文 | 周婧婧 盖雅学苑 公眾號 2022-01-28 15:00

有個知乎熱榜是:騰訊的一位應屆畢業生,因為部門發放的「業務突破獎」評語中強調表彰獲獎同事「20小時連續工作以及一周高強度加班」,憤怒地在內部群公開宣佈離職。他斥責公司「把慢性殺人當作榮譽激勵」。

z世代

蓋雅學苑之前的一次訪談中,一些新世代這樣表達他們的工作態度

  • 「上級只能用實力,證明有資格對我進行管理。」
  • 「我只做和工資相符的工作,拒絕無償加班,拒絕無償做任何非本工作內容的事。」
  • 「有自己覺得有意義的事情我會願意奮鬥,反之就佛系,反正奮鬥也得不到我想要的。」
  • 「奮鬥也不會發財,還不如佛系一點,吃吃喝喝做個小廢物。」…

應屆生畢業,Z世代真的來了,他們真的大!不!一!樣!這樣一群新鮮人類,我們應該怎樣相處應對呢?

管理者們很矛盾,呈現兩級的態度:

  1. 「這代年輕人不行」
    他們眼中的新世代喊著「躺平是我的自由」,其實任性、自我、不負責任、半句說不得,他們排斥甚至拒絕和年輕人合作。
  2. 「年輕崇拜」
    他們眼中的新世代是「為愛發光」的一代人,自信、有主見、學習能力強。很多人在談要這樣管理:「你開心就好」、「誇獎讚美,不批評」、「遊戲化管理」、「不打卡、不坐班」、「萌文化」等等。

我們必須要他們合作,但他們首先是職場早期階段的年輕人,我並不認為我們要誇大他們的能力,以及討好地、很表面地迎合他們的喜好進行管理。

這篇文章將聚焦「5大關鍵任務」,說一說怎麼面對和啟動新世代。


Z世代既現實,又理想


「Z世代」是怎樣一群人?

社會及研究機構給他們貼了很多標籤,我想說說2點:

現實(活在當下):指新世代們很注重自我,很注重當下的體驗,很善於積極獲取資源來發展自己的領域。他們不再輕信「畫餅」,不會因為你是上級就「屈從」你,拒絕內卷。但基於現實的需要,他們也會努力工作、甚至說點「上級喜歡聽的話」——他們看得明明白白的。

理想(追尋意義):理想是指新世代對於「意義感」的渴求。在他們的馬斯洛需求階梯上,底層的需求早已被滿足了,「自我實現、追尋意義」成了必須。

騰訊推出的《00後研究報告》,提出了「新世代六大核心價值觀」,「對己-自我、對事-現實」和「對社會-關懷」上下兩頭,正好對應了上述兩點。

z世代
圖源:《Z世代來襲,管理者怎麼辦?》分享PPT

理解了「即要現實(活在當下),又要理想(追尋意義)」,我們就能更好得理解新世代,理解他們的矛盾和焦慮,理解他們的真正需求。

工作場所中,該怎麼啟動他們呢?我們談談「五大關鍵任務」:

z世代管理
圖源:《Z世代來襲,管理者怎麼辦?》分享PPT

關鍵任務1:有價值的回饋(而非語焉不詳的回饋)

回饋是管理工作中最日常的互動,但真正有價值的回饋, 比想像中要少很多。所以,我們經常聽到年輕人吐槽:「我的老闆總是說些有的沒的」——「有的沒的」就是指,你的回饋是沒有價值的。

關鍵任務2:打造Owner文化(而非螺絲釘文化)

Owner指他是這份工作、任務的所有者,成果的享受者,後果的承擔者。這裡對應的是賦予Z世代「掌控感」,賦予責任。

關鍵任務3:快樂驅動(而非焦慮驅動)

80後、70後做好工作,很多時候是靠焦慮驅動的,我們之所以努力,是為了避免這種不好的體驗。00後、95後不一樣了,他們更加富足、更有安全感;他們之所以努力, 是為了追求一種美好的體驗。這裡對應的00後需求是,他們想要身心健康、不內卷(白熱化競爭)的氛圍。

關鍵任務4:關注個體成長(而非忠誠公司)

過去談「員工忠誠度」,但現在更多談「個體成長」。關注成長,解決的是「我要成為誰」的訴求。

關鍵任務5:為工作注入意義(而非渾渾噩噩)

意義,過去是可望而不求,是虛無縹緲的;但對於新世代變得很重要。為工作注入意義,解決的是「我和這個世界的連接」的訴求。

「有價值的回饋」、「打造Owner文化」、「快樂驅動」,是要滿足「現實」的一面,滿足「活在當下」的需求;「關注個體成長」、「為工作注入意義」是要滿足理想的一面,滿足「詩和遠方」的追求。


