Part1. 理解衝突的起因


面對衝突,你需要具備 5種應對模式

跨部門合作已是無法迴避的趨勢,而衝突,卻常常會出現在主管跟部屬之間、同事之間,甚至是跨部門合作時的企業運作場景中。

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分享一個跨部門衝突的例子,某家銀行的消金業務人員在這個月接到了十個貸款案件,在將案件送到授信單位審查後,沒想到竟然被核退了五件,這下子原本預期會有的業績,瞬間成了打了對折。而在這五個退件中,竟然有三件是由同一位位承辦人員所核退,此時業務人員心中不滿的情緒就更高了,心想說對方是不是針對我來找麻煩的。

若你是這位業務同仁的直線主管,當他對你抱怨此事時,你會如何處理這個可能一觸即發的跨部門衝突事件呢?

接下來我們就來說明面對衝突時會有的五種反應模式,以及在衝突的當下,又該從哪些角度來進行思考與化解。

【知識點】
掌握在面對衝突時,可以選擇的5種反應模式
透過案例解析,理解管理衝突的過程中,思考的焦點有哪些?


Part2. 面對衝突的5種應對模式


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第一,衝突發生的過程

基本上,「衝突」並不是一般人眼中所見一瞬間的事情,而是一個「過程」。

從一開始,彼此之間就存在一些矛盾,例如:成長背景的差異,學習知識領域的差異,經驗與價值觀的差異等等。

這些差異在沒發生彼此在意的事件前,都不會有問題。但是,一旦在意的事件出現了,這些既存的差異,就會引發出內心中不同的認知與情緒。

從最初的潛在矛盾,到情緒認知的介入,再來到意圖的選擇,接著到行為的展現與最後的結果,這也就是所謂衝突的過程。

  既存矛盾→情緒認知→意圖選擇→行為展現→最終結果

前面提到,衝突的發生是一個過程,主要有分幾個階段,從雙方的「潛在矛盾」,到「認知情緒介入」,再來「處理意圖」,最後是「行為」與「結果」。

其實人際衝突的源頭來自於「認知」,我們通常講「誤會」,就是彼此的資訊不對稱,再加上既存的成長背景、經驗、價值觀等矛盾,因此產生認知上的落差,進而引發意圖上的取捨及後續可能的衝突行為。

所以,若能拉回到源頭,從第二階段,也就是在認知跟情緒上介入,其實是有機會去影響衝突的發生。

第二,面對衝突的5種應對模式

人們在意識到可能會有衝突時,通常會不假思索地選擇自己的習慣模式來展現行為。例如:有些人永遠都在拚輸贏,有些人則是選擇當鴕鳥,有些人就是想爭取他人的認同、或者選擇息事寧人。

因此,我們先要理解,人們在面對衝突時,有哪幾種意圖(策略)可作為選擇應用:

  1. 雙贏:遇到衝突時,設法讓結局是皆大歡喜,對方滿意,我也滿意的。
  2. 競爭:就是要拚個你輸我贏。
  3. 順應:你贏我輸,這一次我讓你贏,我的目的是下一次你可以回饋給我。
  4. 退避:不玩了,彼此避不見面,我知道可能會起衝突,乾脆掉頭就走,不去碰觸這個事情,猶如鴕鳥遇狀況時將頭埋在沙裡逃避現實。
  5. 妥協:你退一步,我也退一步,運用交換條件相安無事。

這五種模式沒有絕對的好壞之分,只有相對適合的情境,所以,當衝突發生時,千萬不要陷入到自己習慣的模式來處理,而是讓自己先冷靜下來思考,嘗試依據當時的情境,從這五種意圖中來選擇最適合的模式來應對,進而使結果更為完美。

案例解析:從實際案例來拆解認知的運用

怎麼在「認知」的層面來處理問題 ?

我們以2021年初台中某家鴨肉店與外送員的衝突事件為例,據媒體報導,外送員到店取餐時,因出餐等候時間過長與男店員起爭執,遭怒罵不雅字眼且恐嚇毆打,女外送員進而提告,致使鴨肉店數日後關店歇業。

對鴨肉店的店員來講,他的認知是什麼?可能是認為外送對店家的利潤比較薄,相對來說店內用餐的利潤比較高,所以出餐順序能以店內的生意為優先考量。

而外送員的認知呢?我已經等了二十分鐘,而且有幾個比我晚到客戶已經拿了餐,為什麼我還沒拿到餐,這真是不公平,是不是遺忘或刻意忽略了我的訂單。

此時我們會發現,兩者的認知各有不同,假設從頭來過,店家想要避免衝突及後果發生,可以從「認知」的層面來思考。

莫忘初衷,掌握上層目的

我們從鴨肉店的角度來思考,雖然外送利潤低,但當店家選擇多一種銷售管道時,代表它可以幫助店家擴大來店客以外的客源,就是所謂的薄利多銷。

若店員能清楚這個原始的目的,也能體認衝突將影響最終營業目的的達成時,就不會這麼率性的發生後續的言語暴力。

【問題思考】每一件事都有最後希望達成的目的,深入思考這個事件最終的目的為何?

換位思考:站在對方的角度來探討,處理對方的認知才是關鍵

接下來我們嘗試站在外送員的角度來看:我等了很久,卻有比我晚到的客戶先取餐,為什麼我的餐還沒有好?此時外送員在乎的不一定是等待(排隊名店需要等待一定多少有心理準備),內心真正在乎的其實是【不公平】。

店員若能從認知層面來處理,比如說不好意思,讓你久等了,我們是由訂單的順序來出餐,並不是先來後到」或者是「不好意思,外送出餐我們有專門窗口處理,和現場點餐的管道不同,所以是不同的順序」,運用這樣的說明來處理對方自我解讀而產生的不公平認知,後續的衝突就不容易發生了。

可惜的是,當時店員卻是回了一句「不然你要怎麼樣?」致使衝突擴大到不可收拾,我想這也是店員始料未及的。

【問題思考】換位思考:假如今天我是對方,我真正在乎的是什麼?該如何處理這樣的認知或誤會?

