從培訓執行到價值創造：打造學習型組織的4階段進化策略【培訓實務案例】

文 |  趙英  施耐德電氣（中國）原學習發展總監，編輯《培訓雜誌》宋琳

快速變遷的商業環境中，企業如何透過學習與發展保持競爭優勢？本文透過施耐德電氣22年實務經驗的深度案例分析，剖析學習型組織建構的核心策略與實踐方法。

文章架構涵蓋三大面向：首先探討企業培訓部門從執行者到價值創造者的四階段演進模式，協助您診斷組織現況；接著分享以文化為核心的培訓戰略框架，包含領導力發展、行動學習、經驗傳承等具體實務；最後從人本角度討論培訓的終極價值——培養利他精神，實現組織永續發展。

二十二年前，我加入了施耐德電氣（中國）（以下簡稱「施耐德」）。前十七年，我一直從事HRBP工作，隨後五年則轉戰學習與發展部門，如今已退居二線。

作為一名長期工作在企業學習發展領域的工作者，我有幸見證了這個行業從萌芽到繁榮的全過程。近來，我回顧了一些過往的心路歷程與行業經驗，也對企業學習發展的未來做了個人思考，在此分享一二，願對同業友人有所參考和借鑒。

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Part. 1 企業培訓部門如何定位？4個發展階段解析角色轉換關鍵

關於企業學習發展中心的戰略定位，是所有培訓管理者需要認真思考的首要問題。結合在企業學習與發展領域多年的經驗，我發現，依據企業的不同性質、不同發展階段，其學習發展中心所承擔的角色也大不相同。

您的培訓部門在第幾層？從執行者到創造者的進化地圖

根據企業學習發展中心的戰略定位側重於戰略還是執行，以及人力資源或是業務，我們可將其劃分為四個層級供大家對號入座，判斷自己所在企業的學習發展中心所處層級及其戰略重點。

訂單執行者（Level1）

第一等級的企業學習發展中心，主要任務是滿足組織內部的培訓需求，為員工提供必要的技能和知識，以及根據各部門的具體要求設計和實施各種培訓專案。此階段的學習發展中心以專案為導向，強調短期效果，中心內部則注重提高培訓效率。

學習賦能者（Level2）

隨著經驗的積累和對企業需求的深入理解，第二層級學習發展中心應注重業務優先而非培訓交付優先，以及以員工為中心並關注個人成長和發展；同時，還應引入多樣化的學習資源和途徑，以激發員工學習熱情，提高其綜合素質。此時，學習發展中心內部需要提升團隊專業能力。

績效賦能者（Level3）

來到第三層級，學習發展中心的工作重點轉變為透過培訓提升企業整體績效；同時，重視與企業戰略緊密結合，深入理解業務場景與需求，與業務團隊建立信任關係，並設計和實施具有針對性的培訓方案。而該階段的學習發展中心的特點是以績效為導向，注重長期效益，持續助力企業實現戰略目標，提升市場競爭力，中心內部則注重提升績效諮詢能力。

價值創造者（Level4）

企業學習發展中心的最高層級是「價值創造者」，並成為企業核心競爭力的重要組成部分，與利益相關者共擔責任。透過不斷創新和優化培訓體系，學習發展中心能夠為企業創造更多價值，從而推動企業穩步發展。

數位化轉型期，成為績效提升的戰略夥伴

我就職的施耐德電氣在前幾年處於數位化戰略轉型的重要階段，彼時，人力資源戰略規劃將學習發展中心視為組織的重要組成部分。對此，我們認為，中心要從「學習賦能者」轉變為「績效賦能者」，並調整了中心的戰略定位。

接戰略，促績效  

一是緊密圍繞企業戰略發展重點，透過培訓提升員工能力和素質，從而提高企業整體績效。二是始終堅持以戰略為導向，確保培訓內容與企業戰略目標高度一致，説明企業快速回應市場變化，抓住機會，以實現戰略目標。

貼業務，建生態  

我們要求，學習發展中心需要深入瞭解組織業務需求，為不同部門和職位提供定制化的培訓方案，共建良好的學習生態，促進組織內部知識共用和交流。同時，還將學習體系延伸至分銷體系、合作夥伴乃至客戶，助力企業形成良性迴圈的大學習生態系統，不斷提升組織整體效能。

