勞資關係新常態：職場變革的機遇與挑戰【聽見趨勢】

趨勢來賓 | 周昌湘老師

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疫情改變了許多事，也改變了職場的遊戲規則。當員工體驗過在家工作的自由與彈性後，要他們重返辦公室接受各種規範與限制，就像要習慣了寬鬆居家服的人重新穿上西裝打領帶——不只不舒服，更可能選擇離開。這不是假設，而是許多企業真實面對的挑戰。

在這次的Podcast中，我們邀請到台灣睿哲管理顧問公司總經理、職場健康發展協會理事長 周昌湘老師，擁有政治大學法律系背景，曾任企業法務專員、人資管理者，長期深耕勞資關係領域，稱老師為「台灣勞資活字典」也不為過。老師著有《勞資何妨共舞一曲》、《人力資源法律時代來臨》等專業著作，協助眾多企業處理勞資議題。本文彙整老師分享當前職場勞資關係洞察，以及人資工作者的因應之道。

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勞資關係挑戰1：心態轉變與組織文化的斷層

疫情帶來的深層影響

疫情對勞資關係最大的衝擊來自在家工作模式，當時產生了許多過去從未遇過的議題：工作時間該如何設計？職業災害的認定標準是什麼？但更深層的影響，是員工心態的改變。

從在家工作的放鬆狀態，到重返職場的拘束環境，這種心理落差在疫後曾引發一波高離職率。雖然現在情況已經緩和，但疫情確實加速了職場文化的轉變。部分企業開始將彈性工作制度化，這些改變不只是工作地點的調整，更代表企業對於工作與生活平衡的重新思考。

組織文化才是根本問題

近年來頻傳的職場衝突事件，凸顯了一個關鍵問題：勞資關係的根源在於企業組織文化與行業特性。

傳統製造業與新興科技業的管理文化存在巨大差異。越是傳統製造型企業，高階主管年齡越偏長，他們在比較威權性的管理模式中成長，因此很難跳脫，面對現在多樣化的管理需求時容易產生適應困難。

這種文化斷層帶來的問題是：即使人資部門再努力推動新的管理理念，只要高層主管維持舊有思維，一切努力都可能徒勞無功。如果不讓總經理、高層認識這些風險並接受相關培訓，那麼下面再上更多的課、再做更多訓練，效果都會大打折扣，因為上層仍然維持著舊有文化。

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解方1：重新定義人資角色與工作心法

「協助者」的思維轉變

根據勞動基準法的精神，人力資源實際上就是雇主的代表。但這個代表的意義不是發號施令，而是創造一個員工開心快樂的工作環境。這包括：

硬體面	軟體面
．辦公場所設施的規劃 ．制度的建立與完善 ．福利措施的設計	．員工關懷與照顧 ．日常溝通與互動 ．心理諮商輔導

最終目的是吸引人才進來、留住人才，進而幫助企業創造高績效。

與部門主管互動的正確心態

在與部門主管互動時，人資必須避免一個嚴重的錯誤：

❌ 錯誤心態：「我人力資源部要你部門配合什麼、要你部門做什麼。」
✅ 正確心態：「我現在在幫你完成你部門的績效、完成你部門人員的穩定，來讓你的工作績效得到更好發揮。」

這不只是話術的改變，而是心態的根本轉變——從管理者變成協助者，從要求配合變成提供支援。人資應該提供三大面向的協助：

1. 知識協助：提供部門主管所需的人資專業知識
2. 問題解決：協助解決實際遭遇的人員管理問題
3. 溝通協調：在衝突發生時擔任溝通橋樑

制度設計要與使用者共創

人資在制定制度時，不應該關起門來自己規劃，而應該與使用者（各部門管理者）合作。以百貨公司為例，在設計店員排班的工作時間制度時，應該讓實際使用這個制度的部門參與設計過程。這種做法的核心理念是：所有制度都是為了各部門管理者和部門人員的特性而設計，目的是讓他們能好用，並符合業務推展的要求。

人資與各部門管理者的互動不應該只發生在出事後的問題處理，而應該在事前就參與規劃。即使規劃周全，問題還是可能發生，但每一次問題都是學習機會。不一定要正式開課，但我們可以在會議中分享案例，說明「這個案例怎麼解決、以後不要再重蹈覆轍」。

透過這種持續互動和學習，可以讓勞資關係不只是HR的責任，而是所有部門管理者都要參與的責任。

部門主管才是第一線人資

一個重要但常被忽視的觀點是：所有部門管理者都應該是第一線的人力資源管理者。真正的第一線人力資源經理應該是部門經理，而人力資源部門扮演的角色是以專業角度協助這些第一線管理者。

這意味著招募、教育訓練、績效考核等，都應該是部門經理、部門管理者的必修課。部門管理者本來就要懂人力資源的專業知識，才能夠帶好團隊。

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勞資關係挑戰2：如何影響不願改變的高層

許多人資夥伴最大的困擾是：當高層主管不願意改變時，該如何推動組織文化的轉型？以下提供三個實際可行的方法。

方法1：建立制度化的學習機制

上市櫃公司的優勢

對於上市櫃公司而言，可以透過主管機關金管會要求的董事進修課程來推動。董事每年都有6個學分的必修課程，可以在這個過程中安排外部講師，分享社會環境變化、行業差異，或是ESG等新興管理議題。

