釋放組織潛能的關鍵夥伴「企業教練」角色定位到企業實務應用【顧問營業中】

營業顧問 | 林素琴Shary，內容整理：太毅國際數位內容部

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在當今競爭激烈的商業環境中，高階主管往往面臨著孤獨的領導旅程，而組織也需要在轉型與變革中不斷尋找新的發展路徑。企業教練（Executive Coach）作為專業的引導者與支持者，正成為釋放個人與組織潛能的關鍵力量。本文摘要擁有超過20年國際企業管理與人才發展經驗的林素琴老師（Shary）的Podcast分享，探討企業教練如何在主管發展、團隊協作、組織變革等多個層面發揮作用，幫助企業突破發展瓶頸，實現可持續成長。

企業教練的角色定位：給予一道光，而非直接提供解方

要理解企業教練的獨特價值，首先需要釐清其與心理諮商師和管理顧問的不同。素琴老師以明確的比喻解釋這三者的差異：

企業教練 vs. 管理顧問：

• 企業教練：如同「給你一道光，給你手上有一把鑰匙」，讓客戶看到前面的道路，並能順著往前走。這就像「給他一根釣竿」，培養客戶解決問題的能力。
• 管理顧問：則是「直接給你一條魚」，根據專業經驗和分析，提供具體的建議和策略，直接滿足當下需求。

企業教練工作的本質：「賦能而非依賴」。教練透過引導式對話激發主管內在的智慧和潛能，使其能夠自主解決問題，這種方法不僅解決了當前挑戰，更培養主管長期面對類似情境的能力。這種賦能模式對於組織發展尤為重要，因為它建立了自我驅動的學習文化，而非依賴外部專家的解決方案。

企業教練 vs. 心理諮商師：老師在分享過程中舉了一個例子：兩個被公司資遣的人面對不同的心理狀態。

• A因被資遣而怨天尤人、懷疑人生、離群索居，需要找心理諮商師協助處理過去的心理創傷。
• B雖然同樣擔憂，但已在思考「怎麼辦？我要趕快再找到下一份工作」，此時適合找教練協助探討可用資源、能力及未來規劃。

「過去的確是未來的基礎，可是如果太沉浸過去，而且出不來，那可能代表有更大的問題困住他。」素琴老師強調，企業教練並不做治療的動作，而是協助客戶向前看、找到解決方案的路徑。

反映了企業教練工作的關鍵「面對未來而非沉浸過去」。企業教練聚焦於構建解決方案、可能性和行動規劃，這一特點使其特別適合組織環境中的應用，因為企業環境需要不斷前進和解決問題的思維。同時，這也提醒我們需要依據組織和個人當前的狀態和需求，選擇最適合的支持方式。

企業教練在組織中的多元應用情境

企業教練在國外（尤其是北美和歐洲）已相當普及，近年來在亞洲地區（如新加坡）也逐漸盛行。素琴老師基於豐富經驗歸納了企業教練的主要應用情境，涵蓋了個人、團隊和組織三個層面的關鍵挑戰和轉型時刻，展示教練方法的廣泛適用性和戰略價值。了解這些情境有助於組織在正確的時機引入教練資源，最大化其價值和影響力。

情境1：主管領導力發展

這是最直接且常見的應用。例如老師曾協助一位從台灣調派到英國的財務部門主管，幫助他在全新的環境中，面對一群不同文化背景同事時，如何建立管理者的影響力，順利推展工作。

在跨文化領導環境中，主管往往需要調整其領導風格和溝通方式，教練透過結構化對話，幫助主管識別文化差異，發現自身優勢，並建立適合新環境的領導策略。這一過程不僅協助管理者因應當前適應問題，更增強了主管的跨文化領導能力，為未來的國際任務奠定基礎，同時為組織的全球化發展提供人才支持。

情境2：組織變革與轉型

組織變革過程中，教練的價值在於將抽象的變革願景轉化為具體行動和新思維模式。結合行動學習和教練技術，教練協助領導者和團隊打破固有思維，共同探索變革可能性，並在實踐中學習和調整。

這種方法特別適合數位轉型等需要思維模式深度變革的情況，因為它不僅關注技術變革，更關注人的轉變，這正是許多變革失敗的關鍵點。對組織而言，教練介入可以顯著提高變革成功率，降低轉型過程中的人才流失風險。

情境3：提高領導者影響力和決策力

老師提到一位時尚雜誌總經理的案例，這位總經理想要影響HR部門，推動組織變革，並管理一群非常有個性、獨特的編輯團隊。在創意產業和高度專業化的環境中，傳統的命令式領導常常無效。教練透過提問和反思，幫助主管建立非權威式影響力，找到平衡引導和授權的方法。

