提升主管領導力3階段：讓新任主管從專家到管理者！【培訓案例實務】

文 | 培訓雜誌 鐘建民/張芳/雷婷 2022-03-15 17:30

新世代已然成為職場生力軍，成為團隊必不可少的群體，有些已經成長為一線管理者。為了讓他們都成為優秀的管理者，濰柴集團推出了「精英計畫」培育專案——

在數位化轉型的大背景下，作為在全球擁有動力系統、汽車業務、工程機械、智慧物流、農業裝備、海洋交通裝備等業務板塊的國際化公司，濰柴集團業務版圖持續拓展。

面臨種種壓力和挑戰，新手管理者疲於應對，無法帶領和激勵團隊充分發揮潛力。身為企業內部培養人才的專業部門，濰柴職業大學推出「精英計畫」培育專案，幫助剛晉升為一線經理的新任主管們完成從專家到管理者的角色轉變，協助他們帶領團隊推動業務、激發下屬發揮才幹，為企業發展再添加新的動力。

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Part.1 新任主管領導力培訓設計

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腳踏實地：盤點需求扎實向前

作為一家歷史悠久的製造業，腳踏實地一直是濰柴集團的堅持。在「精英計畫」啟動階段，培訓專案組扎實推進各項前期準備工作，以期達到預期培訓效果。

培訓專案組從調查中瞭解到學員的諸多心聲。例如，他們日常工作繁忙，希望培訓方式能夠更靈活，因此，專案組借助Wei Learning線上學習平臺，採用年輕人喜愛的O2O融合式培訓方式，採用「線上課前翻轉—課堂授課—OJT在職使用—作業輔導」的流程開展主題培訓、策劃學習活動。預習安排線上上開展，方便學員見縫插針，利用工作間隙進行學習，也減少了集訓需耗費的時間。

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以終為始：從未來視角向前看

在踏踏實實做好常規工作的同時，培訓專案組更強調「仰望星空」——為未來培養新任主管。為此，專案組在培訓需求調研中增加了基於未來視角的提問：

這些從未來視角發起的問題與思考，不僅為專案設計提供了參考，也激發了新任管理者對培訓計畫的認同。他們都希望現在做出更多改變，以應對未知的將來。當然，培訓組的這一舉動也將以往「公司要求我培訓」的被動參與，轉變成「我們一起成為誰」的自我探索、共同成長的旅程。

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Part.2主管領導力培訓3階段：建立年輕管理團隊

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根據管理者成長周期，結合前期調查得出的目標學員共同的能力要求和能力短板，培訓組制定出「適應—成長—成熟」三階段的培訓計畫。

同時，基於學員對未來的規劃，專案組將專家授課、專案聯動、留學參訪等多元培訓方式，靈活穿插在三個階段的培訓中，致力於培養出適應未來發展的優秀人才。

適應期：從認識自我出發完成角色轉變認知

「上面千條線，下面一根針」，新任主管作為基層管理者，不但要面對上級主管的協調督導，還要應對錯綜複雜的部屬關係，若對自己沒有正確的認知，無法做好管理工作。因此，正確認識自己，完成角色轉變是學員在適應期的重要培訓內容。

以A學員為例，通過職業性格能力測評和一對一測評解讀後，他認識到自己亟需提升決策能力；同時，自己的影響力雖已具備一定優勢，但還有待提升。

於是，在制訂成長計畫時，他將決策力和影響力作為重點發展能力。

當學員心存自我改變的意識時，若有榜樣在前面拉一把，成長會更快。專案組邀請集團中層幹部培訓班的優秀學員前來，為大家分享「優秀人才成長軌跡」。分享者著重講述了自己在任職過程中遇到的問題以及注意事項，讓新任主管少走彎路、少受挫折、少入坑。理論結合案例的生動解讀，可近距離接觸身邊榜樣，讓學員對角色轉變有了更多認識。

此外，專案組還依託「濰柴大講堂」，邀請集團高階主管和在本領域深耕多年的專家，為學員解讀行業前沿、分析外部環境、傳授專業知識，協助學員走好上任第一步。這些專家的資深地位也提升了專案知名度，將「精英計畫」培訓專案打造成為知識分享的IP。

