跨文化領導如何落地？從 TCL 看全球化企業的人才與組織實戰【培訓實務案例】

文｜TCL實業人力發展部，編輯：陳曉燕，來源《培訓雜誌》

TCL實業以「雙輪人才體系」和「四步」文化融合策略為核心，透過分層培養、全球化組織架構「ONE TCL」文化，推動組織從「業務出海」向「全球企業」轉型。

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前言：跨文化領導如何支撐全球化成長？TCL 26年海外市場的經營實踐

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歷經26年海外市場的淬煉，4次轉型，橫跨160個國家，10億用戶…近30年來，TCL圍繞智慧終端產品、半導體顯示和太陽能三大核心產業領域，持續推進更高水準的全球化布局與互利共贏的發展新模式。

TCL實業（即智慧終端產品）是TCL事業版圖裡全球化程度最深的產業，在26年跨國經營的市場淬鍊中，完成了從「跟隨者」到「領跑者」的躍升。與此同時，構築起的跨文化國際化人才梯隊，以及獨特的國際化人才培養路徑，持續為TCL的海外發展奠定基礎。

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Part.1 跨文化領導如何平衡全球與在地？企業走向海外的第一道關卡

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全球化基礎建立：本土化破局

全球化與在地化是相輔相成的概念。對TCL這樣，既要開展全球化經營業務，又要培養國際化人才的企業而言，設計兼備國際化視野與在地化策略的組織架構，是首要面對和解決的核心議題。

跨文化領導下的海外分公司需要更貼近市場的決策機制

1999年初，TCL收購了越南同奈電子公司，獲得越南市場內銷許可證。越南市場的成功，為TCL培養了第一批擅長開拓國際化市場的人才。此後，TCL在海外多地建立分公司，派駐中國籍業務人員。

作為TCL業務的一個重要分支，TCL實業從2023年起，在北美、歐洲、亞太、拉美、中東非5大海外銷售區域，各自建立完整的行銷和職能設置，深耕海外市場，加速國際業務發展。

TCL實業海外行銷組織採用「強一線」(各一線分公司)，「精中台」(區域及產品線管理中台)，「輕後臺」(職能後臺) 的倒金字塔組織架構，在各經營單位之上設置大區，用於管控和協調大區內各經營單位的業務活動。同時，HR深度聯動業務，保障海外設立的分支機搆穩步發展。

海外工廠：開展差異化運營

海外工廠肩負著實現全球製造變革、提升全球工業能力的重要使命。TCL從業務複雜度、管理能力、關稅壁壘等維度綜合判斷工廠類型，在越南、墨西哥、巴西等地設置不同定位的工廠，以匹配差異化的組織設計。

TCL越南基地位於越南平陽省，是集團首個自主建設並實現一條龍運營的海外智慧製造基地，現已發展成為涵蓋研發、生產、銷售一體化的區域產業中心。透過持續的本土化運營和技術創新，該基地在產能建設、人才培養、管理體系等方面樹立了海外工廠建設標杆，為當地創造了大量就業職位，並帶動產業鏈發展。透過在海外建設工廠，TCL實業總結出兩大關鍵經驗：

1. 建立能快速適應不同區域需求的組織結構
2. 針對各國市場特點制定差異化的運營策略

以提升員工全球化業務能力，在合作中形成價值認同。

Part. 2 跨文化領導從人才開始｜外派與在地如何形成互補關係

人才梯隊：外派與在地化雙輪驅動

TCL實業人才戰略持續優化的本質是對國際化痛點的持續回應。跨文化適應困境與組織協同難題催生了在地化人才招募需求；當前全球市場競爭加劇，更驅動企業設計合理的人才培育策略，以解決策略方向與在地洞察的平衡問題。

經過二十五年實踐與沉澱，TCL實業以實務情境導向，形成獨有解決方案——以「雙輪驅動體系」（外派和海外本土）精準因應國際化情境；以「四步」策略（尊重、融入、植入、融合）深度適配不同國際化階段。這些措施既養成跨文化實務執行的核心人才，又培育出懂企業基因的海外菁英，最終支持TCL從「業務出海」向「全球企業」發展。

人才是核心驅動力

具備國際視野和跨文化溝通能力的人才，能夠在國際舞臺上講好品牌故事、傳播企業聲音，提升企業的國際形象和軟實力。TCL實業從外派和屬地人才兩個方向切入，不斷培養他們的國際競爭力。

外派人才培育國際視野

TCL實業透過系統性全球化人才培育機制，依循分層分類的培育體系，結合跨國經營實戰經驗，建構了涵蓋策略思維提升、屬地化實踐管理等維度的專業培訓，持續打造具有國際視野的複合型人才梯隊，為海外市場拓展提供有力的人才支持。

