不只會用工具，更要能創造新局：數位人才4大核心特質全解析【聽見趨勢】

趨勢來賓｜中央大學人資所 鄭晉昌教授

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前言：AI浪潮下，企業數位人才的焦慮從何而來？

當ChatGPT與AI工具席捲各產業，「數位轉型」從口號變成了每間企業都必須面對的現實課題。然而，許多HR與管理者在推動轉型的過程中，卻發現自己陷入了一個共同的困境：到底什麼樣的人，才算是我們真正需要的「數位人才」？

這個問題，表面上是選才的問題，背後卻牽涉到企業對數位轉型的根本理解。如果連「數位人才長什麼樣子」都還沒想清楚，企業投入再多資源，也只是在錯誤的方向上加速。

本文根據《Good Timing 聽見趨勢》Podcast 專訪中央大學人資所 鄭晉昌教授的內容整理而成。這集訪談從台灣企業人才管理的歷史脈絡出發，帶我們看清AI時代數位人才的真實樣貌，以及企業在選才、育才上容易遇到的盲點。

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Part1. 從外商學習到AI衝擊：企業人才發展的4階段

今天的數位人才議題，必須先理解台灣企業走過的路。鄭晉昌教授從歷史脈絡梳理出四個關鍵階段。

第1階段：向外商學習，HR從人事行政走向現代化

早期台資企業的人力管理非常單純，幾乎只聚焦於考勤、績效考核與薪資行政等例行性事務。HR的工作，本質上就是一種行政支援的角色，沒有太多策略性的思考空間。

轉變的契機來自於台灣企業與外商的接觸。透過觀察和學習外商如何管理員工，台灣企業開始引進更系統化的人力資源管理模式，包括結構化的招募流程、有層次的培訓體系，以及更完整的績效管理框架。這是台灣企業現代化HR的起點，也是後來一切發展的基礎。

第2階段：服務業與科技製造業興起，白領管理成為新課題

隨著金融服務業與園區科技製造業的崛起，組織裡開始出現大量的白領知識工作者。這群人的特質、需求與工作方式，與過去工廠生產線上的藍領員工截然不同。

管理白領知識工作者，不能用管理藍領員工的方式。從招募標準、培訓內容、績效衡量，到薪酬設計與留才策略，都必須重新思考和設計。HR的角色，也在這個階段開始從「行政管理」走向「人才發展」，逐漸成為組織發展的重要夥伴。

第3階段：企業國際化，跨文化人才管理成為挑戰

台灣企業走向國際，在不同國家設廠、開公司，開始面對前所未有的管理挑戰。不同國家有不同的勞工法規，不同文化背景的員工有不同的工作價值觀和行為模式，工會議題也從陌生變成必須面對的日常。

國際人力資源管理，成為這個階段台灣企業HR必修的新課題。如何在跨文化的環境中建立一致的管理標準，同時又能尊重和因應在地的差異，是每一家走向國際的台灣企業都必須學習的功課。

第4階段：AI科技與少子化，人才競爭進入全新局面

現在，台灣企業同時面對兩個巨大的結構性壓力：AI科技的快速滲透，以及少子化帶來的嚴重缺工。過去是「人求事」，職缺少、求職者多，企業有充裕的選擇空間。現在完全反轉，變成「事求人」，職缺多、求職者少，企業必須想方設法吸引人才、留住人才。

在這個背景下，僱主品牌的經營、科技感的工作環境設計、OKR等強調自主性的管理模式，都成為企業吸引新世代數位人才的重要工具。這個階段的HR，必須同時應對AI帶來的工作轉型，以及搶才大戰中的品牌競爭，挑戰之複雜，遠超過以往任何一個時期。

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Part2. AI衝擊白領工作：數位人才的角色為何變得更關鍵？

從藍領到白領，AI衝擊的範圍愈來愈廣

早期的自動化，主要是用機器取代工廠生產線上的藍領工作者。機器不會疲累、不需休息、品質穩定，在重複性高、體力消耗大的勞務工作上，機器的表現遠優於人類。

但AI科技的出現，改變了這個邏輯。AI不只是在體力上超越人類，更開始在認知能力上挑戰人類的工作。行政助理、會議記錄、履歷篩選、文件翻譯、新聞稿撰寫等，這些過去被認為需要「腦力」的白領工作，現在都已經可以由AI來完成，而且速度更快、成本更低。

這意味著，過去「只要不是體力活就相對安全」的就業邏輯，已經不再成立。白領工作者面對的競爭對手，不再只是其他人，而是能夠24小時不間斷運作的智能系統。

在這個環境下，數位人才的價值不在於能做什麼重複性的工作，而在於能做AI做不到的事，例如：判斷、創新、整合、以及在複雜情境下做出具有人性溫度的決策。

HR本身也必須轉型：善用AI工具，才不會被淘汰

AI對HR部門的衝擊同樣深遠，而且已經不是未來式，而是現在進行式。AI履歷篩選工具可以在幾分鐘內處理數千份履歷；AI面試系統可以同時對大量候選人進行初步評估；機器人流程自動化可以接手大量重複性的行政作業；聊天機器人可以全天候回答員工的常見問題。

