基層主管能力升級：打造數位領導力3步驟【培訓案例實務】

文 | 建行研修中心西南研修院 鄭無欠 團隊主管、梁柏瀟 專案經理，編輯 宋琳，內容源於《培訓雜誌》

在數位浪潮席捲全球的今天，企業面臨前所未有的轉型挑戰。基層主管作為組織的中流砥柱，其數位領導能力直接影響企業轉型成敗。然而，許多組織在培育數位領導人才時常感到力不從心：如何診斷真實的培訓需求？如何設計有效的培訓課程？如何確保培訓成果能真正應用於工作實務？

本文透過中國建設銀行西南研修院的實戰案例，完整揭露數位領導力培訓的「三部曲」：需求診斷與模型建構、集中培訓與能力提升，以及組織效能的全面轉型。這套系統化的培訓方案不僅成功提升了基層主管的數位領導能力，更為企業數位轉型提供了可複製的成功模式。

中國建設銀行（以下簡稱「建行」）以發展「管理智慧化、產品制定化、經營協同化、管道無界化」的現代商業銀行作為遠景目標，因此，建設與培養數位管理梯隊成為迫在眉睫的工作重心。

為深化金融科技戰略以及數位轉型目標，研修中心西南研修院展開了數位領導力培訓「三部曲」（見TIP），透過建模型、提升培訓與實務系列專案，推動基層管理人員數位領導能力升級，激發他們的數位行動力，從而強化了數位管理人才梯隊建設工作。

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Part.1 基層主管能力需求：開發數位領導力模型

為培養具數位領導人才，培訓組經過前期一線調研與訪談，診斷領導力提升需求；同時，利用人才建模四步法，制定基層數位領導力模型及相關課程體系。

透過混合式調研，了解真實培訓需求

圍繞基層管理團隊對於數位轉型和數位領導力的認識與實踐情況、業務部門數位經營情況等，專案組前往四川省分行及二級分支機搆，與各層級主管、業務部門負責人及基層業務人員展開溝通與訪談，以驗證與確保培訓需求的真實性。為了擴大樣本資料量提高調研的科學性，專案組還對貴州、福建等基層機構展開線上調研，共回收有效問卷346份。

人才建模四步法：建立領導力培育標準

建立本土化培育模型，才能培育出更符合組織需要的人才。對此，專案組根據人才建模四步法——研讀與分析資料、訪談與調研戰略及標杆人員、分析人才資料、展開組織內部共識會（透過與關鍵決策人一對一溝通，驗證模型接受度及落地性）等步驟，客製化設計領導力模型。圍繞管理者與組織效能，專案組分別開發出基層機構各層級管理人才標準模型。

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Part. 2 集中訓練學習：打造數位商業菁英

搭建完領導力模型後，專案組透過提升培訓與效能實務專案，助力分行管理者掌握數位領導力、基層機構實現數位轉型目標。在提升培訓的階段，專案組透過組織數位領導力培訓班，訓前進行多維測評，掌握真實培訓需求；訓中利用多元教學形式，提升學員學習體驗，並重視培訓成果產出，有效協助基層管理者掌握數位領導能力。

多維前測，提取真實培育需求

為提煉客觀實際的培訓需求，專案組訓前利用Talent與人才管理系統，依據上述數位領導力模型，對學員展開180度測評、動機潛力測評，並輸出能力發展報告以及基於潛力分析的梯隊人才激勵建議，以便講師提供客製的教學和引導。

如何確保學習成效？強調「兩帶來」保障學用轉化

培訓活動之前，專案組強調學員應做到「兩帶來」，從而保障學習過程有思考、有收穫、有行動、有回饋。

帶著問題來，反思並尋找答案  

學員對在實踐中遇到的實際問題提前進行準備，並在學習過程中不斷尋找解決問題的方法和答案，然後帶回工作中進一步實踐。

帶著案例來，讓理論連結實務  

針對二級分行現有的數位轉型實踐案例，學員需選取部分內容在課中展開案例分析、角色扮演或模擬演練等，將理論與實踐相結合，並將所學用於實踐中不斷加以優化改善。期間，透過導師制為學員提供個別指導和支持，幫助他們解決實際工作中遇到的問題。

融合多元形式，讓學習深入人心

進入正式學習階段，專案組除了設計線上學習、專題講座等輸入型學習方式外，還組織了工作坊、案例交流、研學參觀等輸出型學習形式，盡可能地在較短的集中學習時間內幫助學員吸收並應用知識，充分交流經驗。

