打造卓越基層主管：企業人才培育的策略規劃與實務執行【訓練規劃指南】

文 | 太毅國際特別策劃

基層主管在企業組織中扮演著承上啟下的關鍵角色，他們既是管理階層的執行者，也是第一線員工的領導者。這個位置決定了他們對企業營運成效的重大影響力。優秀的基層主管能夠有效傳達公司戰略、激勵團隊士氣、提升營運效率，並培育下一世代人才。

隨著企業競爭環境日益激烈，基層主管培訓需求持續攀升。根據市場觀察，許多企業開始認知到基層主管能力的好壞，直接影響了企業90%員工的工作表現與發展潛力。然而，現今企業在基層主管培育上普遍面臨諸多挑戰：培訓內容與實際業務需求脫節、缺乏系統化的培育規劃、成效評估困難等問題，都讓人力資源與教育訓練單位感到困惑與挫折。

面對數位轉型浪潮與多世代員工管理的複雜情境，基層主管培育不再是單純的管理技能傳授，而是需要更加精準、個別化、且貼近業務實況的系統性培育方案。

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Part.1 基層主管培訓規劃的核心內容

基層主管在組織中承擔著多重角色：既是業務執行者，也是團隊領導者；既要對上級負責，也要對下屬負責。他們的核心責任包括：確保業務目標達成、團隊士氣維持、人才培育與發展，以及企業文化的傳承與落實。

核心管理能力解析

基層主管需具備的核心能力可歸納為以下幾個面向：

溝通協調能力：包含跨組織溝通、向上管理、橫向協作，以及對下屬的有效指導。良好的溝通技巧能幫助基層主管有效傳達資訊、化解衝突、建立共識。

領導管理能力：涵蓋團隊激勵、部屬培育教導、目標設定、績效管理。基層主管需要能夠激發團隊潛能，引導團隊朝向共同目標前進。

問題解決能力：包括問題分析、決策制定、風險管控，以及持續改善的思維。面對日常營運中的各種挑戰，基層主管需要具備系統化的問題解決能力。

數位領導力：在數位時代下，基層主管還需要具備數位思維、數據分析能力，以及帶領團隊進行數位轉型的能力。

建立完整的基層主管能力模型是系統化培育的基礎。企業應根據自身業務特性與策略、戰略目標，定義出具體的能力標準與行為指標。培育過程應採用階段性設計，從基礎管理技能、到進階領導能力，再到戰略思維培養，循序漸進地提升基層主管的整體能力。( 如何打造管理梯隊？查看持續養成管理人才企業案例分享)

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Part.3 「新手主管」與「基層主管」培育規劃的差異

「新手主管」通常指剛從專業個人貢獻者轉任管理職的人員，他們需要學習的是「從個人工作者轉為團隊領導者」的基本管理概念與技能。而「基層主管」的範圍更廣，包含了已有管理經驗但仍處於組織基層的管理者，他們需要的是更進階的領導能力與管理技巧。

培育目標與內容的差異

新手主管培育重點在於「角色轉換」，幫助他們建立管理者思維，學會基本的人員管理、目標設定、和績效評核等技能。基層主管培育則更著重在「能力深化」，包括跨部門協調、部屬培育發展以及更複雜的業務管理能力。

新手主管的學習內容偏向操作技能，如如何進行一對一面談、如何設定SMART目標等；基層主管的培育內容則更偏向整體績效管理，如何建立高效團隊等。

培育方法的不同

新手主管適合結構化的課程學習，搭配mentor的指導；基層主管則更適合採用行動學習、案例研討、以及實戰專案等方式，在實務中提升能力。

進一步了解「新手主管」的培育規劃方法

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Part.4 企業人資與教育訓練單位面臨的挑戰

挑戰一：培訓內容與企業需求脫節

問題現況 許多企業的基層主管培訓仍停留在通用性的管理理論教學，缺乏與企業實際業務情境的連結。學員在課堂上學到豐富的理論知識，但回到工作崗位後，卻發現難以應用到實際的管理情境中。

因應方向：建立企業戰略與培訓目標的深度結合 基層主管培育應該從企業戰略出發，運用「業務-組織-人才一致性模型」，將培訓與關鍵業務目標緊密連結。首先分析企業的關鍵成功因素，明確必贏之戰；接著進行組織規劃，確定角色權責；最後進行人才布局，包括人才數量、結構和能力要求。

