高階主管培訓完全指南：從戰略思維到變革領導的系統化養成路徑【培訓規劃指南】

文 | 太毅國際特別策劃

在快速變化的商業環境中，高階主管的角色已從「業務專家」徹底轉變為「戰略領航者」、「變革推動者」與「文化塑造者」。根據DDI 2025全球領導力研究顯示，只有38%的C-level領導者認為自己已充分準備好應對未來挑戰。麥肯錫針對組織變革的研究更指出，成功轉型的企業中，高階主管的領導力占成功因素的70%。

然而，許多企業面臨一個共同困境：將優秀的中階主管提拔為高階主管後，卻發現他們缺乏戰略視野、難以推動變革、不懂如何培育人才。面對AI浪潮、數位轉型、跨世代領導的多重壓力，傳統的領導方式已無法應對當今的複雜性與不確定性。

高階主管培育不僅是人才發展的需要，更是組織戰略成功的基石。本文將從需求評估、能力建構、培育設計到實務案例，提供企業人資與教育訓練單位一套系統化的高階主管培育完全指南。無論您是第一次規劃高階主管培育專案，或是希望優化現有培訓體系，都能從本文中找到可落地的方法與邏輯。

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Part.1 為什麼高階主管培育是組織的戰略投資？

高階主管在組織中扮演著三重關鍵角色，每個角色都對組織未來發展具有決定性影響。

角色1：戰略制定者

高階主管不只是執行既定戰略，更是組織未來3-5年發展方向的創造者。他們需要在VUCA環境下研判外部變化、識別機會與威脅、做出方向性選擇，並將抽象的戰略意圖轉化為可執行的資源配置方案。這與中階主管「將上級戰略拆解為部門目標」的角色有本質差異——高階主管要回答的是「我們應該往哪裡去」，而非「如何到達既定目標」。

角色2：變革領航者

當企業面臨數位轉型、商業模式創新、組織重組等重大變革時，高階主管是引領組織度過轉型期的關鍵人物。他們需要建立變革願景、克服各階層的抗拒、在變革陣痛期中維持組織穩定，並確保變革能真正落地而非流於口號。一個缺乏變革領導力的高階團隊，往往讓組織陷入「計畫很豐滿，執行卻很骨感」的困境。

角色3：文化塑造者

組織文化不是自然形成的，而是透過高階主管的決策、行為、獎懲機制日積月累塑造而成。高階主管需要定義組織的核心價值觀、以身作則示範期望的行為、透過人才選用育留強化文化，並在關鍵時刻做出「價值觀一致」的艱難決策。文化的力量在於無形卻深遠——它決定了當高階主管不在場時，組織會如何運作。

高階主管培育面臨的3大核心挑戰

挑戰 1：從專業深度到戰略廣度的思維跨越

許多高階主管是因為在某一專業領域(財務、行銷、技術、營運)的卓越表現而獲得晉升。然而，晉升後他們需要快速建立跨領域的整合思考能力，從「專家視角」轉為「通才視角」。常見的困境是過度關注自己熟悉的領域，而忽略其他同樣關鍵的面向。例如技術背景的高階主管可能過度追求技術完美，卻忽視市場時機與商業可行性；業務背景的高階主管可能強勢推動業績目標，卻忽視組織承受力與文化建設。

挑戰 2：從執行細節到抽象概念的認知躍遷

高階主管需要在不同的層次間自由切換：高度抽象層(願景、使命、價值觀)、中度抽象層(戰略方向、商業模式)、低度抽象層(具體計畫、資源配置)。許多新晉升的高階主管會陷入兩種極端：要麼過於抽象(提出令人振奮但團隊不知如何執行的願景)，要麼過於具體(陷入執行細節而失去戰略高度)。在抽象思考與具體行動間取得平衡，是高階主管必須跨越的認知門檻。

挑戰 3：從個人績效到組織能力的價值創造轉變

在晉升為高階主管之前，個人的價值主要透過「自己做了什麼」來體現。但高階主管的價值在於「讓組織能做到什麼」——這需要從個人產出轉向組織能力建設。許多高階主管習慣親力親為解決問題，難以放手讓團隊試錯成長。然而，真正優秀的高階主管懂得「透過他人完成工作」，將時間投資在人才培育、制度建立、文化塑造等能產生長期槓桿效應的領域。

投資高階主管培育的組織回報

回報1：戰略執行力的系統性提升

當高階主管具備清晰的戰略思維與執行能力，他們能將抽象的戰略意圖精準轉化為可操作的行動方案，有效整合跨部門資源，並在執行過程中根據環境變化靈活調整。這不僅提升戰略目標達成率，更能縮短從戰略制定到成果產出的時間週期，讓組織在競爭中保持敏捷與領先。

回報2：組織變革成功率的顯著提升

研究顯示，有系統培育的高階主管團隊，推動變革的成功率較一般企業高出40%以上。這是因為他們具備變革領導的核心能力：清晰傳達變革願景、有效化解各階層阻力、在變革陣痛期維持團隊士氣、快速建立新模式的運作機制。在AI與數位轉型的浪潮下，這項能力的價值更為凸顯。

回報3：人才梯隊的健康與永續

當高階主管建立「培育人才是我的職責」的意識，並掌握IDP(個人發展計畫)、導師制等人才培育方法後，他們會成為組織最重要的「人才孵化器」。這不僅加速中階主管的成長，更能建立健全的接班人梯隊，讓組織擁有永續發展的人才基礎。許多成功企業的共同特徵，就是高階主管願意且能夠培養出超越自己的下一代領導者。

