙路徑設計（文化融合+管理賦能）
- 多元化學習形式的靈活組合
- 積分制激勵提升參與度
案例五：物業產業的「複合型管理人才全週期培育模式」
專案核心理念：從人才建模到實戰培養的完整閉環
這個案例展示了如何建立中階主管的全週期人才供應鏈管理體系。該物業企業面對產業競爭加劇與內部管理效能提升的雙重挑戰，需要將城市公司負責人從傳統管理角色轉型為市場化的複合型人才。
專案最大的特色是建立了完整的人才管理閉環。首先透過戰略解碼、職業測評、多維訪談、萃取總結四步驟，建立專屬的職能模型，定義「懂管理、會經營、能發展、帶隊伍、建體系」五大維度共13項關鍵能力。然後運用任職資格、職能模型、360度測評等手段進行全面人才盤點，還採用競聘述職的方式動態化管理人才評價。
培訓階段設計了「Mini MBA學習訓練營」，分三大階段共12門精品課程。沙盤演練階段透過商戰沙盤推演、棒球管理拓展訓練等創新形式，升級學員的領導力心智。經營技能階段邀請組織內不同領域的經營大咖擔任內訓師，萃取經驗轉化為方法論。實戰階段則由導師與學員共同制定實戰任務，從經營增收、管道建設、人才培育等角度進行實戰鍛鍊。
評估機制採用洋蔥評估模型，以柯氏四級評估為底層邏輯，建立「收穫+運用+成果+規劃」的評估架構。不僅追蹤學習收穫，更關注工作實踐與業務成果，全面評估校準合格人才。專案還建立了班級委員制、導師制、雙責任制等多項運作機制，確保專案的有效實施。
關鍵要素萃取：
- 建立完整的人才管理閉環（建模-盤點-培育-評估-應用）
- 四步驟建構職能模型
- 多維度人才盤點與動態管理
- Mini MBA式的系統化培訓設計
- 洋蔥評估模型的多層次評估
案例啟示：找到適合自己企業的培育模式
這五個案例各有特色，但都體現了中階主管培訓成功的共同要素：精準的需求分析、系統化的內容設計、多元的學習形式、實戰導向的培養方式，以及完善的學習移轉機制。
每個企業的組織文化、發展階段、業務特性都不同，在設計中階主管培訓時，重要的不是完全複製某個成功案例，而是理解這些案例背後的設計邏輯與核心原則，然後根據自己企業的實際情況進行調整與創新。成功的培訓方案一定是「適合的」而非「最好的」，只有真正貼合企業需求、能夠落地執行的方案，才能發揮最大的效益。
Part.6 中階主管培訓設計常見6個FAQ
在中階主管培育的實務推動過程中，人力資源和教育訓練單位經常遇到各種挑戰與疑問。以下整理了最常見的六個問題及解決方向。
Q1：中階主管培訓到底應該多久進行一次？是否需要年度固定安排？
許多企業習慣將培訓視為「年度例行公事」，每年固定辦幾場，但這樣的做法往往與實際需求脫節。培訓頻率應該根據業務需求和能力缺口來決定，而非固定週期。更有效的做法是採用「持續學習+集中培訓」的混合模式。
在持續學習方面，可以透過線上學習平台讓知識傳授隨時可得，建立學習社群促進日常經驗交流，設計微學習內容每週或每月推送，鼓勵刻意練習將學習融入工作。集中培訓則根據業務需要來規劃，例如當推動新戰略或組織變革時，針對特定主題進行深度培訓，建議每季或半年一次即可。更重要的是採取需求驅動的方式，當業務策略調整、績效數據顯示能力缺口，或組織變革人員異動時，立即啟動相關培訓提供支持。
關鍵在於，重點不在頻率本身，而在於培訓與實際工作的連結度以及學習成果的轉化率。與其每年固定辦訓但效果不佳，不如在真正需要時提供精準且有效的學習支持。
Q2：如何說服業務主管支持中階主管參與培訓？他們總是說「太忙沒時間」
業務主管認為培訓會佔用工作時間、影響短期績效產出，這反映了對培訓價值認知的不足。要解決這個問題，最根本的方式是改變培訓設計本身，讓學習與工作合而為一。採用行動學習模式，讓學習過程就是解決業務問題的過程，將培訓課題與實際業務挑戰結合，或是設計微學習模組降低時間投入壓力。當培訓能直接解決業務問題時，主管自然不會認為這是在「浪費時間」。
同時，用具體數據展現培訓的業務價值也很重要。分享培訓後團隊績效提升、問題解決速度加快等實際成效，或是其他部門的成功案例與投資報酬率，建立培訓ROI的評估機制讓效益可視化。當主管看到培訓對長期業務發展的實質貢獻，支持度自然會提升。
