目錄
Part1. 理解衝突的起因
面對衝突，你需要具備 5種應對模式
跨部門合作已是無法迴避的趨勢，而衝突，卻常常會出現在主管跟部屬之間、同事之間，甚至是跨部門合作時的企業運作場景中。
分享一個跨部門衝突的例子，某家銀行的消金業務人員在這個月接到了十個貸款案件，在將案件送到授信單位審查後，沒想到竟然被核退了五件，這下子原本預期會有的業績，瞬間成了打了對折。而在這五個退件中，竟然有三件是由同一位位承辦人員所核退，此時業務人員心中不滿的情緒就更高了，心想說對方是不是針對我來找麻煩的。
若你是這位業務同仁的直線主管，當他對你抱怨此事時，你會如何處理這個可能一觸即發的跨部門衝突事件呢？
接下來我們就來說明面對衝突時會有的五種反應模式，以及在衝突的當下，又該從哪些角度來進行思考與化解。
【知識點】
掌握在面對衝突時，可以選擇的5種反應模式
透過案例解析，理解管理衝突的過程中，思考的焦點有哪些？
Part2. 面對衝突的5種應對模式
第一，衝突發生的過程
基本上，「衝突」並不是一般人眼中所見一瞬間的事情，而是一個「過程」。
從一開始，彼此之間就存在一些矛盾，例如：成長背景的差異，學習知識領域的差異，經驗與價值觀的差異等等。
這些差異在沒發生彼此在意的事件前，都不會有問題。但是，一旦在意的事件出現了，這些既存的差異，就會引發出內心中不同的認知與情緒。
從最初的潛在矛盾，到情緒認知的介入，再來到意圖的選擇，接著到行為的展現與最後的結果，這也就是所謂衝突的過程。
既存矛盾→情緒認知→意圖選擇→行為展現→最終結果
前面提到，衝突的發生是一個過程，主要有分幾個階段，從雙方的「潛在矛盾」，到「認知情緒介入」，再來「處理意圖」，最後是「行為」與「結果」。
其實人際衝突的源頭來自於「認知」，我們通常講「誤會」，就是彼此的資訊不對稱，再加上既存的成長背景、經驗、價值觀等矛盾，因此產生認知上的落差，進而引發意圖上的取捨及後續可能的衝突行為。
所以，若能拉回到源頭，從第二階段，也就是在認知跟情緒上介入，其實是有機會去影響衝突的發生。
第二，面對衝突的5種應對模式
人們在意識到可能會有衝突時，通常會不假思索地選擇自己的習慣模式來展現行為。例如：有些人永遠都在拚輸贏，有些人則是選擇當鴕鳥，有些人就是想爭取他人的認同、或者選擇息事寧人。
因此，我們先要理解，人們在面對衝突時，有哪幾種意圖(策略)可作為選擇應用：
- 雙贏：遇到衝突時，設法讓結局是皆大歡喜，對方滿意，我也滿意的。
- 競爭：就是要拚個你輸我贏。
- 順應：你贏我輸，這一次我讓你贏，我的目的是下一次你可以回饋給我。
- 退避：不玩了，彼此避不見面，我知道可能會起衝突，乾脆掉頭就走，不去碰觸這個事情，猶如鴕鳥遇狀況時將頭埋在沙裡逃避現實。
- 妥協：你退一步，我也退一步，運用交換條件相安無事。
這五種模式沒有絕對的好壞之分，只有相對適合的情境，所以，當衝突發生時，千萬不要陷入到自己習慣的模式來處理，而是讓自己先冷靜下來思考，嘗試依據當時的情境，從這五種意圖中來選擇最適合的模式來應對，進而使結果更為完美。
案例解析：從實際案例來拆解認知的運用
怎麼在「認知」的層面來處理問題 ?
我們以2021年初台中某家鴨肉店與外送員的衝突事件為例，據媒體報導，外送員到店取餐時，因出餐等候時間過長與男店員起爭執，遭怒罵不雅字眼且恐嚇毆打，女外送員進而提告，致使鴨肉店數日後關店歇業。
對鴨肉店的店員來講，他的認知是什麼？可能是認為外送對店家的利潤比較薄，相對來說店內用餐的利潤比較高，所以出餐順序能以店內的生意為優先考量。
而外送員的認知呢？我已經等了二十分鐘，而且有幾個比我晚到客戶已經拿了餐，為什麼我還沒拿到餐，這真是不公平，是不是遺忘或刻意忽略了我的訂單。
此時我們會發現，兩者的認知各有不同，假設從頭來過，店家想要避免衝突及後果發生，可以從「認知」的層面來思考。
莫忘初衷，掌握上層目的
我們從鴨肉店的角度來思考，雖然外送利潤低，但當店家選擇多一種銷售管道時，代表它可以幫助店家擴大來店客以外的客源，就是所謂的薄利多銷。
若店員能清楚這個原始的目的，也能體認衝突將影響最終營業目的的達成時，就不會這麼率性的發生後續的言語暴力。
【問題思考】每一件事都有最後希望達成的目的，深入思考這個事件最終的目的為何？
換位思考：站在對方的角度來探討，處理對方的認知才是關鍵
接下來我們嘗試站在外送員的角度來看：我等了很久，卻有比我晚到的客戶先取餐，為什麼我的餐還沒有好？此時外送員在乎的不一定是等待(排隊名店需要等待一定多少有心理準備)，內心真正在乎的其實是【不公平】。
