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在瞬息萬變的商業市場中，產品會更新、技術會革新，但唯有「人才」才能決定企業能否持續領先。和泰汽車自 25 年前率先導入 AC（Assessment Center，評鑑中心），透過甲賢顧問的協助，奠定了一條清晰的人才發展之路。這項制度不僅讓組織能更精準地選拔潛力人才，也逐步發展成一套「以人為本」的文化工程。
和泰汽車管理部陳贊文部長回顧這段歷程時指出：「對和泰來說，人才培育是一項長期投資，而不視為短期成本支出。」
從主觀到客觀：和泰走向精準選才的重要決定
29年前，和泰正處於構造改革的關鍵時刻，市場競爭日益激烈，企業也面臨轉型壓力。當時高層深知，要推動戰略落地，必須從「選才」與「育才」著手。
「即使高層再英明，也需要一批能執行、能企劃的人才。」贊文部長強調。
因此，和泰於2001年引進 AC 作為人才判斷工具。這套制度能客觀評估人才潛力，避免因主管偏好或彼得原理造成錯誤用人。更重要的是，它能與企業經營方向搭配，幫助組織找到能應對未來挑戰的核心力量。
「有人或許會問，為什麼要投入這麼多成本？因為對和泰來說，這是對未來的投資。準確度越高，企業的競爭力就越穩固。」
但導入制度容易，長期推動卻充滿挑戰。不少員工把 AC 視為「高壓考試」。有人緊張到前一晚胃痛，也有人連續多年嘗試仍未通過，心中難免失落。
「每個人都希望自己是那個萬中選一的人。」
「公司角度認為這是一個培育工具，但個人角度卻常覺得這是考試。」贊文部長坦言。這樣的心理落差，成為推動過程中最大的挑戰之一。
為了改善此一問題，管理部夥伴與甲賢顧問每年優化制度：
- 設計更貼近實務的測驗情境，讓同仁在模擬中能展現真實能力，並讓內容與時俱進。
- 結合教育訓練與後續追蹤，讓 AC不只是一次性的測驗，而是人才養成的起點。
- 建立心理安全感，透過持續溝通讓員工理解，AC是未來潛力的驗證，而非一次性判斷。
用數據證明價值：高階主管皆為當年亮眼的潛力人才
好的人才，不只看績效表現，更看未來的潛力。制度是否能延續，最終仍取決於高層的支持。和泰選擇以數據說話，來消弭質疑。
「現在許多副總、協理級主管，回推當年在 AC 的表現，幾乎都名列前茅。」贊文部長分享。
這樣的數據，讓制度獲得高層長期支持，並視其為和泰人才策略的基石。
而在與同仁溝通時，和泰選擇更務實的方式。贊文部長指出「主管如果都沒有這種信念，怎麼有辦法期待下屬展現這些職能」，關鍵在於讓大家理解 AC 不只是「誰能晉升」，而是「公司要的人才樣貌」。
- 主管帶頭引導：透過 Coaching 與日常引導，讓部屬逐步展現符合公司期待的行為。
- 實務導向的練習：AC 題目來自真實場景，讓員工明白這不是「考古題演練」，而是日常能力的展現。
- 全員文化塑造：即便不是受試者，所有夥伴也必須朝核心職能靠攏，這是大家共同努力的方向。
讓大家充分了解AC的內涵，是和泰持續在努力的事情，這種文化滲透，讓 AC 的價值超越評鑑本身，逐步內化為組織的共同語言。
以職能為根基的全面培訓體系，讓人才發展成為組織文化
長期推動AC融入到公司的文化、制度中，藉此加強晉升人員的多樣性、打破年資限制，讓有潛力的年輕人更快被發現。
但贊文部長也強調，AC 並非唯一的人才培育工具，而是全面職能體系的一環。
「AC 只是中間的驗證，職能才是根基，讓每一個職能都回應日常工作所需。」
和泰將不同職等的職能需求系統化，這樣的設計確保員工不僅「能勝任現在」，也「有潛力承擔未來」，加上輪調制度與教育資源，讓願意投入的同仁，都能找到成長的方向。
「制度或許嚴苛，但它讓每一位願意並肩的夥伴，都有清楚的道路可走。」
結語：職能評鑑不只是挑選潛力人才，
而是要塑造組織文化，讓每個人都往正確的方向成長
AC 之於和泰，從來不是一次性的「考試」，而是一套持續性的教育工程，透過甲賢顧問的專業協助，依照不同需求客製企業專屬內容，並持續給予AC相關活動正確的認知。
25 年來，和泰推行AC 的價值不只體現在人才選拔，更在於它逐步塑造了一種「人才培育等於企業永續」的文化，在產品與市場不斷更迭的時代，和泰選擇用「人才」作為最堅實的競爭力。
「跟同仁一起啟動職涯的未來，與組織共同成長的一段旅程。」贊文部長的這句話，為和泰汽車 AC 評鑑中心25年畫下最好的註解。
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