在這個時尚產業管理者的教練案例中，說明了如何在創意自由和組織需求之間尋找平衡點，這一技能對於管理知識型員工和創意人才至關重要。當組織需要在保持創新活力的同時確保戰略方向一致時，教練可以成為促進這種平衡的關鍵催化劑。

情境4：跨地區團隊管理

一位台灣主管負責管理大中華區業務，面臨兩大區域主管不合的問題。透過教練會談，這位主管找到了解決問題的方法，而這是他的總經理無法直接協助的。

跨地區管理涉及複雜的文化、歷史和商業因素，教練協助主管從更高視角看待問題，找到區域衝突的根源和可能的共同點。這不僅解決了當前衝突，更建立了主管處理類似情境的能力。

情境5：接班人計劃與高潛力人才發展

老師詳細分享了協助一位國外建材代理商第二代接班的故事。面對家族企業的接班，如何順利接手父母的事業，並在年輕的情況下管理一群年紀比自己大的資深員工。

接班過程不僅是知識和權力的交接，更是身份轉變和領導力建立的過程。教練透過協助接班人明確自身優勢、建立獨特領導風格和克服「年輕領導者」的固有挑戰，協助企業平穩過渡這個接班的過程。在這個教練案例中教練在轉型期的價值：提供一個安全空間讓接班人探索自我、面對挑戰並建立領導信心，而這往往是正式培訓計劃較難達成的。對組織而言，成功的接班不僅確保了公司經營的穩定性，也為企業注入新活力和創新思維。

情境6：提高團隊合作與降低員工流失率

素琴老師曾帶領一個外商公司的採購團隊，這個團隊8人一個月只有不到5天時間在一起工作，團隊成員間非常疏離。透過團隊教練，幫助他們學會互相借力使力，共享資源。

虛擬團隊和高度分散的工作環境是現代組織的常態，團隊教練透過創造共同語言和共享目標，打破孤島思維。在這個教練案例中團隊教練超越一般團隊建設活動，深入改變團隊文化和運作模式，建立更有韌性和協作性的組織結構。在提高團隊效能的同時，協作文化也能顯著降低人才流失率，因為員工在協作環境中更容易感受到歸屬感和成就感，從而提高組織的人才保留率。

情境7：員工離職安置

許多公司因營運考量需進行人力調整，對於被資遣員工的安置，也可透過專業教練服務協助他們找到新的方向；教練在離職安置中的價值不僅是幫助員工找到下一份工作，更是協助他們重新定義職業身份和探索新可能性。

相較於傳統的離職諮詢，教練方法更注重賦能和未來導向，這不僅對離職員工有益，也維護了組織聲譽，展現了企業的社會責任感。對組織而言，良好的離職安置不僅是道德責任，也是保護企業品牌和建立人才市場聲譽的戰略選擇，有助於未來的人才招募和維持與前員工的良好關係。

企業教練的核心技術與方法論

企業教練的核心在於「結構化對話」，透過專業的引導，幫助客戶深入探討問題。了解這些核心技術不僅有助於判斷教練的專業性，也為組織內部發展教練能力提供了明確方向。這些技術的共同點是：它們都專注於透過系統性方法激發客戶的自我覺察和行動力，而非僅提供外部知識或建議。

核心關鍵1：結構化的談話流程

結構化談話流程的價值在於它提供了清楚的框架(e.g. 入門常見的Grow model，大多專業教練都會有自己的談話流程)，確保對話不只停留在表面層次或無限發散。這些模型大多包含了從目標設定、現況探索到方案生成和行動計劃的系統化步驟，引導客戶從問題思考轉向解決方案思考。

對組織而言，了解並採用這些模型可以提升各級主管的日常對話品質，進而建立更有效的溝通文化，改善組織內部的問題解決能力和決策效率。

核心關鍵2：提問與聆聽的技巧

「怎麼樣子判斷教練的功力？其實教練的功力就在於他的提問跟聆聽。」這是最難的「內功」，需要大量實踐和經驗累積。

高質量的提問能夠引發深度思考和新視角，而真正的聆聽則是完全專注於客戶，捕捉言語背後的情緒、價值觀和未明確表達的需求。這些技巧之所以被稱為「內功」，是因為它們需要教練的自我覺察和持續修練，而非僅靠技術層面的掌握。當組織在發展內部教練能力或領導者的教練式管理風格時，應特別重視這些核心技能的練習，因為它們不僅適用於正式教練場景，也能提升日常管理溝通的質量，促進更開放、信任的組織文化。

