文 | 長沙銀行培訓中心 孫喜慶 主任、陳康 副主任、鄧一 培訓規劃專員《培訓》雜誌

作為宏觀經濟的指標和資金流動的主要渠道,金融行業「快速擴張」的「黃金時代」已經結束,現在需要面對的是高品質發展的「白銀時代」。戰略轉型已成為金融行業,尤其是銀行業,刻不容緩的議題。

面對現今挑戰與機會並存的環境,在這場競爭中,核心人才庫的數量和品質成為了致勝的關鍵。通常,核心人才梯隊涵蓋管理梯隊和專業梯隊,而管理人才是實現轉型的關鍵力量,這個關鍵角色的管理意識和能力水準決定了戰略轉型的步伐。長沙銀行透過三獅培育專案,建立「盤—培—用」一體的內部人才供應機制,實行分層分類培訓,加強總行與分行的人才發展團隊建設,啟動各分行「內部培育」的功能。

TIP1  三獅培養專案

三獅培養專案成功摸索出長沙銀行可自主推行的「盤點—培育—任用」機制,包括三層級培養對象,第一培育層級(醒獅)為總行部門主管及分行的行長;第二培育層級(雄獅)為中階主管中的高潛力人才;第三培育層級(幼獅)為基層管理者中的高潛力人才。


Part.1 從人才盤點開始,找準切入點


人才盤點應該是核心人才整體供應鏈中至關重要的一個環節。過去培訓中心面臨的問題包括「培育誰」、「培育什麼」、「如何培育」和「培育後如何應用」,透過有效的盤點動作,均可得到解決。我們從盤點人才現況開始,對全行管理人才進行全面評估和診斷,以展開有效的培育工作。

人才庫建置,核心人才供應系統
核心人才供應鏈構建的關鍵步驟,圖片來源:培訓雜誌

如何實施人才盤點,摸清人才現狀?專案組首先以4K模型為基礎,建構人才畫像,設置「專業、特質、成就、歷練」四個維度,明確人才標準,產出全方位測評結果,為個人發展提供路徑方向。

隨後,我們圍繞4K人才標準進行盤點,制定不同職級人才分層分類的盤點策略和工具。例如,對幼獅團隊採取人才盤點會、無領導小組討論以及一對一面談等方式;對雄獅團隊主要透過戰略工作坊、一對一測評、專業考試以及360評核等方式;最終,產出人才九宮格、人才標籤以及各層級盤點分析。

為了強化盤點結果與人才培育的連結與運用,我們根據盤點結果製作全行人才與組織地圖,進行一對一深度回饋輔導。同時,結合測評時的4K人才畫像,梳理出關鍵能力的短板和提升方向,幫助個人初步制定IDP,為啟動培育之門打下基礎。


Part.2 多維人才培育,加速成長


我們發現,在組織內部,由於總分行結構的差異、人力資源部門工作人員專業水準不一、甚至領導人才發展觀念不同等問題,很難全面掌握並兼顧所有人才的發展需求。因而,企業整體發展必須打造一支具有超強戰鬥力的隊伍。三獅培育專案由總行統籌,分階段分階層實施,為各分行與單位建立了人才培育的範例。

總行培訓中心統一安排集中培訓,結合行內轉型、工作效能提升以及管理人才盤點的診斷結果,系統性為人才安排對應的學習內容。在選擇師資和設計授課形式時,我們充分吸收過往培訓的經驗回饋,更關注不同人群的學習風格。例如,醒獅的定位是人才發展師,他們需要參與行內重大人才工作,因此,專案設計以實際工作應用為重點,整合人才盤點結果和導師相關技能,支持全行人才盤點和輔導教學工作,透過「講、練、考、用」四個階段,確保學習成果能夠確實應用於工作中。在學習和實際工作中,我們都為學員安排了導師、教練和學習顧問,透過即時指導,解決學員個別的發展需求。

