專案管理能力養成：6力6維能力模型與4階段專案人才培育體系【培訓案例實務】

文 | 《華為專案管理之道》書籍摘要，內容源於《培訓雜誌》

在全球化競爭日趨激烈的今天，企業專案管理能力已成為決定組織成敗的關鍵因素。華為作為全球領先的科技企業，其成功背後有著一套完整而獨特的專案管理人才培養體系。當許多企業仍在苦惱如何培養出能夠勝任複雜專案的管理人才時，華為早已建構出從基層專案經理到專案CEO的完整成長路徑。

本文將深度解析華為專案管理之道的核心精髓，內容包括：華為的人才選拔哲學、HEROS專案經理角色模型、專案CEO的定位轉換、從BEST到SOBEST的能力進化模型，以及「訓戰結合」的四階段培訓體系。透過學習華為的成功經驗，企業將能建立更有效的專案管理人才培育機制，在瞬息萬變的商業環境中保持競爭優勢。

伴隨華為全球化發展的是一個又一個專案的成功交付，是一名又一名專案經理的奮勇接力，是一個又一個精彩的專案故事的流傳。華為專案經理在面對全球複雜情境的交付過程中，在不斷協助客戶商業成功的同時，自身也在不斷地成長，養成大量優秀的專案經理和產業領軍人物。

華為透過他們的成長不斷彙整專案管理實踐經驗，進一步完善專案管理知識領域技能及能力要求，發展出了更加豐富的專案管理角色認知和能力模型；再經過專案實踐進行優化，即透過「實踐—總結—專案管理知識領域技能及能力更新—再實踐—再彙整—再更新……」不斷優化改善，再透過「培訓—實戰—再培訓—再實戰……」不斷培育出各級別的專案經理，為全球業務提供源源不斷的專案管理專家，滿足一線的業務需求。

---

Part.1 為什麼說「將軍是打出來的」？華為選才哲學的核心思維

在2015年專案管理論壇上，任正非做了「將軍是打出來的」主題演講。他在此次分享中指出：在華為，必須多產糧食才能拿取高報酬，多產糧食才能當將軍。將軍是選拔出來的，不是因為學習了就可以當將軍，但是不學習肯定不能當將軍。將軍應該是打出來的，是選拔出來的。所以大家要積極努力，踏實提升本職能力。

在其他不同場合的分享中。任正非都分享道：「上甘嶺不能自然產生將軍，將軍要透過自己努力學習，全面提高自己的素質，以適應公司全球化的需要。」

「我們是選拔制，要明確職務的任職資格標準，做一個指引表，缺什麼自己就去補什麼，不合適就淘汰。幹部要從基層做上來，沒做過專案管理的，原則上就不要提拔成主管了。過去我們說『讓聽得見炮聲的人呼喚炮火』，現在改成『讓聽得見炮聲的人指揮。』沒做過專案經理怎麼指揮？」真正優秀的將軍都是來自實務現場，而不是教室。

如何在實戰中脫穎而出？華為「能打勝仗」的人才選拔機制

真正的管理者必須是透過專案實戰從基層一路過關斬將脫穎而出的，而不是透過高層慧眼識才獲得提拔的，華為信奉「將軍是打出來的」選人理念，堅持以「能打勝仗」為標準來選拔人。華為建立了在實踐中培育和選拔管理者、在關鍵任務中考察、在業務實戰中磨練的管理者選拔和機制。

在選拔主管時，以有一線工作經歷和實戰經驗為基本條件。華為堅持以實戰中的工作績效為最重要的衡量標準，堅決抵制論資排輩、平衡照顧等做法，讓敢擔當、敢作為、敢闖敢拼的員工能夠脫穎而出。這部分從華為全球技術服務部大多數管理者來自專案經理，這充分印證了華為的用人理念和導向。

在管理上，實施管理者能上能下機制和末位淘汰制度，以此促進主管帶頭衝鋒。在主管激勵上，根據規則充分授權、鼓勵擔責。新員工加入公司之後，所有過去的工作經歷、工作成就等都歸零，所有人都站在同一起跑線上，以進入公司後的績效為評價和晉級標準。