核心關鍵3：工具的使用

教練會談中，工具是幫助客戶促進自我了解、探索重要價值的關鍵。素琴老師將教練比喻為「客戶的一面鏡子」：

• 顧問會直接告訴對方「你的領子歪了，扣子沒扣好」
• 教練則是拿一面鏡子給客戶看，讓客戶自己發現並調整

「當一個人從鏡子當中看到自己衣著穿得不是很整齊，不用別人說，他自己就會動手了。而他在動手過程當中，他自己就建立起對自己的自信跟價值。」

這一比喻揭示了教練工作的核心原則：激發內在動機和自主行動。教練工具（如價值觀卡、強項分析、360度回饋等）不僅是蒐集資訊的方式，更是促進自我發現的催化劑。這些工具的真正價值在於它們如何被使用——不是教練解釋結果，而是引導客戶自己解讀和應用。對組織而言，這提示了人才發展的一個重要轉向：從告知型發展到發現型發展，這種轉變可以顯著提高發展活動的參與度和實際應用率。

核心關鍵4：關係建立的重要性

「關係是真的很重要，而且是信任關係。」在教練會談前，通常會進行「chemistry interview」，確保教練與客戶之間有良好的契合度。建立信任是一切教練工作的基礎。

教練關係不同於一般服務關係，它需要更深的信任和開放性，因為客戶需要在此關係中坦誠面對自己的挑戰和弱點。透過教練前的會談 chemistry interview不僅評估專業適配性，更評估雙方在溝通風格、價值觀和工作方式上的匹配度。這一點對組織選擇外部教練至關重要，也提醒人資專業人士：配對主管與教練時，不能僅考慮資歷或專業背景，還需考慮較軟性的關係因素。良好的教練關係是有效協助被教練者的前提，會直接影響教練的成功率和投資回報。

企業如何選擇合適的教練？

選擇合適的教練是確保教練成功的關鍵一步。素琴老師的建議不僅提供了具體的評估標準，更強調了選擇過程的全面性和系統性。這些標準反映了教練專業的多維度性質，需要在技術能力、經驗背景、方法偏好和人際匹配多方面進行評估。

考量1：專業資格與認證

「你看醫生一定要找至少有執照吧。」企業在尋找專業教練時，首先要確認教練是否具備專業資格和認證。全球有公信力的教練認證組織包括：

• ICF (International Coach Federation)：最知名的國際組織，明確定義了教練應具備的職能和道德規範
• EMCC和CTI等歐洲認證組織

這一標準確保了教練至少掌握了基本的專業知識和道德標準。認證不僅代表培訓完成，還意味著實踐時數和受督導經驗，這對質量保證至關重要。與此同時，企業也應了解不同認證的區別和等級，例如ICF有ACC、PCC和MCC不同級別，代表不同深度的專業能力。認證是基本門檻，但不應是唯一標準，需要與其他因素結合考量。

考量2：企業與產業經驗

教練是否有相關產業背景或曾與相似公司合作的經驗，這會幫助教練更快理解企業文化和行業特性。不過老師也指出，這不是絕對必要的，因為「我們的共同關注的對象是人」。

行業經驗的價值在於它縮短了教練理解組織環境的時間，並增強了他們提問的相關性。然而，過度強調行業經驗也可能限制了思維創新和新視角的引入。最佳實踐是根據教練項目的具體目標來權衡：如果目標涉及大量行業特定知識（如專業技術領域的領導力），行業經驗可能更重要；如果主要關注通用領導能力或個人成長，則方法論和人際匹配可能更關鍵。這種平衡的考量有助於找到真正適合組織需求的教練。

考量3：教練風格與方法論

每位教練可能擅長不同的方法論和工具，例如：

• 心理學方法
• 設計思考(Design Thinking)
• 敏捷教練方法(如Scrum模型)

企業需評估這些方法是否適合自身需求和文化。

教練風格和方法論的選擇應與組織文化和目標相匹配。例如，高度數據驅動的組織可能更適合使用證據基礎的教練方法；而創意行業可能更適合使用設計思考等創新方法。此外，教練方法也應考慮受教者的學習風格和偏好，這是確保教練效果的重要因素。人資專業人士可以通過預先對話和案例分享，了解教練的工作風格和常用方法，評估其與組織需求的匹配度，從而選擇最能促進組織特定目標的教練方式。