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Part.2 高階主管培訓需求評估：從戰略到能力的雙向診斷

成功的高階主管培育必須建立在精準的需求評估基礎上。如同射箭，如果連靶心在哪都沒看清楚，後面的箭再怎麼射都很難命中目標。

評估框架總覽：2種互補的診斷路徑

企業在進行需求評估時，可以採用兩種互補的策略，根據組織特性選擇適合的方式，或者兩者結合使用。

路徑A：戰略導向診斷法(Top-Down)

這個方法的核心邏輯是從企業未來3-5年的戰略目標出發，推導出高階主管應具備的能力要求，再對照現況找出差距。路徑為：戰略需求 → 能力要求 → 現況差距 → 培育重點。這個方法適合戰略清晰、處於轉型期，或有明確戰略目標需要高階主管支撐的企業。

路徑B：情境導向診斷法(Bottom-Up)

這個方法的核心邏輯是從高階主管日常工作的真實情境出發，觀察他們在關鍵決策場景中的實際表現，從中識別能力缺口。路徑為：關鍵情境 → 行為觀察 → 能力缺口 → 培育重點。這個方法適合希望設計更貼近實務的培訓，或採用問題導向培育設計的企業。

路徑A：戰略導向需求診斷法

第一步：企業戰略解碼

運用戰略地圖工具，從財務、客戶、流程、學習四個面向理解企業戰略。在每個面向中思考：高階主管需要扮演什麼角色？例如，若戰略是「進軍東南亞市場」，則需要國際化營運能力，高階主管需具備跨文化領導力與全球視野；若戰略是「數位轉型」，則需要敏捷組織能力，高階主管需具備AI思維與變革領導力。

另一個實用的工具是「業務-組織-人才一致性模型」。從關鍵業務目標出發，思考需要什麼組織架構與流程支撐，進而推導出高階主管需要具備什麼能力。這個模型確保人才培育與業務目標緊密對齊，避免「為培訓而培訓」的盲目投資。

第二步：理想領導力畫像建構

基於戰略需求，定義出高階主管的理想能力模型。建議從三個維度思考：領導組織(對外/對上)、領導團隊(對內/對下)、領導自我(向內)。在領導組織維度，包含戰略規劃能力、市場洞察力、資源整合能力、對外影響力；領導團隊維度包含變革推動力、人才培育力、團隊賦能力、文化塑造力；領導自我維度包含自我認知力、持續學習力、決策判斷力、抗壓韌性力等。

第三步：能力缺口診斷

運用360度評估、領導力測評工具、評鑑中心、績效數據分析等多元方法，評估現有高階主管團隊與理想畫像的差距。360度評估的優勢在於多視角客觀，但可能受人際關係影響；領導力測評工具標準化可比較，但情境適配性較弱；評鑑中心情境真實性高，但成本高耗時長；績效數據分析客觀量化，但無法看到過程。建議結合使用，產出個人能力雷達圖與團隊能力地圖，清楚呈現培育的優先順序。

路徑B：情境導向需求診斷法

核心邏輯：深入真實工作情境觀察

這個方法不依賴問卷或測評，而是直接進入高階主管的工作現場，觀察他們在關鍵情境中的實際表現。典型的高階主管工作情境包括：年度戰略規劃會議、重大投資決策討論、組織變革啟動會、高階團隊衝突協調、突發危機應對等。在觀察過程中，記錄他們的戰略思維(清晰/模糊/缺乏)、數據運用(充分/部分/薄弱)、邏輯推理(嚴謹/跳躍/混亂)、溝通表達(清楚/普通/不清)、引導共識(有效/尚可/無力)，從實際表現反推能力缺口。

工作日誌分析法

請高階主管連續記錄2週的工作內容，包括每項活動的時間分配、遇到的主要挑戰、採取的解決方法、自評效果如何。透過分析時間分配，可以看出戰略思考與執行工作的比例是否合理；透過分析挑戰類型，可以識別重複出現的困難模式；透過分析解決品質，可以找出哪些問題處理不佳。這些真實數據比問卷調查更能揭示培訓需求。

關鍵事件訪談法

透過結構化訪談，請高階主管分享過去一年中最成功的決策與最具挑戰的經歷。在成功事件中，探討當時面臨什麼情境、如何分析判斷、採取了哪些行動、關鍵成功因素是什麼，從中提煉「做對了什麼」。在失敗或困難事件中，探討當時面臨什麼困境、嘗試了哪些方法、為什麼沒有達到預期、回顧時認為缺少什麼，從中提煉「需要加強什麼」。這種方法能深入理解高階主管的思考模式與行為模式，比表面化的問卷更有洞察力。

需求評估的實用工具箱

工具一：學員畫像描繪(Persona)

分析高階主管的基本資料(年齡、學歷、任職年資)、職涯背景(專業領域、晉升路徑)、績效表現(過去3年考核結果)、學習風格(偏好何種學習方式)。學員畫像的價值在於幫助培訓設計者設定課程難易度、選擇適合的教學方法、預判可能的挑戰。例如，若學員多為技術背景，可能需要加強商業思維與人際領導力；若學員多為資深高階主管，則適合採用案例研討與同儕交流，而非單向講授。

工具二：360度評估設計框架

選擇評估者時，應包含向上(直屬上級如董事會/CEO)、平行(同級高階主管)、向下(直接下屬)、斜向(跨部門協作者)等多方視角。評估維度依據前面建構的能力模型，每個能力設計3-5個行為指標，採用5點或7點量表，並加入開放式問題收集質性回饋。最終產出個人能力雷達圖、與團隊平均值的對比、自評與他評的差距(盲點分析)、優勢與待發展領域清單。