在工作過程中，只要表現比其他人更優秀，工作態度更積極，就能獲得提拔與晉升的機會。員工的職涯發展路徑如圖表1所示，包括專案管理者、商業管理者、職能管理者、業務專家四個方向。

專案經理PM需要哪5大核心角色？HEROS模型完整解讀

對於華為來說，專案經理不僅要懂技術和團隊管理，更要具有領導力和領導意識。才能真正地支持企業策略發展，不僅僅為專案績效負責，更要進一步為企業績效負責。

為此，華為開發出了一系列針對專案經理的角色認知模型，最典型的是HEROS模型，讓成長中的專案經理透過與模型中的角色相對照，發現自己習慣性承擔的角色與模型之間的差距，從而更快地識別自己角色認知和能力不足之處，改變角色慣性，補足能力「短板」，真正從技術專家轉變為管理專家。

HEROS是五個英文單詞的首字母組合，該模型對專案經理在專案中所承擔的關鍵角色做進一步分解，分為五個關鍵角色。

專案交付策略與方案制定者(strategy&solution)  

交付策略與方案制定是整個模型的核心，其餘角色圍繞交付策略的執行而產生。專案經理是重要策略制定的整合者，依據專案決策機制和授權範圍綜合考慮客戶需求、營運、產品、區域及公司意見進行整合做出集體決策。決策一經做出，專案經理對於這一策略將轉變為執行者的角色，依據決策要求進行溝通、執行和管理策略的實施。

專案團隊的領導者(head) 

「讓合適的人做合適的事」奇妙之處在於能夠透過它讓一群普通的人做出不平常的事情來。專案經理正是團隊中的那個帶領一群普通的人做出不平常事的角色。專案經理須傳承公司核心價值觀，透過對專案組織的發展和建設，塑造高績效團隊。

專案執行的管理者(operation)  

專案經理要對專案重大問題和風險進行決策與管控，對超出專案組管控範圍的風險，要及時進行升級，規避風險並進行系統管理。專案經理要對專案的目標負責，執行專案策略，並管控專案各項策略的執行進度。

專案經營、品質和客戶滿意的責任者(responsibility)  

專案啟動後，專案經理需要認真理解合約的範疇，並以此為基礎確定交付件品質標準（客戶需求）、驗收標準、預算，制定專案交付策略和交付計畫，在實施過程中還需要瞭解客戶的期望值、管理客戶的期望值。

交付專案環境與氛圍的營造者(environment)  

專案團隊不僅包括華為員工，還包括客戶和合作方，是一個「小社團」。對於這個團隊，專案經理不僅需要制定相應的管理規定，確保團隊的合規，同時還需要營造團隊氛圍，提升凝聚力，形成「力出一孔」的爆發力。

從專案經理到專案CEO：思維轉換的關鍵差異是什麼？

為應對千變萬化的「專案戰爭」形態和不斷升級的專案「作戰模式」，提出了「以專案為中心」及「班長的戰爭」的理念。這對整個專案經理隊伍提出了更高的要求，在專案經理HEROS角色認知的基礎上，公司進一步對專案經理的定位提出了新的理念，即「專案經理要做專案CEO」。

專案CEO作為專案管理的核心人物，與普通意義上的專案經理的顯著區別在於：專案CEO不僅是協調員或執行指揮員，還要有責任心和使命感，承擔起對外代表企業、對內代表客戶的價值創造責任，要「像老闆一樣思考」。

只有這樣，專案CEO才能關注專案的整體目標，把握專案的整體風險，為客戶、公司和其他關係人創造價值。專案CEO與專案經理的區別，圖表2所示。

為便於理解和記憶，華為對組成「CEO」的三個字母重新進行了表達，以此解釋「CEO」所應具備的思維方式及應當履行的職責。其中，「C」代表C-level governance，即客戶（關係人）高層治理；「E」代表End to end management，即端到端實現從戰略到執行；「O」代表Owner of business，即對業務成果負責，追求最佳成果。

