《影響力習慣》在組織內產生影響力的第一步—搞懂遊戲規則

每個經理人不是都想要聽話做事的員工嗎？
夢幻員工不就是辛勤做分內工作的人嗎？

在過去可能是如此，但今日的領導人不需要更多依賴者，他們需要延伸─更多尋找機會的眼睛，更多傾聽未被滿足需求的耳朵，更多解決問題的人手。當我們調查經理人哪些事會降低他們對員工的信任，最常聽到的兩個回答正是「他們只是做自己的事而不考慮大局」（挫折感排名第四高），和「等候上司告訴他們做什麼」（挫折感排名第二高）。

雖然我們常把上司想成渴嗜權力的獨裁者，事實上大多數經理人不喜歡必須告訴部屬該做什麼事。我們問同樣這群經理人他們最欣賞員工哪些行為？最多人的回答是：「自動自發的員工。」

下頁表格顯示在處理複雜困難的問題時如何建立（或摧毀）你的信譽。最有效的專業工作者以超越他們職位和工作的心態，做真正需要做的事。在這一節，我們將探討影響力成員會怎麼做。

在我們訪問經理人時，他們一致地描述影響力成員是問題解決者。他們說有一些人擅長解決艱難的問題，而且從策略到細節一併解決。他們的描述包括：他能解決錯綜複雜的問題；你可以指派他做任何事；她是我碰到難題會求助的人；她接受困難的專案和挑戰，並化解難關；在他有餘力時，他會挺身而出並解決問題。

這些貢獻者把困難和複雜的問題視為最需要他們服務的機會。沒有人解決的問題讓他們不安，就像擁擠的機場裡沒有人提領的行李。他們把自己視為第一個先鋒，願意忍受麻煩、挺身協助其他人的兼具能力與同理心的英雄。

一個遠大的理念似乎指引著他們的工作：我可以服務和解決問題。這種服務的心態是影響力成員的標誌，可以用凱薩砂石公司（Kaiser Sand & Gravel Company）印在它的水泥攪拌卡車隊上的標語來描述：找到需求並填滿它（find a need and fill it）。

光靠服務的心態不足以解決最棘手的問題，其他根本心態也扮演重要角色。除了服務心態，還有強烈的自主感（我可以獨立行動和做決定）和內在控制觀（internal locus of control；我才能控制人生事件的結果，而非外在力量），共同形成了一個必勝公式，用以專注處理複雜困難的問題。

抱持這種服務心態的人變成問題解決者，他們自己採取行動，獲致成果，並指派自己前往他們能服務的地方。影響力成員了解：當我做最重要的事時，我就最有價值。他們不把自己視為默默服勞役的支援員工，而是工作中的關鍵成員和共同受益者，從而使他們的同事和經理人也這樣看待他們。

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高影響力習慣

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影響力成員投入工作是因為他們相信自己可以發揮作用。我們將檢視影響力成員與他們的同事差異最大的三個習慣，並討論為什麼這些工作習慣能為他們的組織創造價值，同時增進影響力成員的影響力。

習慣一：搞懂遊戲規則

要在組織裡讓價值最大化──提供服務──我們必須先知道最被重視的是什麼。我們必須了解遊戲規則。

你對你的組織裡最被賞識的技術和能力有多了解？
組織的優先要務是什麼？
需要注意和管理的是什麼？
你的領導人、顧客和夥伴重視的是什麼？

▪ 了解目標

披頭四樂團（The Beatles）背後的傳奇唱片製作人馬汀（George Martin）說：「大多數藝術家在錄製唱片時不會聽完整張唱片……當音樂播放時，他們只聽自己的部分。製作人則必須往後坐，從更大的觀點看整件事，以便了解它。」影響力成員就是從一個音樂製作人的觀點思考，而不是獨立的音樂家。最有影響力的專業工作者先是一個思考者，然後才是實踐者。

