《當上主管，難道只能被討厭？》為什麼團隊都想逃離你？破解「單一故事陷阱」的領導盲點【書籍推薦】

摘自 |《當上主管，難道只能被討厭？》時報出版

身為管理者，你是否曾經困惑：為什麼明明自己能力出眾、決策正確，團隊成員卻頻繁離職？為什麼下達的指令總是執行不力，員工看似聽從卻暗中抵制？這篇摘錄來自管理領導經典著作，透過一個電玩大神從技術專家轉型為管理者的真實案例，深度剖析現代領導者最容易犯的「單一故事陷阱」。這不只是理論探討，更是每位管理者都可能面臨的現實挑戰。

---

電玩大神的領導災難，當專業能力遇上管理現實

三十出頭時，吉拉德開發出如今成為傳奇的一款電玩遊戲，後來被一家創投公司以天價買下。當時他可以拿著現金全身而退，但是吉拉德還很年輕，野心勃勃，活力充沛，於是他接受另一家大公司的高調邀約，加入公司成為軟體開發總監。由於這是吉拉德第一次當主管，此前只管過偶而來幫忙的兩名自由接案助理，不出意料地，這項轉變並不順利。

吉拉德在公司待了大約一年，應他的人資主管要求，我登場了，因為吉拉德的團隊留不住任何人。當初剛進公司的時候，年輕員工都吵著要跟這名電玩大神工作。不到幾個月，吵鬧聲便平靜下來，因為這些員工要求轉調到其他部門。吉拉德的工作表現和名聲無與倫比，所以公司想要留下他─但是，人資主管與他的長官懷疑他真是當主管的料嗎？

與吉拉德見面時，我立即對他的無比挫折留下第一印象，沒有人理解他。我的第二印象是他敘事的能力。我甚至還沒開口問，他就劈里啪啦講個不停，說他覺得哪裡出錯了（沒有人聽他講話），這是誰的錯（不是他），該做些什麼才能讓他有效率地做好他的工作（大家排隊聽他發號施令）。這頭具備創意與願景的熊，被單一故事的陷阱卡住熊掌了。

---

什麼是「單一故事陷阱」？專家的致命弱點

單一故事（Singular Story）指的是你困在自己所認為的真實與正確，就只是這樣。你評估資料，判斷情況與該做的事，然後擬定行動計畫。聽起來很像高效領導，不是嗎？別被愚弄了。這是「對啊，但是」的案例。「對啊，但是我知道答案……」、「對啊，但是我在這件事情上的績效卓然有成……」、「對啊，但這是我的願景、我的工作、我的創作─現在的情況就很好了……」

那些說法或許都是正確的，但同樣正確的是，就像任何故事，並不存在唯一客觀的版本，總是會有各種觀點。我們認為的「事實」或「真相」，往往是透過我們自身濾鏡來詮釋的個人見解。你對於現狀或未來發展的認知可能很高明─甚至是諾貝爾獎等級的聰穎。不過，是不是還有更多可能性？會不會有一個角度是你沒看到的、更好的版本，且是一條更有利或更有希望的前進之路？你知道你所知道的，但那些你不知道的，或沒有考慮到的呢？

我的朋友諾亞跟我說了一個故事，她與妻子以及其他四對伴侶一起玩「沙拉碗」遊戲。每個人輪流從一個裝滿紙條的碗中抽出一張紙，每張紙上都寫著一個隨機的詞。抽到詞的人要給伴侶口頭提示，讓對方猜出那個詞。唯一的規則是不能直接講出那個詞。輪到諾亞抽紙條的時候，她給的提示是「犬類的敵人」，她的妻子立刻信心十足地回答「貓！」，還做出放下麥克風的勝利姿勢。諾亞說不是那個詞，她的妻子不可置信地大笑說：「拜託，諾亞，狗的唯一敵人就是貓！」

答案是什麼？捕狗人。這便是單一故事的真實案例。

身為主管，你當然有權自主行事。沒人強制你要邀請別人的看法，而且你很有可能是對的。畢竟，你爬升到這個地位，就是因為你很多時候是對的。然而，聰明的主管不同於聰明的員工。聰明的主管必須更有意識地運作，將眼光放長遠。想像一下，你是對的，你能夠遵循你的單一故事完成工作，但在這一路上讓所有人不滿——值得嗎？