店員若能從認知層面來處理，比如說「不好意思，讓你久等了，我們是由訂單的順序來出餐，並不是先來後到」或者是「不好意思，外送出餐我們有專門窗口處理，和現場點餐的管道不同，所以是不同的順序」，運用這樣的說明來處理對方自我解讀而產生的不公平認知，後續的衝突就不容易發生了。
可惜的是，當時店員卻是回了一句「不然你要怎麼樣？」致使衝突擴大到不可收拾，我想這也是店員始料未及的。
【問題思考】換位思考：假如今天我是對方，我真正在乎的是什麼？該如何處理這樣的認知或誤會？
組織內人和人之間的衝突，往往都要從「認知」跟「情緒」來處理，一旦從源頭處理，衝突的化解就會比較有效。
Part3. 用3步驟教你化解衝突
我們曾提及業務跟審查單位之間的衝突例子來分析，假設你是業務主管，你的部屬跟你說，上個月十件案子送審，結果被退了五件，而且其中三件都是審查單位某特定承辦人所核退的，導致這位業務同仁覺得，該承辦人擺明就是跟他過不去。此時的你該如何處理？是勸部屬息事寧人、不宜跟審查單位起衝突？還是幫部屬出頭，去跟審查單位主管拍桌子好好理論一番？
如果我是主管，面對這樣的情況，我會先引導部屬從「認知」的角度來思考，
讓對方去思考「認知的源頭」。
第一步：這個認知是真的嗎？
由於部屬送審的案件有一半被退件，其中60%集中在某承辦人身上(這是事實)，致使他覺得該承辦人擺明就是跟他過不去(這是認知)，最後導致不滿的情緒產生(這是行為)。
此時，若業務主管跟他說：「你覺得被退的這三件，如果不是那位承辦，而是由別人來審核，有沒有可能也被退件？」透過這樣的提問讓這位業務同仁冷靜下來思考並重新檢視自己的【認知】。
當他思考後回應說：「可能也會」，或者「不一定」時，情緒就有機會稍微緩和。
接下來，我們再跟他一起檢視這幾件退件的缺失原因，有哪些確實是與規範不符？有多少可能是因為審查人員的主觀意識判斷，把原本「他擺明跟我過不去」的一句情緒話，調整成某幾個審查點我跟審查人員的認知有落差。將原本【人】的議題調整為【事】的議題處理，問題被解決的機會就提高了許多
換個角度，如果我們就是那個業務同仁，萬一自己身旁沒有像這樣的主管提醒自己，該怎麼辦？其實，我們還是可以嘗試著自我對話，透過自我的提問，重新檢視事實與認知，問題解決的成熟度一定會大大的提升。
第二步：傾聽，蒐集資訊的姿態
當我們意識到有衝突的時候，可以試著回想一下，為什麼會這麼生氣？使我生氣的原因是真的嗎？試著掌握更多的資訊，讓自己可以更客觀地去看待事件。
我們可以試著用類似的對話問對方：「不好意思，可否讓我多了解一些退件的考量與擔心，以免未來重複發生而造成彼此的困擾。」
當我們釋放出一種「我願意聽你講」的姿態，一方面可以處理對方的認知，讓對方感覺你是真心想處理事情，一方面也有機會接收更充分的資訊。
第三步：達成資訊的對等
當傾聽完對方的說法，我們可以試著用自己理解的話語再摘要重複一遍，「所以，你說的意思是不是這樣……這樣………」
隨著資訊愈充分及正確，我們腦海中的圖像就會愈來愈完整或更趨於事實，彼此因認知所造成的情緒就會逐漸平復下來。其實，我們口中常說的「誤會、誤會」就是因為溝通初期只取得片段的資訊所造成的。因此，讓雙方資訊充分且透明，就是處理衝突最好的方法。
個案練習：部屬間的衝突化解
第一，如何化解衝突，維繫後續的長期合作
在職場中，你是否也跟我一樣，曾遭遇過二個部屬起爭執，分別跑來跟你告狀，要求你秉公處理，此時我們所掌握的資訊叫做「公說公有理、婆說婆有理」。
這種狀況，過去最常見的處理方式就是個別安撫情緒，試著幫另一方說好話打圓場，例如：我想對方應該沒有惡意啦！你不要想太多….，我會再跟對方說…。這樣的處理方式短期也許能避免辦公室火花四射，但是彈藥庫中的火星卻未真正澆熄。
第二，鼓勵對話，讓雙方資訊對等
我建議將兩造一起邀請到會議室中(考慮隱私與對話安全感)，透過第三方(主管)的見證，試著連結前面提到的三個步驟的思維，引導對話，讓雙方自己找出化解衝突的方案。
先鼓勵甲方說明是什麼事件讓他生氣？鼓勵敘述事實(聽到了什麼？或是看到了什麼)，再說說為什麼這樣的事件會造成你的困擾？(讓乙方可以理解不開心的原因)。
接下去邀請乙方先補充甲方所說的事件中，有無漏掉或偏頗的資訊；再請乙方說明自己所接收到的資訊以及當下的心裡感受(認知)。
第三，讓雙方從有共識的部分出發，共同找出解方
透過這樣的對話，盡可能地讓彼此的資訊對等與透明，接下去鼓勵雙方一起找出已有共識的部分是那些？再一起討論有差異部分的可接受方案，讓雙方練習健康的面對衝突，以及自己找出解決問題的方式，如此才能徹底解決衝突，維繫未來長期的合作關係，同時也可以提升部屬處理衝突的能力。
掌握三步驟，妥善從源頭處理認知與事實，你一定也是衝突管理的高手。
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