當這些工作逐漸被AI接手，HR的日常工作內容必然發生根本性的改變。那些以處理行政事務為主要工作內容的HR，將面臨被取代的風險。但那些能夠善用AI工具、把自己從行政工作中解放出來、把時間和精力投入到更高附加價值工作的HR，反而能夠因此提升自己的影響力和戰略地位。

組織設計、人才發展、文化塑造、領導力培育，這些才是AI難以取代的HR核心價值，也是每一位HR在AI時代必須積極耕耘的領域。HR本身，也必須成為一個真正的數位人才。

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Part3. 企業最常見的數位人才誤解：會用工具不等於數位人才

在談數位人才的特質之前，必須先釐清兩個企業最常見、也最容易誤導決策的觀念。

• 會寫程式的人就是數位人才。
• 能操作 CRM、HRIS、ERP 等數位系統的人就是數位人才。

真正的數位人才，是在數位環境中能夠真正解決問題的專業人才。他們不只是工具的使用者，更是能夠評估不同數位科技的適用性、整合現有資源、甚至創造出全新商業模式的人。

Uber 就是一個最好的例子。Uber 創造的不是一個新技術，而是一個新的商業模式。它整合了雲端運算、GPS定位、行動支付等現有科技，組成了一個全新的運輸服務平台，從根本上改變了計程車產業的運作邏輯。這才是數位人才真正能夠創造的價值。不是把現有工具用得更熟練，而是用數位思維開創出以往不存在的可能性。

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Part4. AI時代下，數位人才必備的4大核心特質

特質1：高度的資料敏感度

在數位環境中，資料無所不在。但資料本身不會說話，真正有價值的，是從資料中讀出意義的能力。

具備高度資料敏感度的數位人才，能夠穿透表面的數字，看見背後真正的訊號。他們不會被單一數據牽著走，而是能夠從多個維度交叉分析，找出真正影響結果的關鍵變數。他們能運用資料分析工具，把以往只能憑直覺判斷的問題，轉化成可以被量化、被追蹤、被優化的議題。

員工離職預測、顧客流失分析、行銷投資回報率計算——這些在過去需要大量人工分析且結果仍然模糊的工作，在具備資料敏感度的數位人才手中，能夠變得更精準、更有說服力。

特質2：跨域整合能力

真正的數位人才，往往不是某個單一領域的深度專家，而是能夠跨越不同領域、把數位科技的能力應用在具體業務場景中的「T型人才」。

T型人才的意思是：他們有一定的技術底子，但更重要的是，他們能把這個技術底子，應用在行銷、財務、營運、人資等不同的專業領域中。他們能夠看見數位工具在特定業務場景中的應用機會，找到以往無法解決的問題的新解方。

這種跨域整合的能力，在一個愈來愈複雜、愈來愈跨界的商業環境中，比純粹的技術深度更加稀缺，也更加珍貴。

特質3：敏捷學習能力

數位環境的變化速度，遠超過任何一個人能夠完全掌握的範圍。今天學會的工具，明天可能已經被更新的版本取代；今天有效的方法，明天可能因為市場環境的改變而失效。

在這樣的環境中，學習能力本身，比任何具體的知識技能都更加重要。具備敏捷學習能力的數位人才，不執著於自己已經掌握的知識，而是保持對新事物的好奇心和開放性，能夠快速吸收新的資訊、評估新工具的適用性，並在短時間內把新的學習轉化成實際的能力。

這種持續學習、持續精進的特質，是數位人才在快速變化的環境中保持競爭力的核心。

特質4：協同合作能力

未來企業面對的問題，幾乎沒有任何一個能夠靠單一部門或單一專業解決。數位轉型本身，就是一個需要IT、業務、行銷、HR、財務等不同部門緊密協作才能推進的複雜工程。

具備協同合作能力的數位人才，能夠在不同背景、不同專業、甚至不同文化的團隊中有效溝通，找到共同的語言，整合不同的資源和觀點，推動複雜的跨部門工作往前推進。

這不只是「團隊合作」的老生常談，而是在一個高度分工、高度複雜的數位環境中，真正把事情做成的關鍵能力。

延伸閱讀：數位轉型在即卻苦無人才？3階段助力數位人才養成【培訓案例實務】

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Part5. High Agency：數位時代最稀缺的人才特質

除了四大核心特質，還有一個來自心理學研究的概念，正在被愈來愈多的企業和人才研究者所關注，那就是「High Agency」——高主動性、高自主性、高能量的個體特質。

這類人從年輕時就展現出與眾不同的特質。他們不從眾，有自己的小宇宙，喜歡鑽研別人不感興趣的冷門問題，不害怕走一條少有人走的路。他們遇到挫折不會輕易退縮，而是相信自己的判斷，持續往目標前進，直到找到突破口。

對企業而言，這類人才需要的不是管控，而是空間與資源。具備研發能量的企業，可以考慮建立內部創業機制，讓這些有創意、有能量的員工提出提案，給予資金和時間的支持，讓他們在組織內部嘗試、探索、甚至失敗。因為這些人帶來的，不只是一個新專案，而是整個組織創新文化的種子。

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Part6. 結語：數位人才不是找來的，是培育出來的