此外，該過程還結合個人能力測評等評估，讓學員帶著個人發展建議返回工作中，在實作中不斷摸索和掌握所學內容。

雄厚師資力量，傳授精彩內容

師資向來是學習效果的重要保障。對此，專案組與電子科技大學、西南財經大學密切合作，邀請教授、產業專家彙聚課堂，講授涵蓋宏觀經濟、數位基礎認知、新金融、戰略轉型、敏捷團隊、客群洞察場景實踐、數位資料分析和精準行銷等豐富課程，幫助學員提升數位轉型戰略影響力、數位經營創新力、數位技術驅動力、數位團隊敏捷力等綜合管理能力。

打破常規視角，訓練洞察思維

專案組創新引入客戶洞察課程，用以協助管理者提升商業敏感度、創新商業模式，從而打造商業菁英。該課程源自瑞士諮詢公司Strategyzer提煉設計的一套訓練系統，透過搭建工作坊教學形式，説明學員系統化洞察客戶，深入探析客戶需求，以及設計以客戶價值驅動的解決方案；同時，鼓勵學員運用洞察工具分析以往成功案例，尋找新的商機。

案例交流機制，彙聚多個分行的做法

根據學員訓前帶來的數位轉型案例，以及培訓組提前準備的同行優秀案例，講師在課程中運用客戶洞察工具以及數位轉型分解架構等方法對案例展開剖析，向學員傳授數位轉型過程中的管理要點和技巧。

研學參觀體驗，開拓數據視野

培訓組還帶領學員前往成都超算中心、四川鯤鵬生態創新中心、西門子智慧工廠等科創基地及企業，讓學員深入體會新興技術在政府、金融、運營商、交通、互聯網等眾多產業的應用場景，及其在醫療、農業、教育、文旅、鄉村振興等領域的應用價值，從而更加瞭解和掌握客戶需求。

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Part. 3 以數位領導力為基礎：全面提升組織轉型效能

透過收集豐富的案例，為二級分行實施訓練提供實踐參考；而效能實訓則透過結合優秀經驗與案例，可為此後提升培訓的課程內容、專案運營等提供指導和支援。

開始進行數位轉型並提升組織效能是一項系統工程，牽一髮而動全身。為此，專案組決定以綿陽分行為試點單位展開實訓提升專案。透過全面評估和掌握該行數位領導力情況及其組織效能提升點，從而展開數位轉型賦能培訓，協助綿陽分行有效落實轉型目標。

訓練活動之前，專案組展開了數位領導力評估、組織效能測評以及數位認知等一系列前測工作，確保專案不偏離期待。訓練階段，專案組透過展開數位轉型集中賦能培訓，拉齊管理者的認知。接著，利用兩周時間展開針對轉型策略的大討論，產出相關建議與行動學習項目（包括6項軟性關鍵項目與多個重點項目），並針對軟性行動項目提供陪伴式輔導。

當下，數位浪潮裹挾著新思維、新技術、新模式席捲各行各業，使得組織架構、商業模式、產業形態被重構，各領域數位進程正在加速。因此，數位力成為能力梯隊建設的重點工作之一。透過「三部曲」系統化設計，研修中心西南研修院確實提升分行數位領導力，有效推動了二級分行數位效能提升，為同行業發展數位轉型工作提供了參考範本。

延伸閱讀：組織數位轉型成功方程式：從警訊辨識到持續動能！

從建設銀行的成功案例中，我們可以萃取出數位領導力培養的六大關鍵提醒。
首先，「摸清家底」比盲目行動更重要，透過深度調研了解組織真實需求，避免培訓內容與實際脫節。
其次，「本土化設計」勝過照搬標竿，每個組織都需要結合自身特色客製化數位領導力模型。
第三，「帶著問題學習」比灌輸知識更有效，讓管理者從實際業務挑戰出發，在解決問題中自然吸收數位思維。
第四，「多元體驗」比單一形式更能深化學習，透過工作坊、案例交流、實地參訪等方式，創造「做中學」的機會。
第五，「個人發展」與「組織效能」必須並行，培訓的終極目標是組織轉型，而非僅止於個人技能提升。
最後，「持續陪伴」比一次性培訓更能確保成效，建立教練指導和同儕支持機制，讓學習真正轉化為行為改變。

數位領導力的養成不是單點突破，而是從需求分析、課程設計、學習實施、成果轉化到持續支持的完整系統工程。當我們以系統化的角度來規劃數位領導力培訓時，不僅能提升個別管理者的能力，更能驅動整個組織的數位轉型。