為了闡明專案CEO所需具備的知識、素質和能力，協助專案經理不斷完善和提升自己，以增強其履行「CEO」職責的能力，華為開發了CEO型專案經理能力適配模型。

該模型中設定了領導力、專案管理專業技能以及策略和商業意識三個思維和能力，分別對應「CEO」中的高層治理、實現戰略到執行、追求最佳經營成果。

延伸閱讀：橫向領導，專案經理人應具備的6大領導關鍵

---

Part.2 如何系統性培養專案管理人才？

華為對專案經理除了提出了HEROS角色認知及專案CEO的定位，還清晰定義了其應具備的知識、素質和能力，形成了能力發展模型，使專案經理能夠以此為指南不斷完善和提升自己。同時，華為還制定了一整套培育和訓練機制，促進專案經理勝任職位，成為精英。

專案經理需要具備哪些核心能力？從BEST到SOBEST的進化歷程

為了協助專案經理不斷提高個人素質和能力，以更好地勝任千變萬化的專案管理，華為不斷創新專案經理勝任能力標準，建構易理解、易記憶、有實效的專案經理能力模型，為專案經理成功向專案CEO轉變提供了指引和支持，專案經理的能力模型也由BEST逐步發展和升維成SOBEST。

專案管理的4大基石：BEST模型如何奠定專業根基？  

專案經理能力BEST模型是四個英文片語的縮寫，代表了專案經理應具備的四個方面的能力——「B」即Business & strategy management，策略與商業管理；「E」即project management Experience，專案管理經驗：「S」即project management professional Skill，專案管理專業能力；「T」即Team leading，領導力。

該模型是針對希望提升專案管理能力以因應更高難度專案的專案管理能力提升模型，目的在於協助專案經理扎穩12個專案管理專業領域知識，透過學習和實作提升領導力和理解力、決策力和執行力，以及策略與商業管理能力。

面對數位轉型挑戰，專案經理如何升級？SOBEST6力6維能力解析

隨著全球數位轉型浪潮的發展和5G，專案經理身處多變的環境趨勢下，唯有向精英轉型才能更好地應對新的挑戰。出於應對新商業模式的考慮，華為對BEST模型進行了優化和升級，提出了SOBEST模型。

SOBEST模型又被稱為六力六維能力模型，即在領導力、商業與策略管理能力和專案管理專業能力的基礎上，增加了內驅力、解決方案理解力、數位化運營能力，如圖表3所示。

其中，內圈是SOBEST所代表的六個英文片語所表示的「六力」—「S」即Self driving，內驅力；「O」即 digitalized Operation，數位化運營能力；「B」即Business &strategy management，商業與策略管理；「E」即solution understanding Enabling，解決方案理解力；「S」即 project management professional Skill，專案管理專業能力；「T」即Team leading，領導力；中圈是多形態專案管理經驗。

外圈是「六維」：策略思維、批判性思考、創新思維、系統思維、數位化思維、用戶思維。

六力六維能力模型能夠有效協助專案經理實現新形勢下的成功轉型，使其從技術專家一步步轉變為專案經理乃至專案CEO，最終成為公司的商業精英。

理論學習如何轉化為實戰能力？「以考促訓，訓戰結合」的培訓心法

除了一系列模型，華為還開發出一系列賦能課程，使專案經理透過學習補足「短板」，並在實戰中將這些專業知識和能力真正轉化為自己的能力，從而在以後的專案中能輕鬆面對各種挑戰，成功交付專案。

專案管理能力如何系統提升？4階段培訓體系完整實戰攻略

該課程體系按照專案經理應掌握的專業知識和管理能力分為四階。

第一階：專案管理專業能力提升
該階主要是面對專案經理的初級培訓，培訓對象是在職的專案經理和有志成為專案經理的轉職/調員工，採用大規模開放式線上課程 (MOOC, Massive Open Online Course)形式，主要目標是專案管理的專業能力提升。