關鍵任務1:有價值的回饋


「主管只能用實力,證明有資格對我進行管理。」這是文章開頭提到的一位Z世代的話。「新世代不理會管理者,卻願意被大神虐。」這是之前一個很火的演講的標題。

怎樣才能成為「有實力的管理者」和「大神」?最直接的表現就是——你能提供「有價值的回饋」。

回饋是最日常的管理動作,是管理者「業務內功」和「心智修煉」的體現。在職權帶來的權威越來越弱的當下,「有價值的回饋」成了「證明你有資格對新世代」進行管理的「實力呈現」。但提供「有價值的回饋」,其實並不容易。

我們通過意願、能力、心智三大方面,來看「有價值的回饋」和「沒有價值的回饋」的區別:

3方向幫助判斷何謂「有價值的回饋」

方向1「意願」:指「你願不願意回饋」

有價值的回饋是積極的,及時的;反之是「沒有回饋,或回饋太晚」。

方向2「能力」:指「你能不能做好回饋」

有價值的回饋是清晰有力的,聚焦事實和邏輯的,符合SBI(Situation-Bebavior-Impact)模型的,富有洞見;而沒有價值的回饋,是語焉不詳的、缺乏洞見的。「清晰有力」的回饋,其實是基於管理者「對業務的理解」以及「結構化能力」。

方向3「心智」:指「你的回饋模式,是單向輸出?還是相互學習的」

有價值的回饋,是雙向的交流、是不帶評斷的、目的是為了「結果更好」;而反之則是單向的輸出、帶著主觀評價去回饋、目的是為了證明「我對你錯」。

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圖源:《Z世代來襲,管理者怎麼辦?》

我們團隊除了我,都是新世代。也分享幾條我們在回饋管理中,做的比較好的點:

回饋管理關鍵點

關鍵1:清晰有力

我們團隊文檔協作較多,很多回饋也是在文檔中進行的。文檔回饋的好處是,可以倒逼你的回饋內容更加「言之有物」。

關鍵2:透明公開

最大程度做到回饋的「透明公開」,可以增強信任、減少謠言、還可以倒逼管理者「公正公平」。所以,我們會從主管帶頭,堅持全員公開日報。

關鍵3:良性衝突

回饋中「衝突」的「小火花」出現時,其實是管理者瞭解團隊成員、瞭解他真正在想什麼、他的障礙是什麼、他的需求是什麼的好機會。把握好這個機會,「小火花」就能變成「大燃料」。

關鍵4:暴露弱點

管理者並不需要表現得一切胸有成竹。主動尋求團隊夥伴的回饋,暴露自己的弱點、坦誠自己的不足、提出自己的請求,往往能激發團隊夥伴的潛能。


關鍵任務2:打造Owner文化


Owner是我們內部經常提的一個詞,我們經常會問:

  • 「這個專案的Owner是什麼?」
  • 「作為Owner,你想達到的目標是什麼?」
  • 「當好Owner,你的優勢是什麼?」
  • 「當好Owner,你需要提升的地方是什麼?」
  • 「作為Owner,你還需要什麼支援?」

成為Owner是要強調,你是這個工作的「所有者」,這背後的需求是「掌控感」——新世代尤其需要擁有這種掌控感。

從積極心理學的角度出發,「掌控感」也是獲得心流(一種狂喜的、極致的幸福體驗)的核心要素。米哈裡·契克森米哈在《心流》一書中,分享了「心流」體驗的三個要素:高技能和高挑戰的交織、有清晰的目標、有即時的回饋,這三個要素都緊緊圍繞「掌控感」的。

 「在我們公司做活動最爽的地方:一邊直接抓供應商,一邊直接抓專案組成員和決定層領導,溝通行動都高效,不會因為反復溝通「領導想要什麼」而耗費過多精力。」,這是我們2021勞動力管理大會的Owner,一位新世代、喜歡漢服的姑娘,分享她舉辦論壇的體驗,「掌控感」就是她獲得極致體驗的重要因素。

但年輕人成為Owner,不意味管理者可以甩手不管。

「工作中30%的壓力在於工作本身,70%來自於與人合作」,這是之前朋友圈一位新世代的吐槽——年輕人是否能夠成為Owner,難點往往不是「他們是否具備做好這件工作的能力」,而在於「環境是否能夠支援他,成為Owner」。

管理者需要打造支援Owner的文化,讓年輕人能毫無顧慮、清晰堅定地勇往直前。

4關鍵建立Owner文化

關鍵1:看見目標

相比在工作過程中手把手指導,管理者更需要花時間在前期與他一起,「以終為始」得理清目標。「為什麼要做這件事」、「這件事要做成什麼樣?」 看見並認同目標後,年輕人才能勇往直前。