獲得高層支持也是關鍵策略。讓培訓與企業戰略目標緊密連結以獲得高層背書，邀請高階主管擔任培訓導師或分享者，將管理者的人才培育情況納入績效考核，並在高層會議中報告培訓對業務的貢獻。當培訓成為組織戰略的一部分而非HR的單獨專案時，業務主管的抗拒就會大幅降低。此外，靈活的時間安排也有幫助，例如避免連續多天的培訓而採用分散式設計，利用非旺季時段安排，或提供線上線下混合選擇。
Q3：如何評估中階主管培訓的真實效果？滿意度調查真的有用嗎？
傳統的滿意度調查確實無法反映培訓的真實效果，它只能說明學員「喜不喜歡」這個課程，但不能說明「有沒有用」。要真正評估培訓成效，需要建立多層次的評估體系。
第一層是反應評估，也就是滿意度調查。雖然不是最重要的指標，但仍能反映培訓設計的合理性。重點應該關注「推薦度」而非只看「滿意度」，並收集具體的改善建議。第二層是學習評估，透過案例分析、角色扮演等方式評估學習成果，進行知識與技能的前後測，評估學員對核心概念的理解程度。
第三層的行為評估才是最關鍵的。這需要追蹤學員在實際工作中的管理行為改變，收集團隊成員對主管管理能力變化的回饋，運用360度評估測量行為改變，觀察關鍵管理行為的出現頻率。這個層次的評估建議追蹤期至少六個月，因為行為改變需要時間才能真正穩定下來。第四層則是結果評估，關注對業務的實質影響，包括測量團隊績效指標的變化、追蹤員工滿意度與留任率、評估業務目標達成率的改善，最終計算培訓投資報酬率。
特別要注意的是，在培訓開始前就要建立基線數據，才能在培訓後進行有效的前後對比。同時要設定清晰的評估指標與標準，建立系統化的數據收集機制，並且定期追蹤而非只做一次性評估。
Q4：培訓預算有限，如何在成本控制下達到最佳效果？
許多企業面臨預算限制，但又希望培訓能產生良好效果。關鍵在於策略性的資源配置，而非單純削減預算。首先要善用內部資源，培養內部講師和教練建立知識傳承機制，運用內部案例和最佳實務分享，建立同儕學習和導師制度以降低對外部資源的依賴。邀請內部優秀主管擔任經驗分享者，並將過往培訓內容數位化建立學習資源庫，這些都是成本相對低但效果不錯的做法。
採用混合式學習也能有效控制成本。線上學習用於知識傳授，成本低且可重複使用；線下工作坊則集中資源在技能練習與討論等高價值活動；在職學習用於能力應用與鞏固，幾乎零成本。這種組合既能降低成本又能提升效果。
更重要的是聚焦關鍵能力。透過能力診斷找出最需要提升的兩到三個關鍵能力，避免「大拜拜」式的全面培訓，專注在對業務影響最大的領域，分階段實施並優先培養核心管理者。與其把有限的預算分散到所有主管和所有能力上，不如集中火力做出真正的改變。
此外，與優質培訓機構建立長期合作關係也能降低成本。透過批量採購降低單位成本，共同開發客製化內容分攤開發成本，甚至可以爭取顧問提供部分免費支持如諮詢或追蹤輔導。最後要記住，與其花錢辦更多培訓，不如確保現有培訓真的有效。投資在學習移轉機制的建立，一次做好，勝過多次重複但都沒效果的培訓。
Q5：面對多世代管理挑戰，中階主管培訓應該如何調整？
中階主管需要同時管理不同世代的員工，但各世代的價值觀與工作偏好差異很大，傳統的管理方式可能不再適用。因此培訓內容需要增加世代管理的主題，幫助主管深入了解不同世代的特質、價值觀與期待，學習跨世代溝通技巧與語言，練習針對不同世代的激勵方法。重要的是理解世代差異背後的社會文化因素，同時避免刻板印象，學習個別化的理解方式。
在管理風格上，要引導主管從「一體適用」轉向「個別化管理」。學習彈性調整領導風格，建立多元化的激勵方案，創造包容性的團隊文化，平衡不同世代的需求與期待。這需要主管具備更高的同理心與適應力。
也可以採用逆向導師，讓年輕員工分享新觀點與數位技能；建立跨世代學習社群促進相互理解；運用數位工具與遊戲化設計滿足年輕世代的學習偏好；設計世代對話工作坊創造開放討論的空間；提供更多即時回饋與互動機會。
但最重要的是引導主管聚焦共通點而非差異。強調不同世代都重視的核心價值如尊重、成長、意義等，幫助主管看到個體差異往往大於世代差異，培養同理心與開放心態，建立基於價值觀而非年齡的團隊文化。當主管能夠超越世代標籤，真正看到每個人的獨特性時，管理就會變得更有效。