一位年輕足球教練曾告訴我，最好的球員不是用他們的腳看──他們會開張雙眼，看看球場上發生什麼事。如果你在一家企業工作，你可能會逐漸了解它的商業模式──錢是怎麼賺的。對非營利組織來說，這可能牽涉能吸引捐款的成果。不管你在公司或公共組織工作，在開發或銷售部門，你都應該廣泛地了解你的組織在做什麼，掌握它成功的方法。

當你已辨識出有待解決的根本問題後，你將知道你的工作與組織間的關係，並能看到發揮助力的機會。你將知道該做什麼──但要把事情做好，你必須了解你所屬職場文化的價值觀。

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▪ 解讀沒有明說的文化

每個組織有自己獨特的文化，是支配每日行為和決策的一套價值觀和標準。但正如每個細心的組織觀察者所體認的，明文規範的文化很少是實際的文化。

多項研究已指出，企業公開表達的組織價值和員工認為的真實價值呈現不一致。這種不一致意味員工必須解讀真實的文化才能成功。

影響力成員是這種文化的積極解讀者；他們閱讀牆上的布告並在組織中觀察行為。他們較不注意人們說什麼，而是更注意人們實際上做什麼──像是我回憶起在甲骨文公司第一天大家對「迷糊人」這個詞的竊笑。他們觀察並提出問題：哪些種類的成就受到讚揚？哪類人權力最大和為什麼？被最快開除的原因是什麼？

藉由注意人們重視什麼，他們學會如何增添價值。藉由增添價值，他們增進自己的影響力。

解讀並順應組織文化的能力比你想像的更重要。新研究顯示，文化順應力可能是最成功員工的標誌。史丹佛大學的研究人員發現，能解釋並順應文化改變的員工，長期下來比一開始就高度符合文化的人更成功。

雖然許多公司在尋找符合其文化的人（並且可能忽視非傳統的候選人），結果卻是解讀文化密碼和觀察環境的能力比來自正確背景更重要。

在快速變化的環境，最有效率的專業工作者是那些能被丟到一個新背景、解讀不成文的運作規則，並順應遊戲改變的人，而這種能力將為他們贏得改寫規則的權力。

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▪ 向上同理

除了了解組織裡的人重視什麼外，影響力成員知道他們的領導人重視什麼──而且讓它變成對自己也重要的事。

洪伊凡（Evan Hong）在市值九百二十億美元的美國零售商目標公司擔任企業風險團隊的主任，這個部門專門預測和協助降低營運風險。讓洪伊凡如此有價值的是他透過其他人的眼睛看事情的能力。他的經理金尼（Aileen Guiney）說：「他會注意我的學習方法和偏好。他會問直截了當的問題，例如『你有得到你需要的東西嗎？』這會讓我停下來思考我真正需要什麼，和我有沒有得到它。」

洪伊凡不只是掌握到上司需要他做什麼，他還知道她關注的一切事情。他問金尼她的上司資深總裁馬特最看重的是什麼：她與馬特討論每次花多少時間？她如何協助處理那些問題？「能有別人幫我設想可能發生的問題真的很棒，」金尼說。

當金尼為公司高層主管準備年度風險管理報告時，洪伊凡協助她準備，並給她所有需要的資訊。然後他提出一個大膽要求：他能不能參加會議？他承認以他的位階通常不會被列入高層主管會議出席人員，但他提議如果他和金尼一起做簡報，他們可以一個人專注在負面的風險，另一個人專注在正面，因而有助於更全面的討論。他沒有強力推銷這個點子，而是預先建議讓她有充分時間考慮。

金尼看出共同簡報可以得到更好的結果，而且她完全信任洪伊凡代表他們兩個人的能力，加上他們原本就合作無間，所以請他加入。

他完美地執行他的工作，他們向主管團隊報告營運面臨的各項威脅，包括經濟衰退的可能性。他們提出公司的各項弱點和保護措施，並促成熱烈的討論。這可能創下任何公司的紀錄：主管團隊的成員在會議後說，他們很期待明年的風險管理會議。這場會議不只獲得表面的成功；會議是在2019年召開，它為後來全球新冠疫情引發的經濟重挫做了重要的準備。

