破解組織文化空談困境，善用培訓助力企業文化落地！【培訓案例實務】

文 | 《培訓》雜誌特約通訊官 何龍強 某上市公司企業學院原院長、特約通訊官 莫娜， 特約通訊官 高林峰 ，編輯｜劉磊，內容源於《培訓雜誌》

企業文化是組織的DNA，決定了企業能否持續發展。然而，許多企業的文化建設往往停留在高層理念層面，難以深入基層員工的日常工作中。基層員工作為企業人才金字塔的基石，他們對組織文化的認同與實踐，直接影響企業的執行力和競爭力。當基層員工缺乏文化認同時，容易出現工作態度敷衍、責任心不足的問題，這不僅影響工作品質，更可能動搖企業發展根基。因此，如何透過有效的培訓策略，讓組織文化真正在基層落地生根，成為每個企業都必須面對的重要課題。

培訓端可以透過哪些方法或途徑，確實助力企業基層隊伍的文化建設？（如提升一線員工企業認同、拉齊認知、創造團隊，以及提升基層管理者責任、文化意識等）

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Part.1 企業發展階段不同，組織文化培訓策略如何調整？

▎何龍強  某上市公司企業學院原院長、《培訓》雜誌特約通訊官

大家都知道，企業文化是企業在經營活動中形成的經營理念、價值觀念、經營行為、社會責任、經營形象等的總和，是企業個性化的根本體現，也是企業生存、競爭和發展的靈魂。

而企業文化的形成，是企業創始人或決策層在長時間的經營活動中，與全體員工一起打造的，引領著企業的持續發展。所以企業文化在處於不同時期的公司中，發揮著不同的作用，對於類似上述問題的答案，我認為身處在不同時期的企業也應該有著不一樣的回答。

「初創期」企業如何建立文化認同？從老闆魅力到團隊凝聚的關鍵

初創期企業的企業文化其實就是「老闆」文化，而初創期企業中負責企業文化部分工作的正是企業的培訓專員。

在這一階段，老闆的想法構成了企業經營的目標；老闆的行事風格形成了企業最初的制度體系；老闆的個人魅力形成了最初的凝聚力原點。

這一階段的企業文化建設，是從上往下宣導，簡單粗暴的手法無需過多修飾，即能比較容易地得到初創員工的廣泛認可；同時，注重從下往上回饋，也可以讓老闆避免走進誤區。培訓專員此時就像是促進企業文化層面上下貫通的潤滑劑，能夠幫助全司營造氛圍。

「發展期」快速成長期的挑戰：如何讓組織文化跟上企業發展腳步？

這一階段的企業正處在快速發展的階段，公司的業務和管理規模都已經積累到了一定的量級。同時，經歷過初創期的打磨，公司團隊應該已經形成了相對穩定的與公司相契合的價值體系。這個階段，我們應該將企業的管理文化定型在管理體制中，將文化活動定義為年度必做事項。

形成管理和制度文化  管理的風格和制度的穩固，能夠讓員工清楚地知道如何做才能與公司一同成長，讓自己的績效目標與企業的經營目標更好地融合。

做好培訓與文化融合  企業的培訓內容體系和執行體系，是需要與企業文化高度融合的，而且企業培訓的每個環節都應當與企業文化相結合。

例如，企業培訓的內容體系，應當可以將企業推崇的願景、理念和價值觀傳遞出去，傳遞給接受培訓的每一位員工。

當然，企業文化不僅要能夠說出去，還要能做出來。培訓活動設置的底層邏輯必須以企業價值觀為基礎遵循，活動的首項任務應該是宣讀企業文化手冊，在培訓活動中設置的「生日會」「企業參觀」等部分也應當體現企業文化的相關描述。

「成熟期」大型組織的文化難題：多元子文化如何與企業核心價值對齊？

成熟期的企業往往會為員工發展投入固定的資源，管理水準也已經非常成熟。組織體系的日益壯大，會在公司大文化的基礎上，衍生出許多事業部文化等企業子文化。

有的企業還會面臨多品牌、多管道發展的集團式組織困境，其子品牌也需要建立自身的專屬文化。對培訓部門而言，這個階段的企業文化建設重點工作是協調與校準。

這個時期企業的理念與文化，必定已經成為企業的統一驅動力，也是子文化建立的總指導。

一方面，培訓部門應該繼續堅持培訓拉齊企業文化認知的過程，企業文化只有入眼入腦，才能入心入行；另一方面，如果企業其他部門或子公司有需要，培訓部門應當積極負責協助子品牌文化的建立和宣導，有的企業文化活動甚至需要建立集團式的活動機制。