---

從專家到領導者的思維轉換，初學者心態的力量

「在初學者的心中，有無限的可能；在專家的心中，可能性卻很少。」禪僧鈴木俊隆（Suzuki Roshi）如此說道。當你堅持你的單一故事，便排除了任何其他故事。隨著地位提高，越是老練的人，越是堅信他們的觀點才是觀點。結果這些專家錯過了其他豐富廣闊的想法，這些想法不僅可能提供更好的解決方案，亦可能促進更多創新、創意和團隊間的強大情誼。

舉例來說，一項常見的三六○度評量回饋是有些主管會很快對某人下定論。一旦他們形成看法─亦即他們的「故事」─並對某人貼上標籤，便很難改變自己的看法。另一個普遍情境是主管們陷於鬥爭，彼此基於單一假設來指責對方的動機。高層的爭吵演變為團隊之間的全面衝突。當他們深陷內部紛爭時，便錯失了傾聽團隊、服務客戶，或在市場中策略性競爭的機會。

藉由詢問「還可能有其他情況或不同見解嗎？」，主管與整個團隊便能節省時間、減少麻煩、挽回錯失的機會與摩擦的關係，同時也能為意想不到的點子、體驗和人才留出空間。最重要的是，主管可以避開權力鴻溝的失誤，不會導致大家閉嘴，也不會誤將沉默當成自己的故事／計畫／解決方案被認可是唯一正確的。

---

權力鴻溝的真實代價，當沉默成為反抗的武器

當你表現出你對團隊的意見不感興趣，便是在擴大權力鴻溝。權力較弱者更難直面主管，尤其是一個覺得自己永遠都對的主管，這個事實會加劇鴻溝。當員工感覺受到無視與貶損，無聲的怠工行為便開始出現。在《拒絕混蛋守則》（The No Asshole Rule）一書中，史丹佛大學教授羅伯．蘇頓（Bob Sutton）提到研究顯示，當老闆漠視員工的感受，員工的投入便會打折；他們刻意破壞成果，占公司便宜，請更多病假。在新冠疫情後的世界，「安靜離職」（quiet quitting）是老毛病的新名詞，只不過嚴重了好幾倍。

這正是發生在電玩巫師吉拉德身上的情形。如果你想不通為何你已分派職責，卻沒有人達到你期望的水準，那可能是因為你從未真正得到他們的信服。你或許認為大家已經對某個策略計畫達成共識，但在開過三次會議之後，事情仍然毫無進展。我在進行團體諮詢時，經常聽到員工抱怨主管沒有提供明確目標。但當我們深入拆解背後互動，往往會發現其實主管有提供明確的願景，只不過員工不贊同主管所選的方向，於是他們要麼無視、退出，要麼留下來暗中破壞主管的努力。

沒人買單的命令是行不通的。正如全世界的主管們在疫情過後的數個月中所發現的，下令員工每週五天回辦公室上班，最終適得其反。權力的支點已經由「職位」轉移到「人」身上，員工們要求彈性，也有力量要求主管聆聽他們的聲音與期待。主管必須更加敏銳地意識到自己是如何運用權力，以免這種權力被視為威脅、懲罰或強迫。「因為我說了算」的做法再也不管用了（如果曾經管用的話）。想要成為一個成功的主管，就必須深度傾聽以判斷如何用建設性方式分享權力，而不是破壞性方式；合作，而非競爭。

看完吉拉德的故事，你是否想起了自己剛升任主管時的某些時刻？那種明明知道自己是對的，卻發現團隊似乎在跟你唱反調的挫折感？其實，吉拉德的遭遇並不是個案，而是每個從專業技術崗位晉升到管理職位者的必經之路。我們都曾經是那個「專家」，習慣憑藉個人能力和正確判斷來解決問題。這種思維模式讓我們在專業領域脫穎而出，但當我們需要透過他人來達成目標時，同樣的思維卻可能成為最大的障礙。承認這個轉變的困難，其實是領導力成長的第一步。

今天開始，試著在下次會議中問：「除了我剛才提到的方向，大家還有其他的想法嗎？」這不是在質疑你的判斷力，而是在展現更高層次的領導智慧——知道如何善用集體智慧，讓每個人都成為解決方案的共同創造者。畢竟，最強大的領導者不是那個永遠不犯錯的人，而是那個能夠創造環境、讓整個團隊都能發揮最佳表現的人。而這，往往始於我們願意放下「單一故事」的那一刻。

更多壓力管理的方法，請參見《當上主管，難道只能被討厭？執行長教練教你兼顧績效與人氣的帶人技術》