工具三：領導力測評工具選擇

領導力測評工具分為幾大類別：性格特質(DISC、MBTI、大五人格)、領導風格(情境領導、變革型領導量表)、管理能力(霍根Hogan、DDI測評)、價值觀動機(價值觀量表、動機測評)。選擇建議為：新晉升者適合性格+領導風格測評，幫助建立自我認知；在職優化適合管理能力+360度評估，聚焦行為改善；接班人評估則建議全套組合，全面了解潛力。重要的是，測評是輔助而非絕對標準，需要專業解讀，結果僅供發展用途，不應作為晉升的唯一依據。

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Part.3 高階主管必備的5大核心能力領域

根據企業實務經驗與管理理論，高階主管需要具備的核心能力可以歸納為五大領域。這個架構能幫助培訓規劃者系統性地思考內容設計，確保培訓涵蓋高階主管真正需要的能力。

能力框架總覽

五大能力領域的邏輯關係為：自我領導力是核心基礎，向外延伸出戰略領航、變革領導、團隊賦能三大主要領域，而溝通影響力則是貫穿所有領域的基礎能力。唯有建立清晰的自我認知與持續學習力，高階主管才能有效發揮戰略、變革、團隊三大領域的領導作用。

領域一：戰略領航能力——為組織指引方向

戰略思維與規劃

高階主管需要在複雜環境中識別機會與威脅，制定清晰可行的戰略路徑。這包含三個核心要素：環境掃描力(敏銳捕捉外部變化，識別長期趨勢而非短期波動)、戰略選擇力(評估多種戰略選項的利弊，在不確定中做出方向性判斷)、路徑設計力(將戰略意圖轉化為階段性里程碑，設計資源配置與優先順序)。實用工具包括PEST分析、五力分析、戰略地圖、OKR等。培育方法可採用戰略沙盤模擬、標竿企業戰略案例研討、承擔實際戰略規劃專案等方式。

市場洞察與商業敏銳度

深刻理解客戶需求、市場動態，識別商業模式創新機會。這需要客戶洞察力(超越表面需求，理解深層動機，預判客戶需求演變)、商業模式思維(理解價值創造、傳遞、獲取的邏輯，識別商業模式創新點)、競爭態勢判讀(分析競爭對手策略意圖，預判產業格局變化)。實用工具包括客戶旅程地圖、商業模式畫布、競爭分析矩陣等。培育方法可透過實地市場調研、跨界標竿學習、商業模式創新工作坊等方式強化。

AI與數位戰略能力

理解AI/數位技術如何重塑商業模式，制定適合組織的數位戰略。根據IEEE 2024年發表的研究，高階主管需要具備AI技術理解力(非技術專家階層，但要知道AI能解決什麼業務問題)、AI戰略設定力(識別AI可創造價值的領域，評估專案優先順序)、AI文化塑造力(引導組織擁抱AI而非恐懼，建立數據驅動決策文化)。培育方法包括AI產業趨勢研討、AI應用場景工作坊、AI轉型標竿參訪等。(延伸閱讀：AI時代高階主管必備的能力)

資源整合與配置能力

有效調度內外部資源，支持戰略目標達成。這包含跨部門資源整合(在矩陣式組織中協調資源，平衡不同部門利益)、外部資源網絡建立(與政府、產業、學界建立連結，槓桿外部資源)、資源配置優先順序(在有限資源下做出取捨，動態調整配置)。培育方法可透過資源配置模擬決策、跨部門專案實戰領導等方式鍛鍊。

領域二：變革領導能力——引領組織轉型

變革願景傳達與推動

將變革理念轉化為團隊能理解的願景，持續推動落地。核心要素包括願景故事化能力(將抽象變革目標轉化為具體圖像，用故事讓願景容易理解)、多階層溝通能力(對董事會強調戰略價值，對中階主管強調執行路徑，對基層員工強調個人利益)、持續推動韌性(面對阻力不輕易放棄，在挫折中調整策略但不改方向)。培育方法包括變革案例研討、變革情境模擬、實際變革專案領導等。

創新文化塑造

建立鼓勵實驗、包容失敗的組織文化。這需要心理安全營造(讓團隊敢於提出不同意見，對失敗採取學習而非懲罰態度)、實驗空間提供(給予嘗試新方法的自由，設置可容錯的創新沙盒)、創新行為獎勵(表揚突破常規的行為，獎勵有價值的失敗)。培育方法包括創新文化工作坊、設計思維訓練、創新實驗專案實作等。

組織診斷與設計能力

識別組織能力短板，重新設計組織架構與流程。核心要素為組織健康度診斷(評估組織氛圍、協作效率、決策品質，識別運作瓶頸)、組織架構設計(根據戰略需求調整結構，平衡集權與分權)、變革節奏把控(判斷組織的變革承受力，決定變革速度與範圍)。培育方法包括組織理論學習、組織診斷工具應用、組織變革實戰專案等。

領域三：團隊賦能能力——激發組織潛能

高階人才識別與培育

建立人才梯隊與接班人計畫，培養下一代領導者。這包含高潛力人才識別(不只看當前績效，更看未來潛力，評估學習敏銳度與適應力)、個人發展計畫(與人才共同制定發展目標，提供挑戰性任務)、導師制建立(擔任關鍵人才的導師，透過教練式對話引導思考)。培育方法包括人才盤點工作坊、教練技術訓練、實際擔任下屬的導師等。