綜上所述，企業文化本身既是企業經營管理行為長期自然凝結出的必然產物，也是企業管理者長期主動建設形成的成果。

優秀的企業文化建設實踐不僅能夠助力企業的長久發展，也有益於每一位員工的身心成長。企業的培訓部門不僅要精準甄選和培養員工工作的能力，也需要時刻注意説明員工融入企業的能量場（企業文化），做到上下同欲，相融共生。

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Part.2 文化培訓總是淪為口號？7 個實用工具讓組織文化真正落地

▎高林峰《培訓》雜誌特約通訊官

企業文化建設對於企業發展的重要性不言而喻。然而，在現實工作中，企業文化卻經常淪為「空中樓閣」，僅停留於口號與標語層面，難以真正融入員工的日常行為與企業運營的各個環節。作為一名培訓人，我之前也兼職負責過多年的企業文化工作。我認為，從培訓人的角度出發，想幫助企業文化真正落到實地，可以選擇如下幾大方向。

方向1：設計行為清單

我們首先需要明確一點：企業文化不能只停留在理念層、制度層，更要落實在行為層。因而有關企業文化的體系建構一定要明確具體的行為標準。

為此，培訓部門自身需要深入剖析企業文化中的核心價值觀，並據此提煉出企業員工「正向行為清單」與「負向行為警示」，明確界定哪些行為是符合企業價值觀的典範，而哪些又是違背企業文化、需要及時糾正的行為。

方向2：定期強化培訓

企業培訓部門可以透過定期舉辦企業文化培訓、工作坊及線上學習課程，確保每位員工都能深刻理解並認同企業行為標準。

同時，可以採用案例分析、角色扮演等互動方式，增強學習的趣味性和實效性，讓員工感受到文化價值觀對實際工作的導向作用，説明企業員工將企業文化「內化於心、外化於行」。

方向3：舉辦企業文化競賽

培訓部門可以定期組織以企業文化為主題的知識競賽等活動。透過這些活動激發員工的熱情，讓企業文化在既輕鬆愉快又有一定競技性的氛圍中深入人心，長此以往，企業一定能夠形成積極向上的文化氛圍。

方向4：挖掘優秀員工案例

企業培訓部門可以定期蒐集並整理在工作中實踐的企業文化、表現突出的員工案例，協同企業文化部門透過企業內部通訊、公告欄、社交媒體等多種管道對其進行廣泛宣傳。這些真實的故事能夠激勵更多員工效仿，促進企業文化在基層的落地生根。

方向5：組織實施「文化共識工作坊」

培訓部門可以採用工作坊形式，透過小組討論、角色扮演、案例分析等，引導基層員工深入理解和探討企業文化；鼓勵參與者進行自我反思和診斷，發現自身在企業文化建設中的不足和改進方向。

針對企業文化中的關鍵表述或討論中產生的熱點話題，培訓部門可以引導員工們深入分析，鼓勵參與者分享自己的見解和成果，助力形成共識，促進團隊間的交流和學習。

透過工作坊，我們可以實現企業文化理念在團隊中的傳播和深入理解，建立文化認同，促進團隊協作和管理效能的提升。

方向6：實施「企業文化講師認證計畫」

該計畫主要針對基層管理者及關鍵職務員工，培訓部門可以對其展開企業文化講師認證培訓。透過系統學習、實踐演練及考核認證，我們能夠培養出一批既懂企業文化和業務技能又擁有一定傳播能力的企業文化講師隊伍。

更重要的是，透過這一行動，我們能夠幫助公司相當一部分基層管理者和關鍵員工實現對企業文化理解的一致性。

利用企業文化講師作為傳播節點，培訓部門可以迅速建構起能影響全公司的文化傳播網路。企業文化講師們可以在定期舉辦的各類分享會、研討會上，將企業文化理念、行為標準等傳遞給員工，確保企業文化在傳承過程中不走樣、不變形。

方向7：建立回饋與溝通機制

培訓部門也需要建立與企業文化相關的回饋與溝通機制，鼓勵員工就企業文化落地情況提出意見和建議。

例如，企業可以透過設立內部通訊的專屬回饋管道、展開員工滿意度調研、組織「總經理下午茶」等方式收集回饋，及時瞭解企業文化在員工中的接受度和實施效果，增強管理層與員工之間的溝通與信任。