人才庫培育專案全景圖
三獅培育專案全景圖,圖片來源:培訓雜誌

以實際行動培育人才,開啟人才發展的新篇章

為促進學習成效,我們結合實際工作需求,強調「以實際行動培育人才」,推進分層分類的實作任務。學員在與導師、學習顧問、同儕互動學習的過程中收穫滿滿。

根據醒獅隊伍的三重角色,我們為其打造行內人才管理的三件大事,加強管理技能。

TIP2  醒獅隊伍的三重角色及任務

內測師  參與公司內部幹部遴選及人員招募過程。

盤點師  負責公司部門或機構的人才盤點工作,參與全公司年度人才評估與發展計畫。

導師  結合自己工作任務、更注重實際操作和執行的特點,參與幼獅團隊的培育過程,做幼獅學員的個人導師,提升管理意識,完成管理動作。

針對雄獅階層,我們結合其所在的層級和發展定位,選擇與戰略發展高度相關的課題進行行動學習。例如,深耕中小企業的軟體與資訊服務產業、社區化經營、以及建立投行生態圈等項目。這些措施不僅幫助學員發展自身能力,同時提升他們的戰略思維和前瞻性思考能力。

考慮到幼獅學員特點、學習訴求以及組織運營能力,我們則展開多樣化實踐活動,包括行動學習、一人一課等;同時,結合行內管理人才復盤及幹部調整工作,給予表現優異的幼獅學員輪調歷練的機會。

行動學習 

人才發展組從結果出發,早在實施初期就明確了行動學習推進的關鍵階段和成果要求,讓學員有明確的實踐目標,確保他們能夠有所作為並獲得成果。具體來說,我們按照「下達標準—徵集議題—初篩回饋—優先確定」的步驟,選定實作主題,並清楚界定既定議題與導師的配對關係。隨後,透過與導師的聚焦討論,進一步細化主題方向,根據學員的基本履歷和人才盤點狀況,確定適合的學員,成立行動學習小組。

這一過程中,我們鼓勵學員突破舒適圈,嘗試「走出去」,與跨領域、跨部門、跨機構的同事組隊。同時,結合晚間集中環節,透過自主方式票選出議題小組長,帶領學員展開實作。我們透過議題彙報和跟進輔導的過程中,除了協助學員不偏離軌道,也讓他們能從中有效賦能,增加學員在高階管理層面前的曝光度。在最終成果報告中,學員紛紛表示針對目標受眾的意識感、客戶導向思維、管理意識等層面得到多面向的提升。

行動學習推進階段與要
行動學習推進階段與要求,圖片來源:培訓雜誌

CASE  行動學習議題彙報

在實作過程中,有的小組歷經3次換題目的狀況,從信用卡獲客到快捷支付獲客,再到最終的火箭三段式獲客。在這個痛苦的學習過程中,學員的能力得到了相當大的提升,包括基礎的會議組織技能、資訊調研技能、行內外資源整合與協調能力等。他們開始學會像管理者一樣思考分析問題,做決策而不只是執行。此外,部分學員因為自身職務、專業與議題涵蓋內容較廣,在實作過程也增加了許多除了本身職務之外的知識經驗,確實達到了專案初衷。

透過實際案例更了解行動學習應用 → 基層主管培訓:從行動學習出發養成管理實戰力!

一人一課 

相較於行動學習,一人一課以當前職位中的關鍵挑戰和困難經驗為起點,是個人能力提升的有效途徑。我們觀察到,幼獅學員普遍存在以下特點和需求:首先,儘管他們在學習上積極投入,但轉化到工作中的能力有限,許多學到的工具和方法無法有效應用;其次,他們缺乏學習顧問的引導,僅限於實際操作而無法有效地分享和轉化自身經驗,進行有效的知識傳承。

基於這些分析結果,我們在三次集中培訓分別設計了對應的課程,包括如何在職場快速學習、挖掘好的、實用的工作案例、以及如何將案例轉化為微課等。同時,我們加強了學習顧問的指導和一對一輔導。最終,學員需完成一個工作案例撰寫和一門微課的產出。這些微課將放到全行的線上學習平台,並進行評估和成績認定。