比如我們獅山人力資源論壇,開始前先從「內容呈現、流量轉化、品牌輸出、客戶連接、政府關係、專案管理」等7個方面,梳理了7條「清晰可量化」的OKR。

關鍵2:工作內容

這樣的工作設計,更能激發「內驅力」:

  1. 稍高於能力的任務,稍高於資歷的「角色」
  2. 避免只發揮「單一技能」
  3. 儘量每個人都能體驗「完整流程」的工作
  4. 60%創造型工作+40%推算型工作

關鍵3:打通資源

要為團隊成員排除「合作」的障礙、幫助打通資源

  1. 設置「背靠背」(相互連結、協作)的OKR,讓部門內或跨部門的橫向合作更加順暢
  2. 做好日常的知識管理,讓工作所需的情境資訊清晰透明
  3. 建立一種跨級溝通的包容文化,讓他們能更自如地瞭解資訊和尋求説明

關鍵4:關鍵回饋

年輕人成為Owner,意味著管理者要「有意識地逐漸往後退」,按捺住自己「衝鋒陷陣」的衝動。但你需要保持觀察,在關鍵時刻能提供「關鍵回饋」甚至「力挽狂瀾」——要有作為最終可以承擔「兜底責任」的意識。你還可以向他呈現一些專案以外的風景,引導他跳出任務本身,換個角度再看任務。


關鍵任務3:快樂驅動


Z世代加入團隊後,我明顯感受到的一個差異是:我們做好一件工作,很多時候要靠壓力驅動,靠焦慮驅動;而新世代他們不太一樣,他們靠快樂驅動,更注重「享受這個過程中的美好體驗」。

分享3個團隊中的真實案例:

3個團隊中的真實案例

案例1

第一次辦「獅山人力資源論壇」時,專案時間過半了,負責的95後姑娘依然輕鬆快活,看到她不焦慮我就焦慮了:

Y世代(主管):「你辦論壇要焦慮感,不焦慮怎麼能辦好論壇呢?」
Z世代(專案Owner):「我就不明白了,開開心心也能把活幹了,為什麼一定要焦慮呢?」
X世代(VP):「焦慮可以促進腎上腺素分泌,腎上腺素分泌會讓工作效率更高。」

案例2

去年818人力資源日,我們推出了一個視頻(致敬HR | 在成為HR的路上,慢慢成為「自己」),這個視頻喚起了很多HR夥伴的共鳴,贏得了很多認可。大家圍在一起複盤時,80後和95後Owner的感受截然不同。

Y世代(主管):壓力很大,很焦慮。花了很多精力和經費做這件事,擔心做不好。
Z世代(專案Owner):一直樂在其中,很高興有機會嘗試之前沒做過的事!

案例3

我們大專案結束後,會通過文檔收集大家覺得「哪些地方做得不好?」的回饋建議。但年輕同事把文檔改了,改成:「做得好的地方」及「做得不好的地方」,還加粗備註:做得好的,每人至少寫三條

我開始思考,我們這個世代,成長中接受到的教育方式是——「不好好學習,就會考不上大學,考不上大學,就會找不到工作…」,這種模式,也被帶到了工作中。

而年輕的世代不一樣了,他們在更加包容、富足的環境中成長,更加輕裝前行、更有安全感。

我們是苦大仇深得把活幹了,他們是要開開心心得把活幹了。

我們之所以努力,是為了避免一種不好的體驗,他們更多是為了追求一種美好的體驗。

年輕世代也更珍惜自己的身心健康體驗,他們開始拒絕內卷(白熱化的內部競爭)、反抗PUA(精神控制法),所以出現文章開頭騰訊應屆生如此強烈得對抗對於公司「表彰過渡加班」。

X、Y世代的管理者是不是要向新世代學習,工作得更快樂一些?多給自己一些獎勵?

X、Y世代的管理者,想要啟動新世代後,是不是要多營造些快樂的氛圍?多去引導關注工作過程的樂趣和收穫?是不是要少一些批判,多一些表揚和認可?是不是要擯棄「大力出奇跡」的野蠻生產力思路,多一些科學管理,讓大家更加工作生活平衡?


關鍵任務4:關注個體成長


以前,HR們談「員工忠誠度」,後來改成了「員工敬業度」;再後來終於切換視角了,開始談「員工滿意度」、「員工體驗」。

這兩年,談得更多的詞是「學習成長」。這和Z世代新員工的需求變化相關——物質精神更加富足的新世代員工,早早就開始思考「我是誰」、「我要成為誰」這樣的問題。

搞清楚「我想成為誰」,並將這一「人生核心目標」與當前工作結合,才能真正激發內驅力。

圖片來源:Pexels

2021年初,微軟發佈了員工體驗平臺Microsoft Viva,將員工體驗聚焦於Connections、Insights、Topics、Learning四個關鍵字。「學習成長」成了「員工體驗」項目中,非常重要的一部分。