考量4：過往成功案例與客戶口碑

教練過去的服務成果和客戶評價也是重要的參考依據。

教練工作的成效往往難以用標準化指標衡量，因此案例分享和客戶推薦成為重要參考。在評估時，企業不應僅關注結果，更應了解教練如何促成結果，以及他們如何處理困難或意外情況。優秀的教練不僅能分享成功案例，還能反思其中的學習和局限，展示其專業成熟度。此外，尋找與自身情況相似的案例特別有價值，可以更準確預測教練在特定環境中的表現。透過全面了解教練的實踐歷史，組織可以做出更明智的選擇，降低教練項目的風險。

資源有限企業的教練替代方案

素琴老師分享的替代方案為資源有限的組織提供了實用指引，展示了教練方法的靈活性和可擴展性。這些方案的共同點是充分利用內部資源和外部支持，創造可持續的教練實踐。對中小企業和預算有限的部門而言，這些替代方案提供了開始教練實踐的低門檻入口，同時確保了基本的專業品質，讓更多組織能夠從教練方法中受益。

方案1：培養內部教練團隊

透過訓練課程發展內部教練，是最具成本效益的方法：

• 先通過1-2天的訓練建立基礎知識
• 要求行動作業，如與同部門同事進行教練練習
• 形成內部教練團，互相提升能力

「他們形成教練團之後，讓教練團去服務他們自己的員工。因為他的服務練習的次數變多了，所以到最後他自己也精進。」

內部教練模式的優勢在於它結合了知識傳授和實踐應用，創造了良性循環。這種方法不僅節約成本，還建立了組織內部的教練文化，使教練思維可以滲透到日常管理中。實施時的關鍵成功因素包括：選擇合適的人選（通常是有自然教練傾向的主管）、提供持續的支持和督導、建立實踐社群以及設定明確的成長路徑。這種模式特別適合希望長期建立教練文化的組織，可以在提高領導效能的同時，促進更開放和支持性的組織氛圍。

方案2：利用免費學習資源

現今有許多免費的教練學習資源：

• YouTube上的教練示範對話
• 台灣ICF總會提供的公益教練服務
• 各類敏捷協會舉辦的教練體驗活動

免費資源提供了接觸教練方法的低門檻途徑，特別適合初步探索階段。然而，使用這些資源需要一定的自我引導能力和批判思考，以分辨高質量內容。組織可以採取混合方法：利用免費資源進行初步學習和意識建立，然後針對特定需求投資更專業的服務。此外，這些免費資源也是內部教練持續學習的寶貴補充，保持其知識更新和技能發展。通過戰略性地整合這些資源，即使是預算有限的組織也能開始建立基礎的教練能力。

方案3：集中資源於少數關鍵人員

「如果我今天我沒有辦法普降甘霖，大家都享受到教練服務，是不是乾脆只做短期，將資源集中在某些人身上？」資源集中策略基於「乘數效應」原理：透過投資於關鍵影響者，間接影響更廣泛的組織。實施時的挑戰在於如何選擇這些「關鍵人員」—最常見的標準是：具有廣泛影響力的高層主管、處於轉型關鍵角色的中層管理者、有教練潛質可成為未來內部教練的人才。同時，集中資源不應被視為排他性做法，而應考慮如何讓受益者將所學擴散，例如通過分享會、帶領小組討論等方式，最大化投資回報。這種策略性資源分配可以在有限預算下實現最大化影響。

方案4：善用政府補助資源

申請台灣的產業人才投資方案等政府補助，降低教練服務的成本。

政府補助是許多中小企業獲取優質教練服務的重要途徑。然而，申請補助需要了解相關計劃的要求和時間表，並能將教練需求與補助條件相匹配。人資專業人士可以主動關注各類政府支持計劃（如TTQS、產業人才投資計劃等），提前規劃申請流程，並考慮如何將教練項目設計成符合補助條件但又不失其核心目標的形式。這種方法需要一定的規劃能力，但可以顯著擴大可用資源，讓更多中小企業能夠獲得專業教練支持，提升組織競爭力。

二代接班人培養的實務案例分享

素琴老師的接班人案例提供了教練過程的完整視角，從初始關係建立到長期支持，展示了企業教練如何在實際情境中發揮作用。揭示了教練工作的漸進性質和信任建立的關鍵作用。此案例為組織設計接班人培養計劃提供了寶貴借鑒，特別是在結合正式培訓和個性化支持方面，對於面臨世代交替和領導傳承的企業尤為重要。