團隊激勵與賦權

理解不同階層員工的動機，給予適當賦權。核心要素為動機因子理解(認知不同世代/階層的動機差異，超越金錢激勵)、授權藝術(給予決策權而非只是執行權，明確授權邊界)、賦能型領導(從給答案轉為問問題，移除團隊障礙而非代替執行)。培育方法包括激勵理論學習、授權情境演練、教練式領導訓練等。

跨部門協作領導

在矩陣式組織中發揮影響力，協調不同利益相關者。這需要利益相關者分析能力(識別關鍵利害關係人，理解其立場與需求)、無職權影響力(在沒有直接職權下透過專業與關係建立影響力)、衝突協調能力(將跨部門衝突轉化為建設性對話，找到共同目標)。培育方法包括跨部門專案實戰、談判與影響力訓練、衝突管理工作坊等。

領域四：溝通影響能力——建立信任與共識

溝通影響能力是貫穿所有領域的基礎能力，包含向上影響與爭取支持(理解董事會/投資人的決策邏輯，簡明扼要呈現戰略建議)、透明與可信的溝通(在複雜議題如AI、變革中清晰傳達，減少焦慮)、外部利害關係人管理(與政府、媒體、社區互動，危機溝通處理，建立企業聲譽)。這些能力確保高階主管的戰略意圖、變革願景、團隊期望能被清楚理解並獲得支持。

領域五：自我領導能力——持續成長的內在驅力

自我認知與反思

深刻理解自身優勢、盲點、價值觀，定期反思領導行為。核心要素包括優勢與盲點認知(透過360度評估、測評工具了解自己，接納不完美)、價值觀澄清(理解自己的核心價值觀，確保決策與價值觀一致)、定期反思習慣(每日/每週反思關鍵決策，從成敗中學習)。培育方法包括領導力測評+深度回饋、反思工具訓練、一對一教練輔導等。

持續學習與適應力

在快速變化中保持學習敏銳度，採用開放學習模式。這需要學習敏銳度(快速從新經驗中學習，將學習應用到新情境)、Outside-In學習模式(主動關注外部產業趨勢，學習其他產業最佳實踐，與外部專家保持連結)、多元學習方式(透過閱讀、交流、實踐等多種方式學習)。培育方法包括建立高管讀書會、安排標竿企業參訪、產業趨勢研討會等。

這五大能力領域並非各自獨立，而是相互關聯、相輔相成。一個優秀的高階主管需要在這五個領域都有足夠的能力，才能真正勝任這個引領組織未來的關鍵角色。

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Part.4 高階主管培訓設計：3種主流培育模式與學習路徑

在明確培育目標與能力需求後，下一步是設計具體的培育方案。根據不同的組織情境與培育對象，有三種主流的培育模式可供選擇。

培育模式選擇框架

在設計高階主管培育專案前，建議先回答三個關鍵問題：

1. 培育對象處於什麼階段？是新晉升的高階主管(需要角色轉換)、在職高階主管(需要能力深化)，還是高潛力接班人(需要系統養成)？
2. 組織面臨什麼挑戰？是戰略轉型期(需要戰略共識)、組織變革期(需要變革領導力)，還是穩定成長期(需要持續優化)？
3. 可投入的時間與資源？是長週期(12個月以上)、中週期(6-12個月)，還是短週期(3-6個月)？

根據這三個問題的答案，可以選擇最適合的培育模式。

培育模式一：70-20-10深度實戰模式

這個模式基於領導力發展的經典理論：70%的能力提升來自實戰挑戰，20%來自互動回饋，10%來自正式課程。這個模式特別適合在職高階主管的持續培育，強調學習與工作的深度結合。

70%實戰學習的核心是讓高階主管在真實的業務挑戰中成長
行動學習專案是最常用的方式——從企業戰略分解出的真實業務難題中選擇課題，組成跨部門專案小組，用3-6個月時間解決實際問題，定期向高層彙報進展。課題可能來自戰略落地(如新市場進入策略)、營運優化(如跨部門效率提升)、創新突破(如商業模式創新)等領域。另一個方式是刻意指派略高於當前能力的戰略性工作任務，如負責新事業開拓、主導組織變革、擔任跨國專案負責人等，讓高階主管鍛鍊能力。

20%互動學習的重點是透過他人的視角與回饋加速成長
導師制是核心機制——為每位學員配對資深高階主管作為導師，每月至少一次深度對話，分享職涯經驗、提供決策建議、挑戰思考盲點。外部專業教練也能提供價值，透過GROW模型(目標、現況、選項、行動)進行一對一輔導，聚焦於行為改變。建立高管學習社群同樣重要，透過每月讀書會、每季案例分享會、線上即時討論，創造同儕學習與相互激勵的環境。定期的360度回饋與複盤，幫助高階主管從多方視角看到自己的進步與盲點。

10%正式學習的原則是精煉、及時、應用
課程採用模組化工作坊形式，每季度聚焦1-2個核心主題，如戰略思維與規劃、變革領導與文化塑造、組織診斷與設計、高階人才培育等。標竿企業參訪能提供外部視角，透過與其他企業高層對話、現場觀察、團隊討論，萃取可借鑒之處。高階主管論壇與專家講座則能及時引入AI應用、產業趨勢等前沿知識。線上微學習作為補充，讓高階主管能在碎片時間持續學習。