成長期：展現業務成果成為他人榜樣

在其位謀其職，作為部門管理者，自然要開展業務工作。在成長期，培訓專案組從推動業務角度出發，提供實用、可落地的面授課程，幫助他們提升問題解決能力，儘快勝任職位職責。

部門任務的推進，離不開團隊成員的共同努力。因此，學員完成業務面授課程回到部門後，要將學到的知識點與部屬一起分享，並製作團隊工作計畫表。為了方便學員管理部門工作進度，培訓組還貼心地送上「團隊工作計畫工具包」，方便他們在工作中運用。

當然，學員在開展部門工作時，要一一記錄業務實施結果、存在問題、心得體會等，在提交實踐作業時，將之一併回饋給輔導老師。

「精英計畫」實施時，正是優秀新員工訓練營開展之際，新任主管作為「下一代領導者」的學習榜樣，亦是優秀新員工前行的標杆。因此，培訓組在成長期安排了精彩紛呈的「下一站榜樣」計畫，連結兩個專案學員收穫意料之外的驚喜。

成熟期：承上啟下的主管領導力必修課

身為部門領導者，不僅要學習電視劇《亮劍》中身為指導員的李雲龍，掌握部屬的業務技能；也要像趙剛那樣，負責引導部屬。要面對這兩大重任，著實不易。

「精英計畫」培養進入成熟期後，專案組引入了領導力高階課程，課程內容包括教練技術、輔導下屬、團隊激勵等，在賦予他們業務能力的同時，也揭開成長為領導者需要具備的能力和素質。當然，這些課程的設置貼合了未來「我們要成為誰」的專案設計，為主管的未來發展提供了指導。

以教練技術為例，該課程教會學員先瞭解部屬的現狀、目標、背景，再通過專業教練的方法、策略和工具啟發下屬，最後通過改善行為策略，支持部屬找到屬於自己的答案。

這種輔導部屬的方式不會直接告訴對方答案，而是幫助下屬洞悉自己，及時調整心態認清目標，以最佳狀態去創造成果，比傳統的管理方式更易激發下屬潛能、提升績效。

當所有課程都結束後，培訓組選拔出學習意願和學習能力雙優的學員進行參訪遊學，不僅是對他們的獎勵，也透過這各方式拓展新任主管的思維和視野。

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Part.4 根據學員回饋優化培訓規劃

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羅馬不是一天建成的，「精英計畫」專案歷經三次反覆調整，現已成為濰柴集團的品牌培訓專案。

第一，透過學員調查及培訓組評估，保留最有幫助、最受歡迎的課程，如「從專家到管理」「教練技術」等。

第二，透過可行性評估，淘汰執行可行差的內容。在「精英計畫」1.0版本中，曾設置行動學習課程，但透過實際進行中發現，學員來自不同地區、部門和職位，完成行動學習會消耗大量精力，收穫也有限。在2.0版本中，培訓組放棄了行動學習，選擇了「問題分析與解決」這個具有實用工具、可實踐操作、可解決問題的內容。

第三，合理調整課程所屬階段。以往，培訓組在成熟期設置了「結構性思維與商業簡報」課程，在實際實施時，這一部分課程被調整到「適應期」，也就是管理自我部分，在成熟期安排了更具未來視角的「從管理到領導」課程，大大提高了學習設計架構的合理性和學員未來體驗。

第四，增加提升學員體驗的教學形式。O2O融合式培訓雖在「精英計畫」1.0版本中便已存在，但只有這一種形式對於學員的體驗關注並不足。在2.0及3.0反覆調整專案中，專案組設置了自我認知、專案連結、遊學參訪等形式靈活、更貼合新任主管體驗的培訓安排，持續激發學員參與熱情。

濰柴集團新任主管「精英計畫」培養專案既有傳統製造業腳踏實地的作風，細緻踏實地做好培訓專案設計、執行、管控，真正讓學員學有所得；又從未來視角出發完善內容和形式，持續提升學員體驗和感受，讓學員學有所思。在腳踏實地中仰望星空，在未來指引下穩步前行，「精英計畫」成為濰柴集團眾多專案中「獨特的一個」。

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