前期關係建立階段（2-3個月）

素琴教練先是董娘的教練，後來開始協助返台接班的兒子。這位年輕的接班人最初並不相信教練能協助他什麼，因此花了2-3個月時間建立信任關係：

• 了解他對企業的想法和責任感
• 發現他已為接班準備多年，但面臨諸多挑戰
• 利用與董娘建立的信任關係，間接贏得接班人的信任

「關係建立好了，信任度有了，我才會有機會來跟他一起看他理想當中的企業，他理想當中的公司要怎麼樣子來去做營運。」

這一階段揭示了教練工作中常被忽視的重要環節：在進入正式工作前建立深度信任關係。對於接班情境，這尤為重要，因為接班過程涉及複雜的組織動態。此階段的關鍵成功因素包括：教練的耐心和非評斷性態度、找到與接班人的共同語言和興趣點、理解但不捲入組織動態、以展示教練的專業價值。對於人發夥伴設計接班計劃時應為關係建立階段預留充分時間，而不急於進入正式發展活動，這是確保後續工作有效性的基礎。

中期願景規劃與實踐

建立信任後，協助接班人：

• 明確描繪理想中的企業願景
• 分析現狀與願景間的差距
• 制定具體的行動計劃，包括如何與年長的管理層建立關係

「這個企業教練的專業角色就可以出現了，因為客戶本身他很清楚知道他想要什麼，而且其實他是有預備的。」

願景規劃階段體現了教練工作的核心價值：協助客戶將模糊願景轉化為清晰藍圖和行動計劃。此階段的關鍵是平衡尊重既有企業傳統與引入新思維，這正是接班過程中的主要挑戰。教練透過結構化對話和適當工具，幫助接班人梳理思路、評估選項並預見潛在障礙。這一過程不僅產生了計劃，更建立了接班人的主人翁意識和決策信心，這對接班成功至關重要。

對組織而言，這種平衡變革與傳統的能力對於可持續成長至關重要，尤其在家族企業中，既要尊重前人建立的基礎，又要適應市場新需求，這種平衡藝術往往決定了接班成功與否。教練協助接班人找到這種平衡，是單純技術培訓難以替代的關鍵價值。

後期成果與持續支持

經過一段時間的教練關係，接班人取得了顯著成果：

• 對公司的三年計劃、五年計劃有了更具體的想法
• 建立了自信，贏得企業內部「元老」的信任
• 在團隊中建立起影響力

「我目前看到的，是一個良性的循環。」教練與接班人的會談頻率從每1-2週一次，轉變為每1.5-2個月一次，主要是追蹤進展和解決新出現的問題。

後期支持階段呈現了教練關係的演變：從密集會談到促進自主導向。這一轉變表明教練工作的成功不是建立依賴，而是協助被教練者賦能。會談頻率的調整反映了接班人能力的提升和自信的增強，同時維持了必要的支持。這種適度的後續跟進確保了接班過程中遇到的新挑戰能夠及時處理，同時又給予接班人足夠的空間獨立運作。

對企業接班人養成，透過這個過程的分享讓我們清楚知道企業教練如何從密集介入過渡到持續支持，既確保長期成效，又優化資源使用。在設計接班計劃時，應將這種漸進式退出策略納入考量，避免過度依賴或過早撤離。

企業教練的核心價值

企業教練的核心價值不僅在於協助客戶解決問題，更在於培養客戶自身的能力和信心。正如素琴老師所言：「企業教練給你一道光，讓你看到前面的道路是什麼樣子，所以你就可以順著往前走。」

在當前快速變化的商業環境中，組織需要不斷適應新挑戰、開發新能力。企業教練透過結構化對話、專業提問和真誠聆聽，激發組織和個人的內在潛能，建立自我驅動的學習文化，這種文化是組織長期成功的關鍵基礎。

對於人才發展工作者而言，了解企業教練的多元應用，能夠豐富組織的人才發展工具箱。無論是引入外部專業教練，還是培養內部教練團隊，或者是在有限資源下採取替代方案，教練方法都能為組織發展提供價值。

企業教練的成功不是創造依賴，而是培養自主性；不是提供答案，而是激發洞察；不是指導方向，而是照亮道路。這種賦能方式使組織和個人能夠不斷突破限制，釋放潛能，實現可持續成長。正如一位接受教練服務的高階主管所言：「教練不是幫我解決問題，而是幫助我看到自己已經擁有解決問題的能力。」這或許正是企業教練最深刻的價值所在。

人才發展不僅是組織的戰略需求，也是個人成長的內在渴望。企業教練作為連接組織目標與個人發展的橋樑，正成為釋放組織潛能的關鍵夥伴，為企業在競爭激烈的市場中建立可持續的人才優勢。