文 | 胡立妍 顧問，管理實戰妍究社
是不是問題？問題嚴重嗎？如何具體化的描述問題？「問題是什麼」都說不清楚，如何對問題進行分析並下對策呢？
問題是什麼？
績效管理者應該保持一份責任和一種態度，任何決策一旦執行就開始消耗公司的資源，在下決策的當下，不管是倚賴過去的經驗、或是經過深思熟慮後的決定，都必須能為公司帶來一定程度的效益。
所以，當問題降臨時，首要工作就是「明確問題」，能夠清晰且有條理地描述問題、認清問題，才能避免後續的分析和決策偏離核心議題，造成誤判後的損失。
因此，在進行問題分析之前，大家需要先具備「問題是什麼」的描述能力。依照3個步驟，分別為「明確目標/期待值/判斷標準」、「釐清落差」、「將落差具體化」，有助於在後續分析流程中，更清晰地掌握問題的全貌。
步驟1：明確目標、期待值、判斷標準
「麥肯錫問題分析與解決技巧」中將問題分成3種類型，分別是恢復原狀型、追求理想型、以及防杜潛在型。
恢復原狀型
指的是將現狀和原本的狀態進行比較。思考現狀和過去曾經達成的狀態之間產生的差距。
例如：
「A零件的不良率從過去的1%升高到現狀的1.7%」
「員工離職率從去年的8%提升到現狀的15%」
「促銷費用較去年同期增加了35%」
這些現狀和過去實績比較產生的落差，一旦被定義為問題，也就是過去的實際績效是被接受，且被視為當下的目標，這種類型的問題就屬於恢復原狀型的問題。
追求理想型
指的是設定一個期待目標，相較於恢復原狀型和過去實績比較，追求理想型是跟未來想要達成的狀態進行比較。
例如：
「希望明年的營業額目標比今年成長12%」
「員工人數需要從現在的30人增加到100人」
「銷售通路需要再增加100家」
這個類型的問題就像是每年公司制定的KPI（Key Performance Index）、或是 MBO（Management by Objectives）中設定的期待目標，雖然現狀沒有立即的損害，但和期待目標比較的話就存在著落差，因此將其視為問題。
防杜潛在型
指的是現狀如果不加以重視的話，可能在未來的某個時間點會成為問題，屬於一種風險型的問題。
例如：
「舉辦路跑活動可能會面臨天候不佳的狀況」
「競爭者的門市已翻倍成長，而我們還維持在20%的成長」
「新進員工和老員工在企業文化的認同上開始產生差異」
這些狀況在當下是一個或大或小的議題，但如果不處理的話，未來有可能成為問題。
以上3種類型的問題分別以「目標/期待狀態/判斷標準」作為指標，是判斷「是不是問題？」、「問題有多嚴重？」的重要基礎。
步驟2：掌握現狀和目標、期待狀態、判斷標準之間的差距
| 分類 | 現況 | 目標 | 差距 |
| 本季度營業額 | 30,000,000 | 35,000,000 | 5,000,000 |
從舉例來看，想要明確的「定義問題」似乎很簡單，但關鍵是「預估的目標」是否有理有據。如果這個預估目標是拍腦袋決定的話，就很有可能被推翻，造成「定義問題」的難度。
也就是說，例子中的五百萬差距難以被接受。
我曾經輔導一家連鎖花店進行業績落差的檢討分析，該花店當年度的營收是一千八百萬，目標是五千萬，由於當中的落差太大，我提出2個疑問。
疑問1：為什麼是五千萬？
回答：五千萬怎麼來的？不太清楚，老闆說的
疑問2：去年的年營收是多少？
回答：去年的營收是一千萬
從這個例子來看，顯然「目標」的設定可能不夠嚴謹，從一千萬的「實際營收」到五千萬的「挑戰營收」過程中，是否考量：
- 大環境中有什麼積極要素刺激市場需求大幅成長？
- 比對競爭者有什麼傲人的優勢嗎？
- 公司本身有什麼獨家技術能讓消費者非你不可嗎？
| 分類 | 本年度實際 | 去年實際 | 目標 |
| 營業額 | 18,000,000 | 10,000,000 | 50,000,000 |
再從實際營業額來看，從一千萬增加到一千八百萬，成長了80%，單看這個數據的表現已經反映出績效，當然更具體的評估，還需要考量到利潤率，是否有促銷、展店、異業結盟等刺激銷售的手段，雖然帶來了營業額，但對於利潤卻未必具有明顯的提升。
這個例子的致命關鍵是「未經合理制定的目標」，導致進行「定義問題」這個環節時便出現了阻礙。所以看似簡單的一步，若是缺乏清晰且合理的評估，並獲得認同的目標，對於掌握現狀和目標之間的差距和分析工作來說，可能帶來滯礙難行、原地打轉的困境。
步驟3：將問題具體化
藉由5W2H清晰地描述問題，與決策者或是聽者對於「問題是什麼？」達成共識，對於後續問題分析的過程是至關重要的起步。
例如，產線的不良率從5%提高到7%。想要做到具體化的描述問題應該進一步的掌握以下訊息。
- 什麼樣的不良狀態？
- 發生不良的地點？
- 發生的期間？
- 誰發現的？
- 發生什麼樣的損害？
- 在什麼樣的情況下發生？
- 是否造成損失？
- 損失的數量？
以上分享了定義問題的3個步驟。
- 步驟1：掌握明確且被認同的目標/期待狀態/判斷標準
- 步驟2：找出現狀與目標/期待狀態/判斷標準之間的差距
- 步驟3：依照5W2H將問題具體化
當問題降臨時別急著找對策，先從看清問題，能清楚明瞭得將問題描述清楚做起。
按照定義問題的3個步驟，就能贏在起跑點，避免重工，有效提升工作效率。
延伸閱讀：不需找到成因也可以解決問題的9大訣竅
您也有訓練需求嗎?
填寫訓練需求表單，我們將盡快派專人與您聯繫，提供相關培訓建議與資料，以協助您的企業人才持續發展。
胡立妍 顧問
管理實戰妍究社
每個人都有機會在管理職能上華麗轉身為一個更好的自己，關鍵是思維和行為上的改變。
本專欄以發展管理職能的五大基本技能-邏輯力與溝通、問題分析與解決、策略執行力、團隊管理、以及影響力為核心課題，結合胡老師10多年擔任專家顧問的諮詢經驗，和實戰課程中的職場案例，為讀者挖掘管理職能的痛點。除了讓讀者進行自我反思之外，還可以進一步結合課程實作、職場實踐、諮詢輔導、以及組織內部課題研討等學習過程，將關鍵管理職能貫徹落實。
