文 | 賴思菲Suphy 顧問

企業界和經濟理論界對民營企業接班人計劃的探討,最早源於2004年企業發生了諸多企業家的突然退休和意外身亡事件。從過去沒有明確接班人計畫,到逐步建立培養機制,雖然現在仍有不少企業還缺乏科學的接班人培養體系,但是不少企業已經開始意識到嚴謹、體系化、公平透明的接班人遴選、培養機制決定了企業的壽命和未來發展。

談到接班人計劃,很多人誤以為僅僅局限於CEO的職位繼承,事實上,借鑒各家成功企業的實踐經驗,接班人計劃的重要工程,包含各層級關鍵領導職位的接班人培養,並且絕對不只是停留在人才選拔,更強調通過嚴密、系統性的個人能力發展活動,以最專業、高效的方式為企業儲備源源不絕的人才庫,確保企業的人才資本得以在變化多端的市場環境下,成為經營團隊落實組織戰略最堅實的後盾。

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培育接班人
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接班人計劃執行的4大挑戰


近幾年,建立接班人培養體系已成為許多企業的重點工作之一,然而,到底要做到什麼程度才算是成功呢?

放眼望去,眾多企業投入了大量人力、物力、財力實施接班人計畫,卻經常在公司某個關鍵職位出缺時,面臨一個尷尬諷刺的結果,苦心培養了一大段時間的眾多人才中,竟然沒有一人是能讓公司放心任用的接班人選。問題到底出在哪裡?

以下是筆者對企業現況的觀察與建議:

挑戰1:圍繞「人才」而非「職位」

許多企業,接班人選拔並非從公司戰略目標及職位需要出發,而是在職位任職標準不明確的情況下,直接推薦資歷深、績效佳的高忠誠度人才,納入接班人培養計畫,提供一系列領導力培訓課程。

最終,當關鍵職位出缺時,總是發現人才庫裡無適合人選可以接任,而必須從外延攬空降部隊,這樣的結果,除了前期的人才發展投資不知為何而投之外,也讓身處在人才庫裡的人才感到莫名其妙,降低對公司的向心力。

成功企業怎麼做?

首先,須從「關鍵職位」出發,明確職位需要具備的任職標準;第二步是盤點候選人目前各方面的現況和職位需求標準間的差距;最後再確定應該如何培養和發展。

成功企業對各關鍵職位形成一套職位評估、篩選和發展高潛力人才的體系,真正做到匹配公司戰略、職位需要、補強人才能力落差,並且有效紀錄人才成長速度的個性化接班人培養計畫。

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突破接班人計劃4挑戰,為企業建立高效人才養成系統
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挑戰2:人才庫過大、針對性不足,事倍功半

國內許多企業的接班人計畫,無明確人才遴選標準或希望多多益善,多儲備一些潛力人才在人才庫裡,結果因培養的人員過多,但能力參差不齊,造成培養無針對性,培養時間及進度遙遙無期,耗費大量人力、物力、財力,最後終要面對失敗的結果。

成功企業怎麼做?

為確保事半功倍的接班人計畫,通常選擇以80/20法則將重要發展資源投注在真正的人才身上。

首先,會先確立關鍵職位人才需求,然後通過嚴謹的遴選流程關卡選出數名候選人,之後再針對數名候選人進行一系列的測評,包括成就動機、領導特質、能力現況和成長曲線評估(多長時間能達到接班的標準)……,確保後續的發展計畫能達到因材施教的終極目標。

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挑戰3:接班人才發展過程,無階段性人才養成盤點機制

很多公司的接班人計畫,就只是把接班人才找出來進行培養,沒有定期的人才評鑒機制,進行即時的淘汰與補充。

成功企業怎麼做?

每年會做一份各部門接班人才現況報告,報告中包括:

  • 在職領導者名單、何時退休
  • 可能的接班人選名單
  • 接班人選已被認證的領導力培訓主題
  • 哪些接班人選已準備好承擔額外職責
  • 哪些接班人還需要3~5年的培養才能勝任
  • 接班人選年度績效表現
  • 個人發展計畫落實程度

從中進行詳細的追蹤盤點,確保不適任候選人能被即時發現並予以淘汰。

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突破接班人計劃的4大挑戰,為企業建立高效人才養成系統
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挑戰4:高階主管未真正參與接班人的培養工作

許多企業的接班人培養等於領導力培訓,接班人選大部分的培養過程都發生在教室裡,極少機會與高階主管直接互動學習,這樣的培養過程又怎能達到讓高階主管系統化將能力傳承給後人呢?

成功企業怎麼做?

國際間許多著名企業的CEO,不僅擔任企業大學董事會主席確保培養計畫與組織戰略統一,並且作為內部講師積極參與教學工作,為其他高階領導人做出榜樣。

同時推動「人才培養」是所有高階主管的重要職責,確保100%企業高階領導人以講師或教練身份參與到培養計畫中,支持企業學習發展及接班人計畫的落實。

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基業長青,後繼有人


接班人計畫是企業可持續發展的關鍵因素,應當列入企業最重要的發展戰略之一。

正值快速發展階段的企業應該充分借鑒歐美企業在接班人計畫方面的最佳實踐經驗,建立符合組織文化且高效的企業接班人計畫,確保擁有一套為企業源源不絕培養優秀接班人才的系統,成就百年基業。

接班人計劃策展:接班人計劃範例、接班人養成思維

接班人培育

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賴思菲
賴思菲 顧問

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