對於員工提出的回饋，培訓部門也應與其他相關部門共同設立專門的團隊或指定專人進行整理和分析，並在一定時間內給予回饋，讓員工們能夠及時看到公司的行為轉變。

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Part.3 培訓讓企業文化更容易被接納了嗎？

▎莫娜《培訓》雜誌特約通訊官

最近，我正在幫一個朋友的企業推進企業文化諮詢專案。該專案的需求是根據公司全新的使命願景，調整企業文化和價值觀並將之宣貫下去。

在自上而下全員宣導的階段，該公司的人力資源和培訓負責人提出了一個問題：我們企業的員工都很年輕，這些「年輕人」們對傳統的文化宣導方式非常反感，我們要如何利用培訓手段，讓企業文化更容易被基層員工接納呢？

通常，在企業文化體系宣傳過程中，All-hands（全員溝通會議）、文化宣導會或派發文化體系手冊等都是最常用的方式。

很多時候，漫長且無聊的關於文化體系的培訓和鋪天蓋地、無處不在的視覺內容，基本上就是傳統的文化宣導方式給員工帶來的最直觀的感受。但是，我們確實需要反思：傳統的文化宣導，基層員工認不認？認多少？我們的培訓與宣傳，真的讓企業文化被員工接納了嗎？

從我的個人經驗出發，我認為企業文化建設想要在基層真正落地，需要考慮三個問題：從哪裡來？將要到哪裡去？怎麼去？

從哪裡來？

一般而言，企業文化體系的梳理是公司最高層和決策人的任務，但是我們培訓部門應當清楚：每一個員工的行為本身其實都是對公司企業文化的加持，所以一個公司的使命和願景，是每一個員工在工作中實踐出來的。

我認為，從本質上來說，企業文化其實是從員工的集體行為中演變而出的共同遵循的規則，並最終透過決策層的觀察和總結而得到的具象資訊。

那麼培訓部門想要讓企業文化能落到基層，首先要考慮的，就是如何將企業文化同員工的行為管理進行強連結，最簡單的方式就是將企業文化實踐設置為員工績效評核的一個相關維度。

將要到哪裡去？

「將要到哪裡去」強調的是企業文化體系的引導作用。一個優秀的、能夠被大多數員工認可且實踐的企業文化，需要與他們平時的行為準則「氣味相投」。換句話說，讓員工感受到「氣味相投」，就是培訓部門設計相關專案和課程的目標。

當企業員工感受到組織從上到下、從高到低的每一個人都在以企業文化宣導的行為準則來工作和生活，群體效應就會發揮作用；當他們看到表現優異者獲得榮譽嘉獎的時候，榜樣的力量也就能夠顯現出來。在這樣的文化氛圍和環境中，員工會自主地進行調整，無需過多的干涉。

怎麼去？

「怎麼去」強調的是達成上述目標的方法。對培訓部門而言，從事企業文化相關的培訓，講道理不如「講故事」，人們很容易會被故事所觸動而絕非大道理。因此，培訓部門可以提前收集、記錄和傳播企業的價值觀故事，拆解那些在困境工作情境中，先進個人和先進事蹟背後的思考和取捨。

當培訓部門將這些故事一一展現給員工們看時，基層員工們必然能夠感同身受，而讓員工感同身受其實就是基層企業文化培訓最難做到卻最應該做到的。

總而言之，在文化落地基層的過程中，培訓端要做的不僅是組織安排一場又一場的文化解讀培訓，更要從多維度去理解基層員工，幫助基層員工把企業文化連結到日常工作中，逐步形成從文化體系到行為評價的培訓系統。

延伸閱讀：公司願景不是空有Slogan，願景、策略、目標3者如何連結？

組織文化培訓不是一蹴可幾的工程，需要根據企業發展階段調整策略：初創期著重建立認同基礎，發展期強化體系化建設，成熟期則需協調多元文化。在具體執行上，可運用行為清單設計、定期強化培訓、文化競賽活動、優秀案例挖掘、共識工作坊、講師認證計畫及回饋溝通機制等七大工具。最重要的是，要從員工角度思考「從哪裡來、要到哪裡去、怎麼去」三個核心問題，用故事取代說教，讓文化培訓真正觸動人心。

引發思考的提問
1. 你的組織目前處於哪個發展階段？現有的文化培訓策略是否與階段特性匹配？
2. 面對新世代員工對傳統宣導方式的反感，你準備如何創新文化傳播的方式？
3. 如何建立有效的文化實踐評估機制，確保培訓效果能真正轉化為員工行為改變？
4. 在多元化的組織環境中，如何平衡企業核心文化與子文化的發展需求？