這個模式的成功關鍵在於：業務課題必須真實且重要，高層必須真正關注專案成果，導師/教練的品質決定20%學習的效果，10%課程要精準對接70%實戰需求。

培育模式二：4階段系統化養成模式

這個模式按時間軸設計4個關鍵階段，每階段聚焦不同發展目標，循序漸進、螺旋上升。特別適合新晉升的高階主管，以及有充足時間週期(12個月)進行系統化能力建構的情境。

第1階段聚焦自我認知與角色定位
核心活動包括多維度測評(360度評估、領導風格測評、價值觀測評)，產出個人能力雷達圖；測評結果深度解讀，對照高階主管能力模型找出差距，明確未來1-3年要發展的核心能力、要改變的關鍵行為、要達成的重要目標；透過角色模型研討，理解什麼是優秀的高階主管。這個階段的產出是清晰的自我認知與具體的發展計畫。

第2階段聚焦知識建構與工具掌握
學習核心管理理論與框架，如戰略規劃、組織變革、團隊建設、財務思維、AI領導力等，每門課程採用工作坊形式，理論+工具+案例+實作。目標是培養固定學習習慣，如每日閱讀、每週線上學習、每月讀書會。這個階段協助主管建立知識體系與工具箱。

第3階段聚焦實戰鍛鍊與標竿學習
安排2-3家標竿企業深度參訪，不只是走馬看花，而是與對方高層對話、現場觀察、團隊研討，萃取可借鑒做法。承擔重要的戰略專案，如新市場開拓、組織變革推動，在高複雜度、高不確定性的實戰中鍛鍊能力。參加產業高峰論壇，建立跨界人脈網絡。這個階段讓學習從知識層面進入實踐層面。

第4階段聚焦成果檢驗與持續提升
向董事會/CEO進行年度總結述職，全面展現一年學習成果，包括公司戰略理解、年度工作總結、領導力成長、團隊建設成果、下年度計畫、個人發展方向。進行多維度成長評估，包括360度前後測對比、績效數據分析、團隊回饋、自我評估等。

這四個階段的邏輯是：了解自己(認知)→建立框架(知識)→真槍實彈(實踐)→總結提煉(檢驗)，每階段都包含學習-應用-反思的循環，螺旋上升。

培育模式三：3期傳承式變革領導模式

這個模式透過3期漸進式設計，層層傳遞變革精神，特別適合企業面臨重大變革或轉型，需要快速建立高層共識，並有多階層高階主管需要對齊的情境。

這個模式基於U型理論的情緒譜設計：第一期是理性認知(建立變革認知框架)，第二期是感性體驗(透過極限情境深化感受)，第三期是理性內化(回歸理性並內化為行動)。

• 第1期針對核心高階主管
  目標是建立變革共識、建立願景、成為變革火種。核心活動包括變革必要性共識(分析外部環境與內部挑戰，研討變革願景)、自我覺察與測評(透過多類測評與教練輔導深度認識自己)、團隊融合活動(如賽艇競賽等需要高度協作的挑戰，建立團隊信任)、行動學習專案(選擇3-5個變革相關的真實課題，小組認領並解決)、經驗分享與傳承(每月分享會，建立變革案例庫)。
• 第2期針對總部高管+績優單位負責人
  目標是傳遞變革理念、建立共識。這期的目標是鍛鍊團隊在變革情境下的適應力、決策力、協作力。可以透過小組PK、極限挑戰等，讓學員在身心疲憊時看到自己在資源匱乏時考驗領導智慧。這種感性體驗往往比理性說教更能深化對變革的理解與接受。
• 第3期針對各單位高階負責人
  目標是變革文化內化、業務協作。核心活動包括測評工作坊、行動實踐、業務協同三大模組。建立導師制，由總部高管一對一或一對多輔導各單位負責人。透過午餐分享會等形式，讓高管團隊走上講台進行深度轉化。在實作過程中，由業務負責人擔任課題導師，每週輔導小組推進課題，確保變革精神真正落地到各單位的日常運作中。

這個模式的設計精髓在「總部先行→總分融合→分部融合」的漸進傳承，以及「理性認知→感性體驗→理性內化」的情緒譜設計。透過核心圈的深度轉化，再逐步向外圍擴散，最終讓整個高階團隊建立變革共識與行動力。

學習移轉的5大關鍵機制

無論採用哪種培育模式，確保學習成果能真正轉化為管理行為的改變，都需要建立系統性的支持機制。

機制1：個人發展計畫(IDP)與持續追蹤
培訓結束時制定3-6個月IDP，明確要改變的行為、應用的工具、達成的目標，每月與導師/上級檢核進展，避免學習成果在繁忙工作中被遺忘。

機制2：行動學習專案持續推進
培訓期間啟動的專案在培訓後繼續執行，定期(雙周/月度)成果彙報，將學習壓力轉化為業務成果。

機制3：CEO/董事長的深度參與
最高領導者不是形式掛名，而是全程參與培訓、親自輔導IDP、定期檢視學習應用成果、公開表揚優秀實踐者。當CEO投入，其他高階主管自然不敢懈怠。

機制4：績效考核/晉升掛鉤
將學習應用納入年度績效評估，優秀者獲得晉升或重要專案機會。

機制5：建立知識傳承機制
學員成為下一梯次的導師/講師，將學習成果萃取為內部案例/課程，在教學相長中深化自己的理解，同時建立組織的知識資產。

這五大機制相互支持，確保培訓可以確實轉化為組織能力的提升。

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Part.5 五個標竿企業高階主管培育案例深度解析

從標竿企業的實踐中，我們可以看到不同的設計思路與創新做法。以下精選五個代表性案例進行深度解析，展示不同產業、不同發展階段的企業如何設計適合自己的高階主管培育方案。

