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身為主管，您是否也曾經歷過這樣的困擾：每年的策略會議總是讓人頭痛，不知道該如何制定真正可執行的策略？或者辛苦討論出來的策略，最後卻淪為高掛牆上的口號，無法真正落地執行？許多主管在面對「策略發展」這個任務時，往往分不清它與「年度計畫」的差異，也不知道從何著手，才能制定出既有遠見又能實際執行的策略。本文Andy老師與您深入探討策略發展的本質與實務操作方法。
「你有收到下週的策略會議的通知嗎？」
「聽說要先檢討去年策略的執行狀況？」
「你有沒有去年的策略決議啊？寄給我參考一下，不知道要怎麼寫檢討報告！」
Alan一整天接到一堆詢問關於策略會議的電話，尤其是Ken跟他抱怨了半天，並且提出一連串的建議。他說：這似乎已經變成主管之間，每年一次都必須經歷的痛苦過程。
對於菜鳥主管而言，不知道該怎麼進行所謂的「策略發展」；對於已經參與策略發展多次的主管，則是對於沒有被落實的策略發展，感覺到消極與無奈！
因為，大量時間與精力投入，再加上一連串的會議，實在讓大家覺得曠日廢時又增加工作負擔，真希望有人能夠跟老闆溝通，是否能夠將策略發展的工作交給公司高層自己搞定就好了！別再折磨我們這一層中階主管了吧！
於是Alan好奇地反問Ken，請問你們清楚去年公司所制定的策略方向和計畫嗎？你們部門的所有同仁，難道沒有依照公司的策略方向去執行工作嗎？
Ken吃驚地回答Alan，你有聽說過公司給了我們具體的策略說明嗎？或是策略會議有訂出具體的執行計畫嗎？啊～不就是每年給一個非常High Level 的口號，再加上一個極為挑戰的目標數字，和一堆我自己都不知道是否能夠做到的KPI。記都記不住，更不用說知道該怎麼去做到，反正每年都是這樣，就是按照老闆的要求盡力去做就對了！
你們公司的策略發展怎麼做的？
其實有些企業並沒有所謂的策略發展，因為公司的策略方向全憑老闆一個人的意志決定，但多數企業最容易犯下的錯誤，往往是將策略發展的工作，交付給少數的高階主管討論決定，但是卻沒有將策略轉化成具體的執行計畫，並且落實檢討這些計畫是否如期、如實地執行，同時能針對遭遇到的困難進行檢討與調整，務求策略不是一個理想，而是公司下一個階段發展的根本方向。
所以，若以常見的幾種企業發展策略方式來分類，可以看出不同的公司型態，做出策略的方式大有不同，當然也會面臨到各自不同的挑戰與困難。幾種分類如下：
無論哪一種方式都有許多成功的企業，絕非一定必須採用哪一種特定的策略發展方式才能成功，因此，策略發展的方式沒有絕對的優劣之分，只有適合與不適合的差異。但是，重點在於制定出策略方向之後，必須能夠確實地去落實執行，最終才能獲致成果。
掌握策略制定3大核心：長遠性、前瞻性、可行性如何平衡？
一、長遠性
從「策略」（Strategy） 這個名詞的發源，及近代策略管理相關的研究來綜觀：「策略發展」應該是著眼於公司長期的發展，而非只是將眼光聚焦現在，或是未來1年、2年的需要，雖然，策略發展的結果也必須做出一個可以落實的計畫，但這樣的計畫應該涵蓋如何達成長期目標、及延續當前年度應該執行的工作。因此，這也是常會有人將做「年度計畫」與「策略發展」混淆在一起的原因。
二、前瞻性
企業在競爭激烈的市場中要能持續成長、獲致成功，最重要的因素絕對是能夠創造出與同業的差異化，無論是技術的領先、市場發展趨勢的先機、管理效能的優化、或是關鍵夥伴關係的佈建，都是贏在一個「先」；所以，發展長期策略當然必須充分地考慮到如何領先同業，比他人想得更遠、更精準、執行更有效率！
三、可行性