這種方法能夠回答培訓規劃中的四個關鍵問題：選擇哪些管理者進行培養、選擇哪些業務課題進行研討、需要提升哪些核心技能，以及如何設置組織機制確保培訓成功。

挑戰二：理論與實務落差

問題現況 傳統的培訓方式過於重視「知」的傳授，而忽略了「行」的實踐。學員容易出現「課堂上熱血沸騰，工作中依然如故」的現象。缺乏系統性的行為轉化機制，使得培訓投資的效益大打折扣。

因應方向：採用多元化培育方式促進知行合一

1. 行動學習：以實際業務挑戰為載體，讓基層主管在解決真實問題的過程中學習成長。這種方式遵循「721法則」，即70%的學習來自實戰挑戰、20%來自互動回饋、10%來自知識傳授。
2. 教練輔導：透過專業教練的引導，幫助基層主管進行自我覺察，發現盲點並建立改善行為的意願。特別是利用外部教練，能提供更客觀的視角和專業的輔導技術。
3. 實戰演練：運用情境模擬、角色扮演、管理劇場等方式，讓學員在安全的環境中練習管理技能，並透過即時回饋提升學習效果。

挑戰三：多元培育方式不足與個別化困難

問題現況 多數企業的基層主管培訓仍以課程講授為主，缺乏行動學習、教練輔導、實戰演練等多元化的培育方式。同時，面對不同背景、經驗、和學習需求的基層主管，企業往往難以提供個別化的培育方案。

因應方向：制定個別化培育方案 運用360度評估等工具，深入了解每位基層主管的能力現狀和發展需求。建立個人發展檔案，提供量身定制的學習建議。同時，建立多元化的學習路徑，讓不同背景的管理者都能找到適合自己的發展方向。

針對不同世代的管理需求，特別是Z世代員工的特質，可以採用創新的培育方式：

1. 個性化學習：Z世代重視自我價值實現，培訓設計應該給予學習者更多選擇權，讓他們根據興趣和需求自主選擇學習內容。
2. 協作式學習：鼓勵學員互助學習和經驗分享，建立學習社群。
3. 遊戲化學習：將遊戲機制融入培訓中，透過積分、排名、挑戰等方式提升學習參與度。

挑戰四：成效評估難題

問題現況 如何衡量基層主管培訓的成效，一直是人資單位面臨的挑戰。傳統的滿意度調查無法真正反映培訓對管理行為和業務成果的影響，而建立可量化的評估指標又需要投入大量的資源與時間。

因應方向：設計可量化的培訓成效評估指標 建立多層次的評估體系：

1. 企業經營視角：業務成果指標（如銷售額、利潤）、勝任未來業務發展的管理者數量
2. 專案管理視角：培訓目標達成率、關鍵管理行為提升百分比、最佳實踐案例數量
3. 行為轉化評估：運用行為前後測的方式，透過具體的行為量表來衡量管理者的能力提升程度。這種方法能夠精確到具體行為的改善，提供客觀的成效評估依據。
4. 長期追蹤機制：建立學員培訓後的長期追蹤機制，定期檢視管理行為的持續改善情況和業務成果的提升程度。

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Part.5 基層主管培訓案例解析

案例一：運動用品產業的「360度精準診斷培養模式」

專案核心理念：透過四階段系統化診斷與培養 這個案例展示了如何運用科學化的診斷工具，精準識別基層主管的能力短板並進行有針對性的培養。該運動用品企業面對全球化發展需求，必須培養能帶領國際化團隊的管理者。

核心創新在於「360度測評+四階段培養」模式。透過多角度、多層次的能力診斷，讓管理者清楚看見自己的盲點，然後透過系統化的階段性培養，實現行為轉化。

「呈現盲點」階段運用360度測評工具，邀請上司、同事、下屬進行客觀評估，透過數據讓學員直面自己的管理短板。「覺察自我」階段引入專業外部教練，透過一對一深度對話，幫助學員從「不知道自己不知道」轉變為「知道自己不知道」。

「植入新知」階段採用工作坊形式，運用3A教練技術（自我覺察、自信決斷、自責自擔），將複雜的管理理論轉化為易懂易執行的行為模式。最具創意的是「改善行為」階段的管理劇場設計，透過內部自製的情境劇演出，在認知衝突中深化學習效果。