本地人員培育業務「火種」

在開展海外業務的過程中，TCL實業不斷引進當地人才。為了啟動這類人才資源，支持海外業務戰略落地，TCL實業精心設計了不同的培育項目，包括：

• 火種計畫：為海外分公司培養本土人才與企業文化傳播者。
• 戰鷹計畫：聚焦海外本土品項銷售負責人，透過國內文化交流及參與重點專案，培育具有國際視野、瞭解國內業務運營的全球化人才。
• 舉辦全球技術培訓大會：實現技術經驗深度交流，為全球服務工程師即時提升效率與賦能。

管理機制兼顧全球化和在地化

以痛點驅動執行，以需求帶動發展。TCL實業在全球化發展中，為了更好地管理海外人才，充分達成對人才的需求及對應機制，海外工廠在建設過程中遵循「尊重、融入、植入、融合」四階段策略。

• 尊重階段：在海外工廠發展初期，TCL實業以合規經營為基本前提，充分尊重當地管理模式。
• 融入階段：讓執行方向與公司策略一致，以統一管理實現業務流程初步融合。
• 植入階段：系統化推進人才盤點機制與任職資格體系導入，建立職業發展的雙軌體系。
• 融合階段：最終形成「戰略一體化、執行差異化」的管理模式。

體系以「全球化、區域化、在地化」為發展邏輯，透過人才的生命週期管理，在選拔任用、績效激勵、發展留任等環節，形成循環機制，達成管理經驗全球化與在地化應用。

延伸閱讀：突破文化障礙！企業跨文化管理人才系統化培育策略【培訓實務案例】

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Part.3 跨文化領導如何建立共同語言，讓全球團隊理解同一個方向

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文化融合：求同、存異、多元

文化是維繫員工的精神紐帶。在跨文化融合方面，公司以求同存異、因地制宜、擁抱多元的態度，將海內外員工凝聚在「ONE TCL」文化（全球同心，聚力融合）下，實現文化融合。

建構一致文化戰略

多年來，TCL早已形成了全球化的文化戰略，從「領先科技、和合共生」使命、「成為全球領先的科技產業集團」願景、「以一流人才成就全球領先」人才理念中，均可看出。為確保TCL全球化文化戰略的落地，TCL實業明確了企業文化在各級組織的標準化動作，包括一致的企業文化、即時的戰略傳播方案等內容，確保文化落地效果的一致性。

尊重不同差異特色

作為全球化企業，為尊重各地文化風俗習慣差異，確保全員理解公司價值理念，TCL明確了各地區、各單位可差異發揮的個性化動作。比如，各地區可以根據實際需要，制定戰略規劃並溝通落實；透過進行各級業務研討會、榮譽激勵活動等打造文化氛圍。

作為公司的一部分，TCL實業也為各地區的人員提供了多樣且個性化的活動，比如北美分公司舉辦午餐會、巴西分公司會進行與狂歡節相關的文化活動等，目標是為了增強組織凝聚力和向心力。

無國界活動凝聚共識

不同國籍的員工工作地點各異，他們如何真正打破地域邊界，凝聚全球共識？TCL透過組織全球接力跑、CES科技大展、與頂級賽事奧運合作（見TIP）等標竿的全球化品牌活動，既塑造了「ONE TCL」的強品牌認知，更讓全球員工在實戰中形成合作默契。

結語：跨文化領導帶來的不只是成長，而是企業能否長期走下去

全球員工在一線奮鬥，TCL實業也不忘將優秀員工塑造成標杆，成為全員學習的對象。例如，在內部線上平臺的「敢為人物」專欄持續挖掘海內外優秀員工的事蹟，發揮他們的全球性模範作用。透過多種措施，TCL實業真正實現了「市場開拓到哪裡，文化融合就延伸到何處」的全球化組織力。

面對全球化浪潮，TCL實業用多年實踐驗證了三個定律：

1. 組織效能影響盈利速度
2. 人才戰略決定出海深度
3. 文化融合關乎生存長度。

TCL實業始終堅信「人才是第一資源」，既讓經營智慧紮根海外市場，又讓全球人才能支持企業創新。如今，TCL實業正朝著「以一流人才成就全球領先」的目標穩步邁進，為企業海外經營提供了一份「以人才驅動全球化」的實踐範本。唯有將這三者緊密結合，形成系統化、協同化的培育體系，才能孕育出能引領企業成功經營海外的精英管理團隊。