有風格，有品牌

此外，我們還注重打造施耐德學習發展中心的品牌和風格，透過獨特的培訓理念和方法，贏得員工的認可和信賴。透過堅持以人為本，關注員工的需求和發展，為企業培養大批優秀人才，並提升在學習發展行業內的影響力。

延伸閱讀：3階段「學習型組織」知識管理平臺打造分享

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Part.2 以文化為核心：打造組織學習生態的策略框架

基於對戰略的理解——「戰略=價值×體驗」，我們明確了施耐德學習發展中心對企業的價值與定位，以及如何更好地提升員工學習體驗。

從促進業務（事）到推動團隊發展（人），以及基於過去的確定性與未來的不確定性時間軸，我們將學習發展中心的戰略重點劃分為四個方面，並把建立高效學習文化作為核心定位。

隨後，在確保框架本身基本不變之下，我們每年都會根據業務戰略的重點與挑戰，以及年度人力資源戰略佈局，對中心的戰略內容進行局部調整。

重視領導力，持續提升管理者認知

領導力是企業發展的關鍵因素。因此，我們不斷更新和完善領導力培訓體系，幫助領導者提升自身領導能力和管理水準。根據領導者的不同層級，我們設計了針對年輕經理人的「Yount Talent」專案，注重數位化轉型與創新的「Tiger經理人」專案，以及提升高階經理人戰略規劃與執行能力的CBL專案等各種類型、不同風格的領導力專案。

與此同時，我們還陸續引入了世代領導力、包容領導力、情商領導力、數位化領導力等全新課程，培養了一大批具有高度責任感和使命感的領導者，為企業發展注入強勁動力。

行動學習，讓培訓助力戰略與績效

關於培訓如何能夠「上接戰略，下接績效」，確保業務問題得到行之有效的解決，以及培養員工的戰略思維和創新能力，我們認為「行動學習」是最好的解決方案。

該方式鼓勵員工參與式學習，透過群策群力共同解決實際業務問題。我們曾組織了數百場行動學習專案，極大激發了員工的創造力和潛能，從而推動企業戰略落地和創新發展。

善用學習技術，延續組織經驗

在施耐德工作時期，我們十分珍視老員工和專業人士的寶貴經驗，透過深度落地「複盤」和「經驗萃取」學習技術，將員工的實踐經驗總結提煉為方法論，並形成一套完整的培訓機制，幫助新員工快速融入企業，提高工作效率。

對此，我們建立了「最佳實踐庫」，收集和整理了企業在各個項目中的成功經驗和教訓；同時，還設立了「導師制」「技術專家師徒制」等，讓經驗豐富的老員工和專家線下指導新員工，確保組織經驗得以傳承和延續。

構建完備學習體系，滿足多元化需求

基於施耐德完備的崗位能力模型，我們為所有員工制定了完整的學習發展框架體系，幫助他們快速掌握崗位所需技能和知識，提高其工作能力。

展開來說，我們以提供領導力和團隊管理培訓為「屋頂」，員工通用技能培訓為「基石」，銷售人員系統知識和銷售技巧培訓、技術人員最新技術趨勢和工具培訓等為核心，以及一站式數位化學習平臺為支柱，全方位實現員工的多樣化學習需求。

透過搭建完善的學習體系，實現員工系統化與個性化學習完美結合，幫助企業培養高素質人才隊伍，從而有效提升組織核心競爭力。

培養高效學習文化，營造良好學習生態

企業文化是組織發展的靈魂，而高效的學習文化則是企業文化的核心構成。因此，我們為員工提供了基於業務和個人需求的多樣化學習機會，並強調「適合」的學習機會，反對學習「多等於好」的觀點；同時，幫助員工提升學習能力而不僅僅是知識與技能，並宣導「學習=學+習」，重視學以致用，為員工營造良好的學習生態。

基於此，每年我們都會積極開展「企業學習周」活動，透過組織各種形式的宣傳和教育活動，加深員工對學習文化的理解和認同。透過眾多舉措，我們在組織內部營造了一個積極向上的學習文化氛圍，致力於將施耐德打造為一個持續改進的學習型組織。