關鍵要素萃取：

• 建立360度多維度評估體系
• 運用外部教練專業引導自我覺察
• 將管理技能轉化為具體行為模式
• 透過情境劇製造認知衝突深化學習

查看本篇案例：360度精準診斷領導短板，4階段提升主管團隊領導力

案例二：製造業的「行動學習三線並行培養模式」

專案核心理念：將培養與業務經營深度融合 這個案例特別適合希望將管理培養與業務目標緊密結合的組織參考。該製造企業創新性地採用「業務-組織-人才一致性模型」，將管理者培養、業務運營、組織能力塑造融為一體，實現「一石三鳥」的效果。

培訓架構採用「行動學習線+課程學習線+刻意練習線」三線並行設計。行動學習線聚焦於解決來自企業戰略分解的真實業務難題，讓學員在實戰中提升管理能力。課程學習線提供必要的理論支撐和工具方法，確保學員具備解決問題的知識基礎。

最具特色的是「刻意練習線」的設計。透過微信社群平台，學員每週一至週四按照管理動作的步驟要求進行日常練習，並在社群內分享實踐過程，由主管和顧問進行即時回饋指導。週五則進行個人管理動作實踐的梳理和總結。

這種設計遵循「721法則」，即70%的學習來自承擔業務挑戰、20%來自回饋互動、10%來自知識學習。透過建構主義的五星教學法（聚焦問題、啟動舊知、論證新知、應用新知、融會貫通），確保學習成果的有效轉化。

關鍵要素萃取：

• 建立業務-組織-人才的一致性模型
• 設計行動學習、課程學習、刻意練習三線並行架構
• 運用社群平台進行日常化的刻意練習
• 遵循721法則確保實戰學習為主

查看本篇案例：從行動學習出發養成管理實戰力！

案例三：金融業的「數位領導力三部曲培養模式」

專案核心理念：系統化打造數位時代管理人才

面對數位轉型浪潮，該金融企業創新設計了「建模型、提能力、促轉型」的三部曲培養模式，系統性地提升基層主管的數位領導力。這個案例展示了如何在數位時代下重新定義管理者的能力模型和培養方式。

第一部曲「需求診斷與模型建構」階段，運用混合式調研方法深入了解真實培訓需求。透過人才建模四步法（研讀分析資料、訪談調研、分析人才資料、組織共識會議），建立符合企業特色的數位領導力模型。

第二部曲「集中培訓與能力提升」階段，採用多維前測了解學員個別需求，強調「兩帶來」（帶著問題來、帶著案例來）的學習方式。融合線上學習、專題講座、工作坊、案例交流、研學參觀等多元學習形式，並引入客戶洞察課程，幫助管理者提升商業敏感度。

第三部曲「組織效能全面轉型」階段，以試點單位進行效能實訓，透過數位轉型集中賦能培訓和行動學習項目，推動組織數位轉型的全面落地。建立軟性專案的陪伴式輔導機制，確保培訓成果的持續轉化。

關鍵要素萃取：

• 運用人才建模四步法建構數位能力模型
• 採用「兩帶來」的問題導向學習方式
• 融合多元學習形式創造豐富學習體驗
• 建立陪伴式輔導機制確保成果轉化

查看本篇案例：數位領導力三部曲培養模式

案例四：汽車電子業的「技術專家轉型管理者培養模式」

專案核心理念：從技術骨幹到管理高手的系統化轉型

這個案例特別適合製造業和技術導向企業參考。該汽車電子企業面對「多新青」（數量多、新上任、年紀青）基層主管現象，創新設計了「攀登者專案」，透過系統化的轉型培養，成功幫助155名技術骨幹完成從個人貢獻者到團隊管理者的角色蛻變。

核心創新在於「三線並行+四階段」的培養架構。主線採用行動學習的問題解決導向，讓學員帶著真實業務課題進入學習，在解決實際問題的過程中自然掌握管理技能。輔線透過《打造卓越團隊》課程，從角色認知、目標設定、影響力建立、溝通協作、團隊執行六個維度，系統化建構管理知識體系。

最具特色的是「短平快」的2個月密集培養設計。相較於傳統的長週期培訓，這種設計既滿足了業務部門對人才的急迫需求，也為學員創造了緊迫感和挑戰性，促進快速成長。每期培養都遵循準備期、啟動研討、執行輔導、成果評審的完整閉環。

「從業務中來到業務中去」是這個模式的核心價值主張。課題來源於實際業務痛點，解決方案直接應用於工作實務，學習成果由業務部門總經理親自驗收。這種設計確保了培養過程與業務需求的高度契合，讓學習轉化率達到最大化。