Q6：培訓後如何確保學習成果的持續應用？
這是培訓成功與否的最關鍵問題。許多培訓在課堂上效果很好，但回到工作後很快就「打回原形」。要解決這個問題，首先要建立支持系統。提供持續的教練輔導支持，建立同儕學習小組讓學員相互督促與支持，設置學習夥伴制度讓兩人一組相互追蹤，並提供應用過程中可隨時諮詢的專家資源。當學員知道有人持續關注和支持時，應用的動力會大幅提升。
同時要主動創造應用機會。指派具挑戰性的實作專案讓學員實踐所學，安排輪調或特殊任務創造實踐機會，讓學員參與跨部門合作項目，在相對安全的環境中嘗試新方法。如果沒有實際應用的機會，再好的培訓也只是紙上談兵。
建立回饋機制也很重要。定期檢核學習應用情況例如每月一次，提供即時的行為回饋與指導，分享成功應用案例建立標竿，從失敗中學習並調整應用策略。這種持續的回饋循環能幫助學員不斷精進。
更根本的做法是將學習應用與績效管理連結。將管理行為改善納入績效評估，設定具體的行為改善目標與指標，將學習應用與薪酬、晉升連結，讓學習成果被看見、被肯定。當組織的制度面支持學習應用時，效果會遠大於只靠個人意志力。
最後要營造支持性的組織環境。主管要以身作則展現新的管理行為，建立鼓勵嘗試、容許失敗的文化，提供必要的資源與權限支持，將學習視為持續性而非一次性的活動。成功的培訓不是結束在課堂，而是開始在工作中的持續實踐和改善，這需要整個組織的系統性支持。
成功的培訓不是結束在課堂，而是開始在工作中的持續實踐和改善。這需要整個組織的系統性支持。
Part.7 中階主管養成對於組織發展的影響
中階主管的能力水平，直接影響著組織的執行力、創新力與持續發展力。投資在中階主管的培育，實質上是在投資組織的未來競爭力。
對組織的3大關鍵影響
影響一：戰略執行力的提升
優秀的中階主管能夠準確理解高層戰略意圖，並將其轉化為可執行的具體方案。他們是連接「戰略」與「執行」的關鍵橋樑。當中階主管的能力提升，組織的戰略落地速度與品質都會顯著改善。
影響二：組織變革的成功率
在數位轉型、業務模式創新等重大變革中，中階主管扮演著變革推動者的角色。他們既要向上理解變革的必要性，又要向下解釋變革的意義，還要帶領團隊克服變革阻力。中階主管的變革領導力，很大程度決定了組織變革的成敗。
影響三：人才梯隊的建設
中階主管是基層員工最直接的領導者與導師。他們的管理能力與領導風格，深刻影響著基層員工的工作體驗、能力發展與職涯成長。投資中階主管培育，實際上是在建構更完善的人才培養生態系統。
3個重要的思維轉變
從「辦培訓」到「推動學習」
培訓不再只是一場場的課程活動，而是一個持續的學習生態系統。HR的角色從「課程提供者」轉變為「學習推動者」，重點在於創造各種學習機會、建立支持機制、營造學習文化。
從「知識傳授」到「能力建構」
重點不在於學員「知道」多少理論，而在於他們「能做到」什麼。培訓設計要圍繞能力建構而非知識灌輸，要創造大量的實踐、反思、回饋的機會。
從「培訓活動」到「業務影響」
評估培訓成功的標準，不是辦了多少場次、多少人參加、滿意度多高，而是對業務目標達成、團隊績效提升、組織能力建設產生了多少實質貢獻。
最後的提醒
成功的中階主管培育，需要：
- 系統化的設計：從需求評估、內容設計、學習形式到移轉機制，每個環節都要精心規劃，環環相扣。
- 長期的投入：中階主管能力的提升不可能一蹴而就，需要持續的培養與支持。這是一場馬拉松而非短跑。
- 全組織的支持：不只是HR的責任，需要高層的重視、主管的參與、同儕的支持、制度的配合。
- 持續的優化：根據評估結果與回饋，不斷調整改善培訓設計，讓它越來越符合組織需求。
面對快速變化的商業環境和複雜的管理挑戰，中階主管培育不僅是技能的傳授，更是思維模式的轉變和領導力的全面提升。透過科學的培育規劃、創新的學習方式、以及有效的成果轉化，我們能夠培養出真正能夠帶領團隊創造卓越績效、推動組織變革的中階管理人才。讓我們一起打造真正有效的中階主管培育生態系統，讓學習真正落地、讓能力真正提升、讓組織真正受益。
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