2021年度,「DDO組織」的概念特別火熱。DDO全稱是「Deliberately Developmental Organization」,中文是「銳意發展型組織」。所謂「銳意發展型」組織,是指把「發展人,作為一項刻意而為的一項工作、而非自然而言發生的結果」。

這裡「發展人」,並不是指人的職業發展,而是指人的心智發展。DDO組織會為此刻意做很多事:

  1. 暴露和公開自己的長板和缺點的「棒球卡」(Baseball Cards)
  2. 回饋負面情緒、記錄心理痛楚的「一痛就按」APP(Pain Button App)
  3. 下級問題回饋或挑戰上級的「即時回饋」APP(Issue Log)
  4. 刻意訓練自己缺點和不足的「反手」
  5. 幫助同伴更深刻瞭解自己的「金魚缸對話」(Talking partners)

或許我們不能像DDO組織那樣,刻意發展人,但是不是花一些時間,在和大家談KPI的時候,也談一談成長?

我之前重新設計了HR提供的、新同事的「試用期轉正要求表」,把名字改成了180天找到核心支點計畫」,也修改了表中的一些表述——我花了那麼長時間、用了那麼多方法面試這位新同事,不是希望再通過試用期來「驗證她不行」的。我希望給到這位新同事的,不是試用期的考核要求,而是她這180天的成長目標。

這樣的理念在我們做季度、半年度、年度OKR的時候,也會一直存在——我們強調要和公司指標、目標對齊,但同時也強調要與同事們的成長及發展目標對齊。


關鍵任務5:為工作注入意義


蓋雅學苑曾發起關於「工作的意義」的討論,不同世代的說法確實不太一樣:

  • X世代:「為社會發光發熱,本身就很有意義。」
  • Y世代:「對我來說,奮鬥是人生的底色。」
  • Z世代:「有自己覺得有意義的事情會願意為之奮鬥,反之則佛系。」

X世代會為了一個更宏大的目標和理想而工作;Y世代伴隨社會開放成長,更強調為現實的日常生活和個人成長而工作。

但Z世代這些「數位原生代」不一樣了,他們徜徉在網路世界中,但似乎也更容易感到虛無——現實和理想的鴻溝,加劇了意義的虛無感,而「意義的虛無感」帶來了「工作的倦怠」。所以,我們看到了很多網路新詞:打工人、摸魚、佛系、奮鬥逼。

這是一個社會問題,作為企業組織,作為管理者,可以做點什麼?

Z世代來了,管理者的5大關鍵任務
圖片來源:Pexels

「要讓每一個員工,都理解業務」——這是《奈飛文化手冊》中的一句話。相比宣傳宏大的、抽象的企業願景使命價值觀,做到這一點似乎更加迫切。而且,它的效果是很驚人的:沃頓商學院管理學教授 亞當·格蘭特 ( Adam Grant ) 通過實驗發現,「當客服中心的員工有機會瞭解他們的服務對終端客戶的影響時,工作效率會提高171%。」

分享幾點我們為了「讓員工理解工作內容」所做的事情,它們對於Z世代願意且能夠做好工作,確實幫助很大:

如何幫助員工快速理解工作內容

  1. 入職第一天,首先分享公司商業模式和組織狀態
  2. 個人OKR,與部門主管、中心主管、CEO的連結
  3. 無論什麼職位,必須考核「公司介紹與服務內容簡報」
  4. 新員工需要跟著銷售人員一同拜訪客戶
  5. 讓大家都有機會,聽客戶「高階主管說」
  6. 讓夥伴突破主管的「瓶頸」,跨級溝通和彙報

Z世代在修正「管理陋習」


寫了這麼多主管應該怎麼對待新世代後;我突然在想,我們初入職場時,是怎麼被管理的?

這三句話,是我以及身邊相近年齡的朋友,剛加入職場時,從主管那兒聽來的:

  • 「年輕人成熟的標誌,就是學會給主管背鍋。」
  • 「這杯水為什麼不是溫度剛剛好?」
  • 「我剛剛已經說過一遍了,我不想說第二遍。」

這三句話背後,是自大、挑剔、傲慢,無處不在的權威感和無處安放的自我,類似的話,還有很多。

以前我們能接受這些話,是因為在以前它們是對的嗎?上文提到的五大關鍵任務,對過去的我們不適用嗎?

如果我們曾經體驗過的管理,是有價值的回饋、是支持Owner的文化、是快樂驅動、是成長被關注、是看得見意義的工作,我們是不是能夠做得更好、收穫到更幸福的體驗?

正確的管理該怎麼做,一直都沒太大變化。只是,相比過去,新一代的年輕人「不願意再忍受」了。

新的年輕人並沒有顛覆我們的管理,他們只是在修正舊有的「管理的陋習」。

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