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營業顧問 | 余安安Peggy，內容整理：太毅國際數位內容部
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在數位轉型與AI浪潮席捲的時代，許多HR與人才發展工作者正面臨一個根本性的挑戰：我們現在的領導力發展模式是否堪用？
觀察現今企業現況，我們經常看到這樣的情境：主管花費大量時間處理跨部門的責任歸屬問題、員工習慣用email打筆戰並CC全世界、組織內部溝通成本居高不下。更令人挫折的是，許多主管儘管受過領導力培訓，但在面對複雜的組織協作時仍然困難重重。本次我們邀請組織領導力發展專家余安安Peggy顧問從Team Taiwan的團隊領導過程探討未來企業領導力發展的洞察！
傳統領導力發展模式的3個盲點
盲點1：明星員工依賴症候群
許多組織仍然停留在「尋找和培養明星員工」的思維模式中。HR部門投入大量資源在高潛力人才的識別與培育上，卻忽略了團隊整體戰力的提升。這種做法在面對快速變化的商業環境時，往往造成組織韌性不足的問題。未來的領導力發展應該從「明星導向」轉向「團隊戰力最大化」，讓每個成員都能在關鍵時刻貢獻力量。
盲點2：只透過課程進行培訓
過去取多領導力發展往往以課程為主體，但實務經驗顯示，許多資深主管對於制式化的課堂培訓參與度不高。很多主管甚至認為「這是部屬要來上的課」，在課堂中容易分心或敷衍。成人學習的關鍵在於覺察，而非單一的知識灌輸。未來的領導力發展需要更個人化、更貼近實務挑戰的方法。
盲點3：單一維度的績效評估
傳統的領導者評估往往只依賴從上級來的績效回饋，忽略了跨部門協作、向下領導等多元面向的回饋。在現今組織結構中，這種評估方式已無法全面反映領導者的真實影響力。
未來領導力的4大核心特質
天賦領導：從補短板到長板組合
未來的領導者需要具備識別並組合團隊天賦的能力。這不是傳統的「補強短板」思維，而是「如何讓每個人的長板發揮最大效益」的策略思考。顧問分享了她的團隊管理經驗：團隊中有一位數學能力極強但溝通技巧較弱的成員，另一位則是天生高情商但數理邏輯不佳。過去習慣的做法會讓他們各自補強短板，但這位領導者選擇讓他們互相支援、發揮長板；不僅工作效率大幅提升，兩人也建立了長期的職涯夥伴關係。
願景領導：建立動態調整的共同目標
在變化快速的商業環境中，靜態的願景設定已經不夠。未來的領導者需要能夠在保持核心方向的前提下，靈活調整戰術目標，讓團隊在不確定性中仍能保持前進動力。「我們要一起前往什麼地方去，這是一個要有清楚共識的。」分享中Peggy顧問更強調，願景領導有3個關鍵層次：
- 行動指引： 將願景轉化為具體的決策準則
- 方向明確性： 用簡潔有力的語言描述未來圖景
- 共識建立： 透過對話讓團隊產生內在認同
延伸閱讀：《讓部屬甘心跟著你》願景領導的關鍵差異，領導者需要的不只是管理技能
數據治理：科學化決策與直覺的平衡
數據素養已成為現代領導者的基本要求，但如何在數據理性與人性直覺之間找到平衡，將是未來領導力的關鍵差異化能力。數據治理不只是收集數字，而是建立數據驅動的決策文化。企業應用的關鍵在於：
- 即時應用： 讓數據成為日常決策的自然依據
- 多維度收集： 不只結果數據，更要過程數據
- 科學解讀： 培養從數據中看到洞察的能力
延伸收聽：突破數位轉型瓶頸，建構企業數據素養！
創新容錯：不找戰犯的組織文化
在需要快速試錯與創新的時代，「不找戰犯」不只是一種管理風格，更是組織創新能力的基礎。領導者需要學會如何在失敗中萃取學習，而非歸咎責任。這不只是管理風格，更是組織創新的基礎。當團隊成員知道失敗不會被究責時，他們更願意承擔風險、嘗試創新。
延伸閱讀：《領導者的真正課題》績效檢討的藝術：打造高效團隊的關鍵
科學識人：突破主管的識人盲點
識人難題：為什麼經驗和證照都不夠？
「很多用人主管在面試的時候，就是看經驗跟證照，可是當這位夥伴入職後，卻水土不服。」余顧問一針見血地指出了現代組織面臨的識人困境。
這個現象背後反映的核心問題是：傳統的識人方式只看到了冰山上的部分。經驗、證照、技能這些顯而易見的「硬實力」容易觀察和比較，但決定一個人能否融入團隊、長期發展的關鍵因素——人格特質、價值觀、工作風格等「軟實力」，卻往往被忽視。