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Part.3 培養「利他心」驅動的組織永續發展

經濟學家吳曉波曾在「下一個十年，你在哪裡？」峰會中提出：未來10年，我們所認為的能力將蕩然無存。

關於機器人是否會取代人類工作，儼然已成為擺在每個人面前的嚴峻問題。無疑，新興技術帶來更多學習機會的同時，也產生了全新的挑戰。

與此同時，每當企業遭遇經濟大挑戰時，縮減培訓經費幾乎成為管理者的首要選擇之一，引發了培訓是投資還是成本的熱烈討論。這些問題促使我們不得不思考，企業培訓的未來何去何從？

打造學習型組織，應對變化

世界永遠不變的就是變化本身，因此，企業未來需要不斷適應市場變化和技術進步。一棵大樹要想茁壯成長，樹根是最重要的，而學習正是企業這棵大樹的根！建立學習型組織始終是企業發展的重要根本，企業只有以不變的學習，才能應對永恆的變化。而學習型組織能夠説明企業快速回應外部環境的變化，持續學習和創新，保持競爭優勢。

在此，我呼籲企業管理者，當外部挑戰越大、日子越艱難時，我們就越需要重視全員學習。唯有學習才能使企業立於不敗之地。為實現這一目標，我們需要構建靈活高效的學習體系，營造濃厚的學習氛圍，鼓勵員工不斷學習和成長；同時，建立終身學習的理念，鼓勵員工將學習視為一種生活方式，而不僅僅是工作的一部分。學習既是員工發展的保證，也是企業發展的源動力。

關注員工心理健康，提升工作幸福感

對於企業而言，業績永遠是高層管理者追求的硬性結果。然而，所有的事物都有其自身因果規律，企業也不例外。根據蓋普洛曲線可知，組織業績結果來自于優秀的經理和敬業的員工。

在人工智慧時代，似乎所有事情都可以由AI替代，而且看起來簡單高效。這讓我們不得不思考，與AI相比，我們作為人的價值究竟是什麼？答案顯而易見，機器人再高級也只是機器，而人最為寶貴的正是擁有智慧和情感。可以說，人是企業最寶貴的資產，值得持續投入與付出。

因此，企業需要關注管理者和員工的需求和發展，為他們提供良好的培養、工作環境和職場機會，將他們視為組織最珍貴的財富。對於培訓工作來說，則需要更加關注員工的心理健康教育，提升他們的幸福度，實現員工個人價值和企業目標雙贏，以提高整個組織的凝聚力和執行力。

企業永續經營的核心是什麼？利他思維在組織發展中的價值

我們常常提及何為培訓的「道法術」。在我看來，企業需要具備「利他心」，方可實現組織基業長青。

這些年來，培訓的「法」和「術」已經發展得足夠成熟，除了員工必備的知識技能培養外，企業應更加關注「道」的部分，即將「利他心」作為企業自上而下貫徹統一的核心精髓。正如稻盛和夫所言：所有大格局背後，都是一種利他。一切成功，都歸結於利他之心。

一家企業存在的真正價值在於利他——服務客戶並提供價值，回饋社會並履行責任。當企業建立良好的道德規範，強調誠信經營和社會責任感，真正關心客戶和社會利益之時，經濟利益將會在利他的基礎上自然產生，企業切忌本末倒置。

此外，我們都希望引導員工由「產品思維」轉變為「解決方案思維」，然而只有「利他心」深入每位員工的內心，這種轉變才會自然而然地發生。

對此，企業應鼓勵並組織員工參與公益活動，回饋社會並傳遞正能量，使得員工深刻感受到組織存在的價值與社會意義，從而感受到自身對於企業及社會的價值。當員工與組織建立起同發展的精神時，企業自會于市場之林中屹立不倒。

文中提供的學習型組織建構模式，為企業培訓專業人士提供了清晰的發展路徑。從四層級定位診斷開始，協助組織識別現況並規劃進化方向；透過戰略框架設計，整合領導力發展、行動學習、經驗傳承等核心要素；最終以利他文化為根基，建立永續的學習生態。

在您的組織中，培訓部門目前處於哪個發展層級？在推動學習型組織建構過程中，您認為最大的挑戰是什麼？您如何平衡培訓的短期效益與長期文化建構？在AI技術快速發展的時代，您對於培訓專業人士的角色轉變有何看法？歡迎分享您在組織學習發展實務上的經驗與觀點，讓我們一起探討學習型組織的未來發展方向。