組織內人和人之間的衝突,往往都要從「認知」跟「情緒」來處理,一旦從源頭處理,衝突的化解就會比較有效。


Part3. 用3步驟教你化解衝突


我們曾提及業務跟審查單位之間的衝突例子來分析,假設你是業務主管,你的部屬跟你說,上個月十件案子送審,結果被退了五件,而且其中三件都是審查單位某特定承辦人所核退的,導致這位業務同仁覺得,該承辦人擺明就是跟他過不去。此時的你該如何處理?是勸部屬息事寧人、不宜跟審查單位起衝突?還是幫部屬出頭,去跟審查單位主管拍桌子好好理論一番?

如果我是主管,面對這樣的情況,我會先引導部屬從「認知」的角度來思考,

讓對方去思考「認知的源頭」。

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第一步:這個認知是真的嗎?

由於部屬送審的案件有一半被退件,其中60%集中在某承辦人身上(這是事實),致使他覺得該承辦人擺明就是跟他過不去(這是認知),最後導致不滿的情緒產生(這是行為)。

此時,若業務主管跟他說:「你覺得被退的這三件,如果不是那位承辦,而是由別人來審核,有沒有可能也被退件?」透過這樣的提問讓這位業務同仁冷靜下來思考並重新檢視自己的【認知】。

當他思考後回應說:可能也會」,或者「不一定」時,情緒就有機會稍微緩和。

接下來,我們再跟他一起檢視這幾件退件的缺失原因,有哪些確實是與規範不符?有多少可能是因為審查人員的主觀意識判斷,把原本「他擺明跟我過不去」的一句情緒話,調整成某幾個審查點我跟審查人員的認知有落差。將原本【人】的議題調整為【事】的議題處理,問題被解決的機會就提高了許多

換個角度,如果我們就是那個業務同仁,萬一自己身旁沒有像這樣的主管提醒自己,該怎麼辦?其實,我們還是可以嘗試著自我對話,透過自我的提問,重新檢視事實與認知,問題解決的成熟度一定會大大的提升。

第二步:傾聽,蒐集資訊的姿態

當我們意識到有衝突的時候,可以試著回想一下,為什麼會這麼生氣?使我生氣的原因是真的嗎?試著掌握更多的資訊,讓自己可以更客觀地去看待事件。

我們可以試著用類似的對話問對方:「不好意思,可否讓我多了解一些退件的考量與擔心,以免未來重複發生而造成彼此的困擾。」

當我們釋放出一種「我願意聽你講」的姿態,一方面可以處理對方的認知,讓對方感覺你是真心想處理事情,一方面也有機會接收更充分的資訊。

第三步:達成資訊的對等

當傾聽完對方的說法,我們可以試著用自己理解的話語再摘要重複一遍,「所以,你說的意思是不是這樣……這樣………」

隨著資訊愈充分及正確,我們腦海中的圖像就會愈來愈完整或更趨於事實,彼此因認知所造成的情緒就會逐漸平復下來。其實,我們口中常說的「誤會、誤會」就是因為溝通初期只取得片段的資訊所造成的。因此,讓雙方資訊充分且透明,就是處理衝突最好的方法。

個案練習:部屬間的衝突化解

第一,如何化解衝突,維繫後續的長期合作

在職場中,你是否也跟我一樣,曾遭遇過二個部屬起爭執,分別跑來跟你告狀,要求你秉公處理,此時我們所掌握的資訊叫做「公說公有理、婆說婆有理」。

這種狀況,過去最常見的處理方式就是個別安撫情緒,試著幫另一方說好話打圓場,例如:我想對方應該沒有惡意啦!你不要想太多….,我會再跟對方說…。這樣的處理方式短期也許能避免辦公室火花四射,但是彈藥庫中的火星卻未真正澆熄。

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第二,鼓勵對話,讓雙方資訊對等

我建議將兩造一起邀請到會議室中(考慮隱私與對話安全感),透過第三方(主管)的見證,試著連結前面提到的三個步驟的思維,引導對話,讓雙方自己找出化解衝突的方案。

先鼓勵甲方說明是什麼事件讓他生氣?鼓勵敘述事實(聽到了什麼?或是看到了什麼),再說說為什麼這樣的事件會造成你的困擾?(讓乙方可以理解不開心的原因)。

接下去邀請乙方先補充甲方所說的事件中,有無漏掉或偏頗的資訊;再請乙方說明自己所接收到的資訊以及當下的心裡感受(認知)。

第三,讓雙方從有共識的部分出發,共同找出解方

透過這樣的對話,盡可能地讓彼此的資訊對等與透明,接下去鼓勵雙方一起找出已有共識的部分是那些?再一起討論有差異部分的可接受方案,讓雙方練習健康的面對衝突,以及自己找出解決問題的方式,如此才能徹底解決衝突,維繫未來長期的合作關係,同時也可以提升部屬處理衝突的能力。

掌握三步驟,妥善從源頭處理認知與事實,你一定也是衝突管理的高手。

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胡修遠
胡修遠專欄

25年的職涯中橫跨業務管理(3.5年)及人力資源管理(21.5年)二大領域,實際工作經驗經歷過製造業、連鎖房仲及金融服務業,在台新金控服務期間更負責全金控的人才庫以及接班人計畫,豐富的企業管理實務經驗以及精實的人力資源管理思維,充分掌握前線與後勤不同角色的立場差異與溝通要領。