案例1：科技產業「未來領導人才4階段養成模式」

企業背景與挑戰

這家科技企業在上市後業務迅速發展，團隊規模持續擴大。為支持未來有序穩健發展，在激烈市場競爭中保持領先，企業極需培育具備國際化視野、熟悉先進管理理念的高級管理人才。

培育專案設計

專案以杜拉克管理思想為培育主線，透過「固定學習+季度學習」雙軌模式，聚焦文化沉澱、前瞻判斷、創新技術、系統知識、全域視野5大學習主題。

固定學習宣導每天讀書半小時、每週線上學習半小時，不斷強化管理理念。學員還需每月參加讀書會，提交讀書筆記，與核心管理層對話，持續提升管理意識並掌握公司經營方向。

季度學習劃分為4大階段：

第1季度「認識自我」，透過能力測評(Can Do、Will Fit、Will Do三維度)深入了解學員潛質。測評結果回饋與解讀後，核心管理層擔任輔導老師進行一對一面談，根據學員現狀與職業興趣輔導制定1-3年職涯發展目標與學習計畫，之後每月不定期追蹤，每季度回顧計畫落實情況。

第2季度「正式學習」，學員需學習行銷、創新、跨界經營等五門課程，展開三次經營複盤、記錄三本讀書筆記。透過GROW教練模型進行業務複盤，梳理業務複盤手冊。結合公司戰略、經營實際、企業文化，萃取業務指導手冊、經營指南、文化手冊等組織知識資產。

第3季度「實踐鍛鍊」，實地參訪標竿企業學習行銷管理、品牌宣傳、企業文化建設，鼓勵學員將優秀做法帶回工作中。另外透過具挑戰性的團隊共識活動，培養領導力、團隊協作、決策能力、適應與韌性、自我管理等綜合能力。

第4季度「回顧與總結」，全員年度總結述職是重點活動。學員根據公司戰略定位、年度工作總結、團隊協作、個人發展計畫等六大方面，運用績效評估表、SWOT分析、360度回饋等方法多維度展開自我評估。結合文化、績效、綜合表現、高管評估等多面向進行考量，再次篩選真正具備領導能力的頂尖領導者。

關鍵成功要素

這個案例的成功在於：嚴格的選拔機制(開放競爭+能力測評)篩選高潛力人才；杜拉克管理思想貫穿始終建立共同管理語言；核心管理層深度參與IDP輔導而非形式掛名；4階段漸進設計確保系統化能力建構；嚴格考核與晉升掛鉤讓學習有壓力有動力。歷時近一年，專案培育出多名具備綜合管理能力、可獨當一面的頂尖管理人才，學員滿意度高達99%。

延伸閱讀：科技產業的「未來領導人才4階段養成模式」

案例2：金融業「變革領導力3階段傳承模式」

企業背景與挑戰

這家超過5萬人的大型金融科技服務集團，面對科技賦能金融的趨勢，正式啟動組織變革，以科技為核心重塑業務與生態。為推動戰略落地，需要培養高階管理團隊的變革領導力，並讓變革精神層層傳遞到整個組織。

培育專案設計

專案以「217」為底層培育模型：20%時間線上測評調查(幫助自我認知)，10%時間講師授課與團隊共識活動(促進團隊融合)，70%時間在職實踐(讓學習價值最大化)。

專案用「12345」總體架構：1年期限、2個班級(總部先行班+分部融合班)、3個階段、4個維度(學員/團隊/業務/培訓)、5個研究成果。遵循U型理論設計理念，以「理性認知—感性體驗—理性認知」為根基，設計3大階段讓變革精神層層傳遞。

第一期「消除恐懼，擁抱變革」
針對總部高階管理者。運用5類測評(團隊溫度、領導策略、學習風格、動機、價值觀)全面了解高管各個維度。結合「3+6」培養模式(3個月集中+6個月在職)，設計賽艇活動—測評工作坊—行動實踐—分享交流四大模組，幫助高管實現自我認知並統一變革共識。

第二期「變革賦能，探索未知」
由總部高管及績優分子公司負責人共同參與。透過野外徒步、小組PK、極限挑戰、深度複盤等模組，在充滿變數的自然場景中提升團隊在變數中的協同力與探索領導力，幫助高管們面對不確定性實現高效決策。

第三期「擁抱團隊，協作共贏」
培育對象為優秀子公司負責人。設計測評工作坊、行動實踐、業務協同三大模組，由總部高管擔任導師一對一或一對多指導。透過在崗實踐、午餐分享會、Minitalk等形式，讓高管團隊走上講台深度轉化，理解集團變革內容，與總部協作共贏。

專案成果

專案達成三類成果。五大學習成果包括：健康測試形成N個高管健康提升計畫；完善個人畫像和團隊畫像建立人才檔案；組織診斷產出團隊分析報告與組織紅綠燈排名；提升高管意識建立學習生態；透過學習小組推進實現10多個公司級流程優化。三大研究成果包括：四維雙線模型(對培育目標有效拆解)、金字塔人才識別模型(6大維度16個子維度50個細分維度)、學習效能模型SET。一大應用成果是專案市場化輸出，成為領導力品牌專案。