策略確實是一個綜觀全局才能夠發展出來的方向與計畫，所以，過度發散地希望全員參與，是不切實際的想法，但策略最好能是一個「集體智慧」，若能在管理層儘可能地提高參與的程度，將有助於策略方向、與計畫形成之後，可以快速地向全體員工溝通，並且有效地落實。
如何做好策略發展？5個步驟讓你的策略從理想變現實
根據基本原則的框架，做好策略發展應該有以下幾個步驟：
一、明確的中、長期的策略與目標
例如：台積電在公司設立初期，就明訂「專注於專業積體電路製造服務的本業」做為基本策略，目標就是放眼全球市場，而不侷限於任何特定地區，追求永續經營及堅持誠信正直的經營理念；也因此，每5年就為未來做出一個公司的長期策略規劃。
二、充分的市場資訊收集與分析
策略方向的制定必須具備「前瞻性」、「可行性」，所以，站在更高、更全面的視野看未來，並且誠實檢視自己與競爭同業之間的差異，避免閉門造車，才能夠擬定出真正可以開創出未來發展的策略。
三、具體量化的承諾與指標
長期策略雖然是一個大方向的目標，但必須是建立在可以被落實執行的原則之下。因此，擬訂策略的計畫時，必須考慮公司的營收、獲利、及投資報酬等基礎要素，也因此，一個長期的策略目標，會被分配成為一個滾動式的逐年計畫，每一個年度就會有必須達成的年度目標承諾，與執行工作指標（KPI）。
四、以終為始、檢討過去＋發展未來
以長期的策略目標作為我們擬定執行計畫的標的，去年所做的執行計畫與策略作法，就是今年繼續進行策略發展的基礎，所以，每年擬定出來的策略計畫應該被具體地訂定成個別的工作項目，並且按月、季、半年、年度的進度進行檢討，而不是每到年底，才再來檢討去年的策略會議，討論的策略是否被落實。
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五、策略是計畫也是願景
策略制定千萬不要變成是公司高層的口號，而應該成為全體同仁都清楚且認同的未來方向，所以，每一年因應公司達成長期策略目標所做的策略計畫發展，應該不厭其煩地詳細向公司的同仁說明與溝通，確保絕大多數的同仁都清楚公司的發展方向，並且願意真心配合，這也才能讓公司的戰力，能夠真正全面地被發揮。
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相信透過本文的分享，您已經對策略發展有了更清晰的認識。文中提到的五個步驟並非純粹的理論，而是可以立即應用在您日常管理工作中的實用方法。無論您是剛晉升的新手主管，還是希望提升策略制定能力的資深管理者，這套方法都能幫助您建立系統性的策略思維。重點在於從長遠視角出發，結合市場分析與量化指標，建立滾動式的檢討機制，並且重視策略溝通，讓整個團隊都能理解並認同公司的發展方向。記住，好的策略不是高不可攀的理想，而是能夠指引團隊前進、可以具體執行的行動藍圖。
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郭憲誌Andy 顧問專欄
博思講堂 是由 郭憲誌博士 及 陳蘊芳博士候選人 兩位發起創立，他們皆在上市公司擔任高階專業經理人，擁有近三十年的實務管理經驗，有感於好的員工不容易找，好的主管更難培養，一位優秀的主管可以協助企業開創更好的未來，尤其是，在快速變遷的環境，訓練自己在企業中成為領導者，更是提升職場競爭力的必要條件。博思講堂致力於培訓全方位主管，從數位創新、品牌管理、數位行銷、業務推廣、通路發展、組織架構到團隊管理，提供各種教育訓練及專業諮詢！讓每個想當主管或已經是主管的人，能夠隨時充實自己的專業知識，並學會向上管理、平行溝通、向下領導的技巧。