洪伊凡不只完成他分內的工作，而是進一步理解上司和上司的上司之工作，以及他需達成的根本任務──一切都為了確保公司為風險做好準備。

影響力成員了解他們領導人的需求，而且是我所謂向上同理（upward empathy）的卓越實踐者，他們有觀察上級經理人的傾向，他們看到的不只是要求很多的上司，而且看到上司的挑戰、局限和良善的意圖。

向上同理是超越你對你上司的挫折感，而去理解你上司的挫折感，特別是如果你就是那個挫折感的來源。向上同理的能力可以透過觀點帶入（perspective taking）來提升──一種把其他人的觀點納入考量的能力。

觀點帶入很像它的近親「同理心」，但實踐時用的是腦多於心。它的概念是從我們的座位站起來，並從同桌其他人的觀點看情勢。

例如，作為專案團隊的資淺顧問之一，我們可能看到自己的上司提出一連串緊急的要求。不過，從上司的觀點看，看到的是一個難纏的客戶突然改變專案的範圍。透過那個客戶的觀點，則可以看到意料之外的內部組織調整，製造了眾多的新關係和使用者。

當我們練習觀點帶入和向上同理時，我們逐漸發展出對領導人和利害關係人所見、所思和所感的深入了解。然後這種覺識可以指引我們的行動，就像下圖所示。

研究人員已證明，當我們處在權力量表的低端時，觀點帶入會自然發生。我們的權力和資源愈少，我們就愈融入四周的人和事件。

不過，權力的提升會降低我們嘗試了解其他人觀點的可能性。不同於騎腳踏車，這是我們可能忘記怎麼做的事，而這解釋了高層主管和政治人物為什麼經常似乎與基層脫節。

這也意味在職涯進階的過程中，我們需要主動地保有觀點帶入的能力。能這麼做的人可以獲得一種報償：藉由實踐向上同理，我們打開資深領導人更容易看到我們企圖心的管道，同時發展出一種共通的語言以討論這種可以互利的企圖心。

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▪ 看到議程

觀點帶入也協助我們看到指引行動的無形目標。大多數領導人和組織有一個議程，即他們關心的一系列問題或目標。有時候這些議程明確地以使命說明、策略倡議或特定時期的優先事務表達。

不過在動態的環境中，戰術目標需要隨著條件改變和新資訊出現而調整，這表示明示的議程很少是真正的議程。真正的議程是此刻重要的事，它定義了攸關成功且不可或缺的是什麼。但真正的議程很少是白紙黑字寫下來的。

理想上，領導人會明確傳達他們的議程，讓你知道重要的是什麼以及為什麼，然後讓你去想辦法達成它。但通常領導人步調太快，他們無法花時間放慢腳步向團隊表達。或者因為他們太清楚議程，所以錯誤地假設其他人也很清楚。

企業世界教會我不要等待指示自動送到我面前。現實是所有階層的貢獻者必須自己弄清楚組織目前的議程──這是一個從高影響力貢獻者可以看到的行為模式。

我們研究的頂尖貢獻者直覺地知道真正的議程，就像優秀的防守球員解讀球場狀況並預期立即的作為；他們知道下一步的行動可能是什麼，並且站上他們的位置。他們知道我稱之為「W. I. N.」的東西──What’s  Important  Now，現在重要的是什麼。

你知道此刻重要的是什麼嗎？你了解組織的優先要務嗎？你的領導人和同事會說你「很懂」，意思是你可以輕鬆談論有關策略的事嗎？更重要的是，你知道現在絕對重要的是什麼嗎？如果不知道，多注意你的領導人花時間在哪些事情，經常被談論、正在進展，和最被稱許的是什麼？那就是議程。那就是W. I. N.。