關鍵成功要素

這個案例展現了：U型理論情緒譜設計(理性→感性→理性)深化變革感受；總部先行→總分融合→分部融合的漸進傳承策略；四維雙線推進(明線培養人才+暗線發掘人才，明線團隊融合+暗線團隊診斷)；極限環境下的團隊熔煉(野外徒步等)在壓力下觀察真實領導行為。專案對公司人才發展起到良好拋磚引玉作用，形成可持續發展的學習文化，在提高核心高層自我認知的同時，加強了工作方向與戰略的契合度。

延伸閱讀：金融業「變革領導力3階段傳承模式」

案例3：黃金十年戰略落地培育模式

企業背景與挑戰

這家乳業企業主營嬰幼兒奶粉、成人奶粉及營養品，已在香港上市並成為乳製品產業國際化程度最高的企業之一。企業面臨生命週期重大轉折，在收購海外乳企後正式開始國際化布局。引入戰略股東後，企業面臨戰略轉型和組織重新定位，需要將商業模式從嬰幼兒配方奶粉公司升級為營養食品垂直服務公司。高階管理者和核心團隊的建造，是公司未來事業發展的根本保證。

培育專案設計

專案以7-2-1模型為基礎：70%在崗實踐、20%互動學習、10%正式課程。回歸人才能力發展本質，從學員工作情境和痛點出發，從認識自我、到主動提升自我、到成就自我。

專案特點在於能力評估多維化、學習內容多元化、學習效果實戰化。圍繞領導力畫像，從領導組織、團隊建設、成長自我3個維度出發，涵蓋10個不同的能力要求。

在能力評估方面，透過自主開發的願景領導10項能力測評，加上團隊氛圍溫度與領導風格測評，讓學員了解優劣勢，評估學習需求。建立IDP，由集團董事長搭配具豐富經營管理經驗的大股東進行一對一輔導和面談。配置Mentor/學習夥伴，根據業務發展和學員需求配對最合適人員。安排標竿企業和行業交流。結合BU事業經營計畫開展行動計畫。課程設置配備領導風格測評、企業經營沙盤模擬、學習標竿企業文化等。

專案成果

因為專案由董事長與大學校長由上而下(Top Down)主動發起，董事長全程參與所有課程，學員無一缺席。專案結束後，所有BU都展開下一階層中階管理人才的發展專案。

成果轉化為四個面向生產力：一是營造積極向上的組織氛圍，組織氛圍溫度從71度提升至78度，領導策略應用更嫻熟；二是構建全方位人才梯隊，建立從新員工到初中級的人才發展體系，培訓場次、課時、總人次都發生質的變化；三是學員能力提升和行為改善，下屬回饋上級更注重傾聽、共同決策、能力培養；四是增加業績和創造價值，平均業績增長最低達30%，最高達50%多，整體增長近50%。

關鍵成功要素

這個案例的成功在於：董事長Top Down主動發起並全程參與所有課程；大股東參與IDP輔導提供外部視角；願景領導力畫像的3維度10能力架構清晰；7-2-1模型確保實戰為主；專案結束後各BU複製建立商學院形成傳承。透過本次培育專案，高階人才意識到人才培養對業績提升的幫助，積極主動籌建自己的BU商學院，讓外部客戶和供應商、大通路經營管理者都能實現業績增長。

延伸閱讀：黃金十年戰略落地培育模式

案例4：製造業「訓戰結合績效輔導模式」

企業背景與挑戰

這家淨飲水領域的全球品牌企業，戰略從產品製造商轉向淨飲水解決方案服務商，需要確保組織領導者、高階管理者角色的轉型成功。

培育專案設計

專案採用「五步一體」的設計及訓戰結合的培育模式，為期近一年。

第一步是明確養成目標與深度需求調查。依據公司轉型下的零售管理需要，確認分公司總經理的四大角色定位：戰略規劃者、經營管理者、團隊塑造者、資源整合者，並拆解出15項角色能力和5項基礎管理能力。

為釐清學員能力現狀，以輕諮詢方式展開內部需求調查。學員畫像描繪依據任職履歷、資歷、年齡、學歷、績效考核等因素，為後期課程設計、難易度把控、教學形式選擇提供參考。360度需求調查採用領導效能線上測評、電話訪談、現場需求訪談、績效資料分析等形式。最特別的是「貼身」調查：旁聽分公司總經理在總部月度例會上的彙報及分公司月度例會，洞察其對業務和團隊管理的邏輯；盤點年度規劃報告中應用工具及適用性；觀察評估總經理在通路結構調整、績效面談等事項中的表現。這種調查深入了解真實培訓需求，為課程開發與落地提供參考。

第二步是聚焦關鍵情境開發核心課程。為提升課程連結度和前瞻性，組織內外部專家成立課程研發專案小組。集團總裁任組長親自參與課程調查和評審，並全程參加每次集訓；集團高管負責部分課程開發、講授、績效輔導；總部職能部門負責管理工具評審、落地推進；外部專家依據業務現狀引入經典管理工具，負責課程設計開發與講授。

共同開發六門核心課程：角色模型案例研討、商業模式畫布、區域業務規劃、區域商用業務管理、打造高績效區域行銷團隊、經銷商管理。課程開發完成後，進行內容與四大角色的匹配檢索，判斷課程是否偏離「實現角色轉型」目標。