為什麼需要科學化工具？
「識人的層面不單單只是這些冰山上面我們看得見的knowledge skill這種東西，很多時候我們也要去看到他個人的人格特質、他的潛質跟他的價值觀等等的。」問題是，這些深層特質如何準確識別？憑直覺和經驗往往不夠可靠，這就是科學化工具存在的價值，透過科學化的工具可以協助主管：
- 提供客觀的自我認知框架：不是主觀的批評或建議，而是客觀的特質分析，讓當事人更容易接受和理解。
- 建立共同的理解語言：透過工具提供的框架，不同風格的人能夠用同一套語言來理解彼此的差異。
- 從對立轉向理解：最關鍵的轉變是：把人與人之間的差異從「對立關係」轉化為「不同形態」，從衝突源頭變成合作基礎。
科學化識人工具的真正價值，不在於給人貼標籤，而在於幫助組織更精準地進行角色分工和團隊配置，讓每個人都能在最適合的位置發揮最大效能。在此段分享中顾問也與我們分享她過去應用Lumina工具時為主管帶來的幫助。
從「主觀認知」到「客觀審視」：管理溝通的突破
Peggy顧問談到一個關鍵觀察：傳統的管理回饋很容易會讓人產生防衛心理。當主管或同事告訴一個人「你的溝通風格有狀況」時，當事人的第一反應通常是辯解或抗拒，而非反思。但透過工具的第一個價值在於消除防衛機制。當管理者看到的不是別人的主觀評價，而是基於科學分析的客觀呈現時，心理阻抗會大幅降低。這種「鏡像效應」讓自我覺察成為可能，而非強迫接受。
建立跨越差異的「共同語言」
在多元化的現代組織中，不同背景、不同思維模式的人必須協同工作。但缺乏共同的理解框架時，溝通往往變成「雞同鴨講」。顧問特別強調 Lumina 科學工具的框架價值：它提供了一套中性的語言系統，讓不同思維的人能夠相互理解，讓內向的人能夠欣賞外向的人，讓追求細節的人能夠包容大局觀的人。
這種共同語言的建立，讓團隊討論從「你為什麼這樣想」轉向「根據你的特質類型，這樣的想法很合理」。差異不再是溝通的障礙，而是理解的起點。善用科學工具可以協助管理者在帶領團隊的過程：
- 降低管理摩擦成本：減少因誤解產生的衝突和重複溝通
- 提升決策品質：基於客觀理解的人事決策更加精準
- 加速團隊磨合：新團隊能更快找到最佳協作模式
- 增強組織韌性：多樣性不再是挑戰，而是競爭優勢
科學化管理工具的真正價值，不在於改變人的本質，而在於幫助管理者建立「理解差異、運用差異」的能力。當管理者從試圖改造他人轉向善用他人天賦時，整個組織的能量就會從內耗轉向協同從摩擦轉向融合，也能幫助組織更精準地進行角色分工和團隊配置，讓每個人都能在最適合的位置發揮最大效能。
建構未來導向的領導力發展體系
從天賦領導到願景引導，從數據治理到創新容錯，從科學識人到精準配置——當我們重新理解未來領導力的核心要素後，一個問題浮現：如何將這些洞察轉化為系統性的組織能力？Peggy顧問透過實務經驗彙整「3個D架構」，為組織建立未來導向的領導力發展提供參考架構。
Define Context（定義情境）：建立戰略導向的發展框架
「建立領導力發展體系的時候，兩件事情是重點：第一個是你的策略願景是什麼，第二個是你當前的痛點是什麼。」Peggy顧問強調的這種雙軸思維，確保了領導力發展既能符合未來發展，又能解決現實問題。
- 未來策略
組織必須清楚描繪三到五年後需要什麼樣的領導者。這不是抽象的願景描述，而是具體的能力清單。以Peggy顧問分享的製造業客戶為例，面臨無人工廠轉型，他們需要的是具備數據思維、系統整合能力和變革領導技能的管理者。 - 因應現況
發展的前提同時必須誠實面對當前的領導力短板。是跨部門協作能力不足？還是危機應變能力薄弱？只有準確診斷現狀，才能設計有針對性的發展方案。
Develop Competencies（發展職能）：基於情境的領導力重構
在這部分Peggy顧問用過去輔導的製造業為例，基於Define Context 分析的結果，組織需要重新定義未來領導者的核心職能模型，在這個輔導案例過程中總共定義出7個領導職能，舉以下3個能力做簡述：
領導職能舉例說明：
Think like an owner（老闆思維）
「每個跨部門主管不能只用部門本位出發，要think like這間公司是你開的。」這個職能要求領導者跳脫部門利益，從組織整體價值出發做決策。
