《創新的兩難》延續性vs.突破性，體制健全企業的失敗原因

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由組織及管理面尋找失敗的原因

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解釋績優企業失敗的其中一個論點，是組織的限制。許多採取此項觀點的分析，仍停留各種層制、自滿或厭惡風險的企業文化等表面解釋。不過仍有些學者提出具洞察力的解釋，如海德森以及克拉克兩位，

他們認為許多企業的組織結構比較適於元件層級的創新，因為大部分注重產品研發的組織都由負責產品元件製造的次級團隊所組成。只要產品的基本架構維持不變，這樣的組織體系則可運作良好。但是他們強調，當架構式科技變革成為必要時，這樣的組織的體系就會妨礙人員與團體以新的方式溝通與合作，不利於企業應付突破性科技的創新。

這類見解非常正確。在基德( Tracy Kidder )的普立茲獎著作《打造天鷹》( The Soul of a New Machine )中提到一個著名的案例。

Data General 的工程師正在研發新一代的迷你電腦，希望攻占迪吉多電腦產品的市場，其中一位工程師的朋友讓這群工程師在半夜時進入他的辦公室，研究他公司剛買進的迪吉多最新開發的電腦。

魏斯特(Tom West)是Data General的專案領導人，他曾在迪吉多電腦服務過一段時間，當他打開迪吉多迷你電腦的外殼並仔細看過其結構後，他發現「這款電腦的結構設計就彷彿是迪吉多企業的組織圖」。

組織的結構以及團隊合作方式的設計，必須使得主要產品的設計流程更為順暢。然而這樣的因果關係會自行反轉；組織的結構與團隊合作的方式也會影響新產品的設計方式。

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以能力與激進科技作解釋

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在評估一個體制健全企業的失敗原因時，有學者提出兩種創新方式，其中一種需要完全不同的科技能力，也就是所謂的激進式變革( radical change )；另一種是在既有科技能力基礎上加以改良，也就是所謂的漸進式創新( incremental innovations )。

這個觀念的核心在於，科技變革相對於企業能力的重要性，決定了企業是否可以成功地面對科技的衝擊。支持這項理論的學者認為，既有企業比較擅長於改進他們所熟知的技術；而新進企業比較適合開發全新的科技，通常他們會將自己在另一產業已發展成熟的技術帶入新的產業。

克拉克教授認為，企業對於某一項產品如汽車，不論在組織階層或經驗上，都已經建立了完整的科技能力。

組織長久以來選擇解決何種技術問題的決定，會影響其所累積的技術與知識類型。當一項產品流程的最佳解決辦法需要另一套完全不同的知識與技術時，企業就會面臨困境。圖許曼(Michael L. Tushman)與安德森(Philip Anderson )等其他研究學者也支持克拉克教授的假設。

這幾位學者都認為當科技的快速發展到足以毀損企業原先所累積的能力價值時，企業失敗是必然的結果。

這些學者的推論解釋了企業為何在面臨科技變革時失敗的原因。然而硬碟產業卻是完全不同的景況，不適用於前兩者的理論。產業領導者首先開發出各式各樣的延續性科技，包括架構性與元件性創新。然而，這些企業在面對突破性創新時，如八吋硬碟，卻手足無措。

就硬碟產業發展史而言，促使領導企業發激進式科技的原因是不一樣的。科技的本質(元件與架構、漸進式與激進式)、風險的重要性，以及承擔風險所需的時間視野等因素，都和領導者與追隨者此一模式沒有關連。若客戶需要創新，領導企業就必須投入必要資源去開發與運用。相反地，客戶不需要或不希望創新，這些領導公司就不可能將其商業化，即使這是一項非常簡單的創新。

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價值網絡對硬碟產業的全新詮釋

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那麼到底是什麼原因使新進企業或是領導企業成功或失敗呢？

接下來我就以一個全新的觀點分析硬碟產業的發展史，並找出成功或失敗與科技和市場結構變革的關係。價值網絡—企業在此體系內辨識與回應客戶的需求、解決問題、取得資訊、回應競爭者與爭取獲利 — 的觀念是最重要的核心。

在價值網絡中，企業的競爭策略和過去的市場選擇，決定了其對於新產品之經濟價值的認知。而這些認知又可作為企業從延續性科技或突破性科技創新中所能獲得的預期報酬的參考。

就既有企業而言，他們的預期報酬會驅使企業將資源集中在延續性創新而非突破性創新上。這樣的資源分配模式使得既有企業得以在延續性科技創新上占有領導地位，但卻無法在突破性創新上取得成就。