第三步是線上+線下保障能力與績效提升。工作坊教學和績效輔導是專案重中之重。

六門核心課程均採用工作坊形式：導入背景知識及工具→拋出業務問題→小組發言與視覺化呈現→分享共識→相互提問點評→引導師點評達成團隊共識。為讓工作坊有效且有趣，採用擴編學員提升交流氛圍(安排相關管理層參訓統一管理語言)、撲克牌積分鼓勵發言(激發討論積極性)、小組推動師引導方向(總部部門負責人分配各小組引導)等運作方法。

績效輔導採用3步驟。以區域業務規劃為例：第一週趁熱打鐵，輸出KPI差異表格並發布規劃方案範本，分公司總經理帶領核心團隊分析差異並討論撰寫規劃方案；第二週審核方案並回饋意見，對共同難題統一線上輔導，對個別問題一對一輔導；兩個月持續輔導，每雙週通報KPI資料結果，持續一對一輔導業務難題，安排優秀分公司內部案例分享。

關鍵成功要素

這個案例展現了：輕諮詢方式的「貼身」需求調查深入理解真實需求；課程研發專案小組(總裁任組長+高管+職能+外部專家)確保課程品質；理論引導+工具支撐的課程架構確保落地；訓戰結合的3步驟績效輔導(初見方案→解決問題→克服難題)確保學習轉化為業務成果。經過近一年運作，專案初步實現總經理角色轉型，推動內外部管理團隊語言、工作方法和工具一致，有效支援分公司業務發展。

延伸閱讀：製造業「訓戰結合績效輔導模式」

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Part.6 高階主管培訓常見6個FAQ

在高階主管培育的實務推動過程中，人力資源和教育訓練單位經常遇到各種挑戰與疑問。以下整理了最常見的六個問題及解決方向。

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Part.7 高階主管養成對組織未來的戰略影響

對組織的4大關鍵影響

影響一：戰略制定與執行能力躍升

優秀的高階主管能準確研判外部環境變化，制定前瞻性的戰略方向，將戰略轉化為可執行的路徑與資源配置。這不僅提升戰略目標達成率，更能縮短從戰略制定到成果產出的時間週期。研究顯示，有系統培育的高階團隊，戰略達成率可提升60%以上。

影響二：組織變革與轉型成功率提高

在AI、數位轉型等重大變革中，高階主管的變革領導力直接決定轉型成敗。他們能清晰傳達變革願景、有效化解各階層阻力、在變革陣痛期維持團隊士氣、快速建立新模式的運作機制。有系統培育的高階主管團隊，推動變革的成功率較一般企業高出40%以上。

影響三：人才梯隊與接班人計畫健全

高階主管是組織最重要的「人才孵化器」。透過IDP、導師制等機制，他們能加速中階主管的成長，建立健全的接班人梯隊。許多成功企業的共同特徵，就是高階主管願意且能夠培養出超越自己的下一代領導者。

影響四：組織文化與學習氛圍轉型

高階主管的學習行為示範能帶動全員學習，建立創新、開放、擁抱變化的文化。當高階主管建立「培育人才是我的職責」的意識，這種文化會逐步滲透到整個組織，形成持續學習與成長的良性循環。

面向未來的3個重要思維轉變

從「個人英雄」到「賦能型領導者」

不再依賴個人能力解決所有問題，轉向激發團隊潛能、培育組織能力。建立「領導者即教練」的角色認知，透過提問引導而非直接給答案，讓團隊在解決問題的過程中成長。

從「內部視角」到「Outside-In思維」

持續關注外部產業趨勢、技術變革，借鑒標竿企業最佳實踐，與外部專家、戰略夥伴保持連結。在AI等新興技術領域，Outside-In學習模式尤其重要——透過產業研究、專家諮詢、標竿參訪等方式，主動學習而非被動應對。

從「短期績效」到「長期能力建設」

不只追求當期業績數字，更關注組織能力的持續建設。投資人才、投資文化、投資未來。理解真正的領導力不在於今年賺了多少錢，而在於為組織建立了什麼樣的持續競爭力。

高階主管培育的成功關鍵

系統化的設計

從需求評估→能力建構→培育實施→成效評估，環環相扣。不是單次活動，而是持續的發展旅程。五大能力領域(戰略領航、變革領導、團隊賦能、溝通影響、自我領導)需要全面覆蓋，不能偏廢。

長期的投入

高階主管能力提升需要12-18個月甚至更長時間，需要組織持續的資源投入與關注。這是馬拉松而非短跑，急於求成往往適得其反。

最高層的承諾

CEO/董事長的深度參與是最關鍵成功因素。不只是「掛名支持」，而是「親自參與+持續關注」。五個案例的共同點都是最高領導者全程投入——董事長全程參與所有課程、親自輔導IDP、定期檢視學習成果、公開表揚優秀者。當CEO都投入時間精力，整個組織自然會重視高階主管培育。

與業務的深度結合

訓戰結合，讓學習即工作。培訓課題即業務課題，學習過程就是解決業務問題的過程。學習成果能直接轉化為業務成果，而非停留在知識層面。這種設計讓高階主管不會覺得培訓是「浪費時間」，而是「創造價值」。

持續的支持機制

IDP+導師制+學習社群+績效掛鉤+知識傳承，多管齊下確保學習移轉。避免「培訓結束=專案結束」的誤區，建立至少6-12個月的持續追蹤與支持機制。

面對快速變化的商業環境和複雜的戰略挑戰，高階主管培育不僅是人才發展的需要，更是組織戰略成功的基石。透過系統化的需求診斷、科學的能力建構、創新的培育設計，以及持續的成果轉化，我們能夠培養出真正具備戰略視野、變革領導力和組織賦能力的高階領導者。