公司治理主管的角色

公司治理主管有協助董事會成員學習新知識的功能。人資可以透過建立「高管學習圈」，提供高層需要的資訊，例如：

• 國外同行的經營策略
• 產業競爭情報
• 管理新知與趨勢

這些資訊可以刺激高層在管理思維上做出調整和改變。

方法2：善用競爭情報

一個關鍵洞察是：很多老闆非常在意同行之間的競爭。每家公司都有競爭對手名單，而這些競爭對手在做什麼，往往是老闆最想知道的資訊。

人資可以透過行業HR聯誼會等管道，收集同業的人資策略和做法。當人資能夠告訴總經理「我們的對手在做什麼」時，就能有效提醒高層做出因應，因為競爭壓力大、搶訂單的情況下，老闆會更願意接受改變。

方法3：從業務角度切入

這是最有效的方法：從業務角度來引導人力資源工作的成長或調整，因為老闆都是把業務當做第一優先。

人資不要單純從「人」的角度談管理改善，而要思考「如何幫助業務成長」。當人資能夠說明某項人資策略如何協助業務部門達成目標、提升競爭力時，老闆會更願意接受、更願意聽。

人資可以從業務端思考：在幫助業務成長時，HR應該提供什麼樣的規劃？這樣的思考角度更容易獲得高層支持。

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解方2：打造量身訂做的幸福職場

「幸福職場」是近年熱門議題，但在規劃時必須避免一個常見陷阱：照搬其他企業或國外的做法。

先了解自己企業的特性

每一家公司的特性不一樣，不管是製造業、服務業，產業性質都有差異。人資工作者都要先去瞭解自己公司的行業特性、工作環境的特殊性，然後再思考如何在這個環境裡面創造幸福感。

通用的做法可以參考，但對HR挑戰最大的，應該是根據自己公司特性所設計出來的幸福感規劃。

實務案例：外籍移工的幸福職場

以傳統製造型企業為例，如果工廠人員以外籍勞工居多，幸福職場的規劃思路就不能只考慮台灣員工，而是要變成跨國性、國際化的思考：如何創造這些移工的幸福感？

具體規劃方向包括：

• 照顧移工在台灣的生活需求
• 協助適應離鄉背井的環境
• 解決日常生活的不便
• 規劃休閒生活

這就是針對企業特性而設計的幸福職場應該做的事情。特性與規劃必須量身訂做，才能真正符合幸福的定義。

延伸閱讀：善用員工協助方案：攜手員工面對快速變遷環境

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勞資關係前瞻視角：被忽視的「退休管理」

員工生命週期管理的缺口

企業有入職管理（新人訓練）幫助員工熟悉公司，有離職管理（離職面談）處理員工離開的事宜，但卻缺少了一個重要環節：退休管理。很少有企業會幫助待退人員準備退休前後的心態調整和生活規劃。

隨著台灣進入高齡化社會，未來幾年將有大量退休潮，這個議題不容忽視。

退休管理的四大面向

針對待退人員，企業可以提供以下協助：

1. 教育訓練與心理諮商輔導：協助待退人員調適退休後的心態轉換。當一個人原本一天大部分時間都在工作，忽然完全不用工作，這種心理落差需要預先準備和輔導，包括EAP（員工協助方案）的支援。
2. 財產管理規劃：待退人員在退休前應該要懂得如何做財產管理，因為他們會獲得一筆退休金。協助員工了解如何妥善運用這筆資金，是企業可以提供的實質幫助。
3. 興趣與學習機會：幫助員工了解退休後如何增加興趣、如何安排學習機會，讓退休生活更充實有意義。
4. 社會貢獻管道：如果員工退休後還想繼續為社會貢獻，企業可以提供哪些機會？例如志工服務、社會參與等管道。

多贏的效益

完善的退休管理能帶來三贏局面：

• 對待退人員：做得更開心，對公司更感恩
• 對個人未來：離開公司後生活更順利
• 對企業：建立更完善的員工關懷體系，提升企業形象

這是對待退人員非常好的照顧計畫，也是人資工作者值得思考的創新方向：員工關懷是否涵蓋了員工在企業的完整生命週期？

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結語：勞資關係是共同責任

勞資關係本來就會因為外部環境、社會各方面的變化而產生不同的演變。面對這些變化，人資不能單打獨鬥，而需要軟硬兼施——既要有完善的制度規劃（硬體），也要有良好的溝通文化（軟體）。

更重要的是，勞資關係不只是HR的責任。站在換位思考、從部門管理立場來思考HR工作，才能讓部門管理者接受HR的協助，進而讓勞資關係成為所有部門管理者都要參與的共同責任。

要打造健康和諧的勞資關係，需要從高層到基層、從HR到各部門主管的共同參與。人資的角色不是扛起所有責任，而是成為協助者、促進者，幫助整個組織建立正確的文化和有效的機制。

對於正在面對職場變革挑戰的人資工作者而言，這些建議不只是理論，而是來自數十年實戰經驗的智慧結晶。從重新定義角色、影響高層思維、量身訂做方案，到建立完整的員工生命週期管理，每一個建議都指向同一個目標：在變動的時代中，創造勞資雙贏的可能性。