關鍵能力包括：
- 決策時優先考慮對組織整體的影響
- 主動承擔跨部門協調的責任
- 以公司長期價值為判斷標準
Be part of the solution not the problem（解決方案導向）
「不要進我房間來告訴我問題，而是告訴我solution是什麼。」這個職能強調從「問題報告者」轉變為「解決方案提供者」的思維模式。
關鍵能力包括：
- 發現問題時同時提出解決建議
- 將抱怨轉化為改善機會
- 承擔結果而非推卸責任
跨域協作的說服與影響力
「基本的溝通同理已經不能滿足需要，他們需要的是說服跟影響力。」在專業分工的現代組織中，領導者需要具備在沒有正式權威的情況下推動合作的能力。
關鍵能力包括：
- 用數據和邏輯說服不同背景的同事
- 在意見分歧時找到共識基礎
- 建立跨部門的信任和合作關係
Design Assessment Center（設計評鑑中心）：公正工具評估領導力現況
傳統的領導力評估往往依賴理論考試或情境面談，但這些方法無法完全模擬真實的領導挑戰。「根據領導力設計一整天的模擬情境營，非常像實境秀的感覺。」這種方法的獨特價值在於：模擬情境壓力測試，是最不容易偽裝的，會呈現最真實的自己並且可以同時測試戰略思維、決策能力、溝通技巧、團隊建立等多項能力，透過評鑑過程，組織可以發現主管領導力與未來需求之間的落差，為後續的系統性改善提供基礎。
如何衡量領導力發展成效？
領導力發展作為長期投資，科學的成效評估至關重要。在這次分享中Peggy顧問從個人層面與組織層面分享了可借鑒的評估方式：
個人層面的發展追蹤
追蹤方法1：IDP個人發展計畫檢視
「一個最簡單最直接的是看他的IDP的review。」透過定期檢視個人發展計畫的執行狀況，可以追蹤個別領導者的成長軌跡。有效的IDP管理需要：
- 建立清晰的發展目標和行動計畫
- 設定明確的時間節點和成果指標
- 建立定期回顧和調整機制
追蹤方法2：360度評估
顧問分享到「當我們在講一個領導者領導力好不好，誰最有資格來打分數？當然是部屬！」360度評估的價值在於提供全方位的領導效能回饋：
- 部屬視角：最能反映實際領導效果
- 同儕互動：現在大部分組織都是跨部門協作，同儕的互動體驗非常重要
- 主管評價：反映策略思維與執行力
組織層面的系統指標
追蹤方法1：敬業度與向心力調查
「從這些指標我們可以看見整個領導團隊的領導效能，而不是個別領導者的領導效能。」透過員工敬業度調查、組織氛圍評估等工具，衡量領導力發展的組織層面影響。
追蹤方法2：業務績效的關聯分析
雖然領導力與業務績效之間的因果關係複雜，但透過長期追蹤和對比分析，仍能發現領導力發展對組織績效的影響模式。
持續改善的機制：建構學習型組織
最終的衡量標準是組織是否建立了持續學習和自我更新能力。當組織能自主識別領導力需求、設計發展方案、評估發展成效時，才算真正建立了未來導向的領導力發展體系。然而領導力發展體系本身也需要持續評估和改善，包括評估方法的有效性檢驗、評估標準的適切性審查、評估流程的效率優化等。
回到最初的問題：我們現在的領導力是否堪用？
答案是：如果我們還停留在傳統的思維模式中，那麼現有的領導力發展確實面臨挑戰。但如果我們願意重新定義領導力的本質，採用更科學、更人性、更系統的方法，那麼我們完全有能力培養出適應未來的卓越領導者。
未來的領導力發展不再是「培養少數明星」，而是「激發全員潛能」；不再是「填鴨式課程」，而是「體驗式覺察」；不再是「個人英雄」，而是「集體智慧」。對於每一位HR與人才發展工作者而言，這是一個充滿挑戰但也充滿機會的時代。我們需要勇敢地質疑既有模式，積極地擁抱新的可能性。
這不只是人才管理的智慧，更是我們重新定義未來領導力發展的核心精神。讓我們一起創造真正具備未來競爭力的組織領導力發展體系。
顧問營業中
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「從組織洞察到發展，帶動企業永續升級」《顧問營業中》節目幫助企業管理者、人資夥伴在顧問的分享中，更好地覺察企業經營過程中所遇到的挑戰，藉由顧問的專業洞察，瞭解問題脈絡、找到真正有效的因應及推進關鍵！