結合導師與賦能培訓,推動人才整體提升

除了強調實際操作和自我總結,我們也希望透過專案,充分發揮管理者層層帶動的作用,推動內部人員整體的提升。透過幼獅發展專案作為平台,配合醒獅導師角色的發揮和應用,實現真正的「雙向賦能」。

明確目標

強調「傳經驗、幫業務、帶風氣」的思想。醒獅透過掌握幼獅人才培育專案的全貌,明確知道自己所需承擔的角色。

即時追蹤

醒獅隊伍負責整個專案跟進,即時追蹤學員狀態,同步各方資訊,將整個培育環節的集中培訓、行動學習、一人一課等串聯起來。同時,專案組為醒獅準備培育人才實踐手冊,包括完成輔導任務所需獲取的資源支援,可應用的工具表單,如何被考核等,讓他們在輔導回饋的時候手中有工具。這對醒獅團隊來說,是很大的幫助與支持。

統一考核

醒獅對幼獅人才成長的輔助工作將會被納入考核。

4-导师计划指导手册内容概览
導師計畫指導手冊內容概覽,圖片來源:培訓雜誌

醒獅隊伍專注於學員是否達成預期的任務目標,達成的情況如何,過程中遇到哪些困難和挑戰?有哪些需要特別設計的學習課程?在課程設計上,我們提供實際經驗分享,確保學員學會應該知道的技能。例如,一些學員需要學習如何有效向上管理;部分學員面臨職務轉換,需要完成能力強化與融入等。醒獅作為內部導師,基於IDP的推動與追蹤狀況,透過溝通的過程,即時釐清學員的真實情況。

我們透過「三統一」,實現了幼獅與醒獅的積極聯動。一方面,幼獅的培育得到了內部組織保障,尤其是行動學習這類與實際工作內容與情境高度結合的培訓手段,導師深度融入其中;另一方面,醒獅的管理意識和管理行為也得到了確實提升,確保輔導任務的成效。「雙向賦能」有效確保管理意識與行為,實現了發展目標與實際業績的雙達成。


Part.3 加強管理考核,提升人才庫動態管理


在加速人才育成的同時,三獅專案高度重視人才培育、儲備、任用的結合,在實際操作中發展出內部人才庫供應鏈。我們秉持著「在培育過程中物色人才」的理念,在專案一開始就明確了「人才識別—人才發展—人才供應」的循環管理。

我們依據4K模型的人才盤點結果,構建人才檔案,積極選拔人才入庫,結合培育計畫,融入評估環節,包括導師評價、學習顧問評價、學習任務評價等。發展組透過對人才培育全過程進行追蹤測評與輔導評估,輸出人才成長與評估報告,建立積分管理制度,為組織用人提供動態全面的評估資訊。

在實施對人才庫的動態管理,強化各個培育環節的成效後,專案組還透過「提拔一批、淘汰一批」的考核管理機制,激勵學員的學習動力。我們給予入選人才儲備身份,在後續幹部選聘任用時,可以與人才庫培育狀況結合,從儲備幹部中選出優秀的人才,讓儲備人才「有備無患」。

學員積分管理制度
圖5-學員積分管理制度,圖片來源:培訓雜誌
培育期間學員退出及淘汰機制
培育期間學員退出及淘汰機制,圖片來源:培訓雜誌

從以上分享的管理人才盤點,到多維培育方法,再到評估任用人才,三獅專案形成了後續人才培育的推動思路與框架,為行內各級管理幹部的接班養成、人才梯隊建立提供了可複製、推廣的成功經驗。我們在這條道路上仍在不斷反覆調整優化,在這個培育框架之下,根據每期學員的回饋及時做出調整,不斷探索前進!

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《培訓》雜誌由新華報業傳媒集團主管主辦著重於企業培訓與人才發展前沿資訊,實踐案例,實用方法的報導與分析,探求中國企業高索質人才培養與發展的方法和途徑。自2005年創刊以後,已成長為企業培訓專業媒體平台。

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