第二階：專案管理專業性提升
該階的培訓對象是初級專案經理，採用精品課和專題研討的形式，課程目標是扎穩專案管理專業基礎知識。透過對典型專案案例的深入研討，引導受訓的專案經理在實際專案的案例情境中靈活應用專案管理理論方法，提升專案管理的專業性。

第三階：複雜情境應對與數位運營能力提升
這階段的培訓對象是中級專案經理，課程目標是針對電信交付領域的專業情境進行分析，幫助專案經理理解各種複雜交付情境下的專案管理方法和思路。透過業務營運中心、自動化與智慧化、學習中心等情境模擬訓練，提升專案經理的解決方案理解力和數位化運營能力，使其掌握在不同情境下的因應方法。

第四階：商戰與軟能力提升
這階段的培訓對象是高級專案經理/專家，目的主要是提升專案經理的領導力、影響力、內驅力、策略與商業管理能力和價值管理能力。

透過專業知識學習和研討，使學習者能瞭解新交付環境下專案管理的最新實作案例和公司政策，掌握產業的最新動向，使其在面對新的挑戰時能採取更有效的應對方法和策略。

專案管理養成資源分享：專案管理立即上手

如何在實戰中培養頂尖專案經理？「一體兩翼」訓戰體系深度剖析

華為要求各級管理者都要有成功的專案實戰經驗，懂專案管理、能成功交付是獲得晉升的重要條件。在打仗中學會打仗，從勝利中學會取得下一個勝利，是華為一貫堅持的發展和成長路徑。從個人角度來講，華為專案經理要有思維能力和實踐能力；從企業角度來講，華為也有一套保障機制促進專案經理管理能力的提升和個人職業生涯的發展。

為了有效培育專案經理，同時做好專案治理，華為制定了一套組織級機制——華為專案管理體系，總結起來就是「一體兩翼」。「一體」就是包括文化體系，以及管控、流程和平臺工具在內的治理體系。

「兩翼」就是要確保專案經理獲得方法和資源：一方面，積極用現代管理思想和理論為專案管理人員進行裝備，並透過訓練和專案實戰鍛煉他們，同時注重萃取出適合華為專案管理特點的方法論；另一方面，建立了資源配置體系，包括專案經理的任職路徑和培育體系，以及「專家選專家、專家評專家」的專家文化，並實現對資源的合理調配和使用，達到資源使用的最佳組合，即透過給專案分級實現不同級別的專案搭配合適的專案經理，讓專案經理在實作過程中快速成長。

華為為專案CEO提供了一套職業發展的訓戰體系，主要包括以下四個階段。

1. 運用HEROS建立專案經理能力模型，優化職務描述，選出合格的專案經理。
2. 有針對性地讓專案經理進入不同特點、級別、情境的專案中實戰鍛鍊，補充或深化其能力。
3. 透過分階訓戰、過程協助、現場實戰觀摩等賦能方法，支持專案經理邊學習邊戰鬥。
4. 專案實務結果被用於專案經理的差異化任職。

華為透過從研討實戰案例到回到一線現場去實踐這一過程的循環，使專案經理能夠實現能力的不斷提升，從承擔中小型專案發展到承擔大型專案，從初級專案經理成長為高級專案經理，從而不斷地培育出能打能戰的各類、各級專案經理。

華為專案管理之道為企業人才培養提供了珍貴的實戰藍圖。其核心在於「實戰出真知」的理念：透過HEROS模型建立清晰的角色認知、運用SOBEST六力六維能力模型因應數位轉型挑戰、建構四階段系統性培訓體系，以及實施「一體兩翼」的訓戰機制。

儘管成功經驗值得學習，但每個企業都有其獨特的文化和挑戰。邀請您思考：您的組織目前在專案管理人才培養上面臨哪些具體挑戰？在這篇案例中HEROS或SOBEST模型中，哪些要素最適合您的企業環境？如何結合您所在產業的特性，建立一套符合自身需求的專案管理人才培養體系？