這個模式的最大價值在於解決了技術人員轉型管理的三大核心挑戰：角色認知轉換、管理技能建立、以及實務應用能力。透過系統化的培養設計，讓技術專家能夠平滑過渡到管理崗位，成為真正的「技術+管理」複合型人才。

關鍵要素萃取：

• 建立三線並行的培養架構（問題解決線+知識線+動能線）
• 採用短週期高強度的2個月培訓設計
• 運用積分制和競賽機制提升學習動力
• 建立「從業務中來到業務中去」的課題驗收機制

查看本篇案例：助力人才從技術專家到管理者

案例五：航空業的「五線並行全方位培育」

專案核心理念：從管理短板到領軍人物的全方位轉型

這個案例特別適合大型企業和服務業參考。該航空企業面對業務競爭加劇和疫情衝擊的雙重挑戰，創新設計了「雄鵬計畫」，透過五線並行的系統化培養模式，成功將37名基層主管培育為能夠解決業務難題的管理精英。

核心創新在於「五線並行」的全方位設計架構。實施線採用「職能需求分析-721學習方案-3維3階段實施-多維度評估」的完整流程；內容線聚焦「管理自我-管理任務-管理他人」三個維度的能力建構；形式線運用線上線下結合的互動式學習模式；情感線按照「自我感知-師徒連結-小組協作-集體榮譽-自信感悟」循序漸進引導學員轉變；行銷線則充分利用內外部資源打造培育品牌。

最具特色的是透過擇優邀請和組織推薦雙軌選拔優秀學員，同時安排27名上級經理作為IDP導師進行一對一輔導，6名高階主管作為課題導師指導實戰，形成多層次的支持體系。

「訓戰結合」是這個模式的核心價值創造點。專案將行銷過程的真實工作難題作為學習課題，如行銷策略優化、新模式開拓等，讓學員在解決實際問題中提升能力。透過6大關鍵課題研究，最終產出了四策一體行銷新模式、粵港澳大灣區一體化效應等重要業務成果。

這個模式成功突破了跨部門壁壘，不同業務單位學員相互組隊完成任務，基層帶動上下層連結。專案最終實現了近50%學員晉升經理級、離職率僅2.7%的驚人成果，並成功複製到多個分子公司，形成了可傳承的培育品牌。

關鍵要素萃取：

• 建立五線並行的全方位培養架構（實施線+內容線+形式線+情感線+行銷線）
• 採用擇優邀請制，確保培育資源投入優質人才
• 運用多級聯動管理建立完整支持體系
• 透過訓戰結合讓學習與業務難題解決同步進行
• 設計3維3階段的能力發展路徑
• 建立可複製可傳承的培育品牌模式

查看本篇案例：從問題導向到成果落地的主管培育計畫

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Part.6 基層主管培訓常見問題解答 FAQ

在基層主管培育的實務推動過程中，人力資源和教育訓練單位經常遇到各種挑戰與迷思。以下整理了常見的問題及建議，幫助您釐清培訓規劃的關鍵疑慮。

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結語：基層主管培訓的未來趨勢與成功關鍵

基層主管培訓正朝向更加精準化、系統化、數位化的方向發展。未來的培訓將更加重視與公司戰略、策略的深度整合，更加強調學習成果的實際轉化，更加關注個別化的學習體驗。

成功的基層主管培育有幾個關鍵要素：首先是建立與企業戰略緊密連結的培育體系，讓培訓真正服務於業務發展需要；其次是採用多元化的培育方式，讓學習更加生動有效；第三是建立可量化的成效評估機制，確保培訓投資能產生實際價值；最後是持續學習與持續改善的文化建立，讓管理能力提升成為一個持續的過程。

企業人力資源部門應該重視基層主管培育的策略投資價值，將其視為組織能力建設的核心工程。只有建立起符合組織發展需要的系統化培育體系，才能培養出具備未來競爭力的管理人才隊伍，為企業的持續發展提供強有力的人才保障。

面對快速變化的商業環境和多樣化的員工需求，基層主管培育不僅是技能的傳授，更是思維模式的轉變和領導力的全面提升。透過科學的培育規劃、創新的教學方式、以及有效的成果轉化，我們能夠培養出真正能夠帶領團隊創造卓越績效的基層管理人才。