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文 | CSTD人才發展平臺 寧瑞冬
在數位轉型浪潮下，企業面臨的最大挑戰不是技術，而是人才。如何讓數千名員工從「被動執行者」轉變為「主動創新者」？安踏集團透過一場創新大賽，成功激發9,000名員工的創新潛能，創造超過600萬元價值，為企業創新文化建立樹立了新標竿。本文解析安踏集團生產創新大賽，包含：創新文化建立過程的挑戰、如何設計創新機制、從宣傳到落地的完整執行流程、量化成果與長期影響評估，以及未來持續深化的發展方向，期待能為您帶來創新文化推動的啟發。
注：本專案榮獲CSTD第八屆企業學習設計大賽全國總決賽燈塔專案獎
安踏集團的生產創新改善大賽目的在透過激發全體員工，特別是計件員工群體的創新能力，來推動公司邁向智慧製造的新階段。該專案以「理論賦能+即時實作嘗試」的模式，結合比賽和激勵機制，促使員工在日常工作中主動參與創新，並將創新成果直接應用於實際工作中。
透過鏈式賦能、師徒帶教孵化等方法，安踏成功地解決了專家資源有限與學員眾多之間的矛盾，實現了知識無死角覆蓋，為後續其他工作培養了一批長期賦能力量。首屆大賽共收到近400個提案，其中322個經驗證可落地，助力9個專利孵化，預估總價值超過600萬元人民幣，並形成了豐富的案例庫。
Part.1 專案背景
隨著安踏集團5.0全球化戰略的推進，作為自營工廠的集團生產已步入自動化轉型的關鍵時期。各大生產園區在智慧製造、精益生產和智慧財產權等領域不斷湧現出新的創新目標和需求。但生產一線員工群體的創新意識和素質基礎還相對薄弱，這與公司快速發展的智慧化改造步伐形成了鮮明對比。員工較難跟上現場智慧化變革的腳步，導致許多潛在的優勢和價值點未被充分發掘。
安踏集團生產團隊擁有近萬人的規模，並且組織出相關獎勵政策以鼓勵創新改善行為，各級主管也長期強調創新的重要性，但在生產基層實際推行中仍然存在阻力，其原因主要來自以下問題：
- 氛圍尚未形成：員工對微創新的重視不足，認為這些小改動沒有大價值，進而忽視了日常中的改善機會。
- 技能薄弱：一線員工的整體文化素質偏低，缺乏必要的專業培訓和日常指導，使得他們在面對創新時感到力不從心。
- 認知偏差：員工普遍認為創新是高不可攀的事情，只有專業人士才能做到，從而產生了心理障礙，不敢輕易嘗試。
- 創新驅動不足：現有的激勵政策偏向於大型專利，與基層員工的實際需求脫節，導致他們感受到的創新回報不足，缺乏足夠的動力去參與創新活動。
針對上述問題，安踏集團生產決定啟動生產改善創新大賽，希望透過刷新員工的認知，營造積極的創新氛圍，提升全員的創新能力，最終實現工作目標的達成和企業競爭力的提升。
Part.2 專案設計
即學即用「理論賦能 + 即時實作」
安踏集團的生產改善創新大賽緊密圍繞工作實際需求展開，透過「理論賦能+即時實作嘗試」的模式，將創新培訓與實際工作緊密結合。員工在學習後能立即進行實作，驗證和感受所學內容，快速獲得成就感和滿足感。同時，比賽過程中設立激勵機制，引導員工的創新行為精準作用於工作的重點和痛點，確保創新成果能夠直接應用於實際工作中，形成訓戰結合的良性迴圈。
年度創新大賽：打造「創新」的持續影響力
為了確保專案的長期可持續性，安踏將生產改善創新大賽設計為年度週期性活動，逐步打造成一個具有品牌效應的創新文化標籤。透過與工作部門的深度合作，專案不僅能在短期內激發員工的創新熱情，還能在長期內為員工創新能力的孵化、優化和升級提供持續的動力和支持。每年的比賽不僅是創新的展示平臺，更是推動企業創新文化的有力工具，幫助企業在智慧化轉型過程中不斷進步。
基於「法格行為模型」Fogg Behavior Model 養成創新習慣
根據安踏生產員工的整體創新素質和認知現狀，專案設計借鑒了法格行為模型（Fogg Behavior Model）（B=MAP），即行為 = 動機 + 能力 + 提示。透過高強度的宣傳和引導，消除員工對創新的認知偏差，降低創新的心理門檻，使他們意識到創新並不難，自己也可以做到。同時，專案透過設置簡單易得的獎勵機制，激發員工的內在動機，鼓勵他們主動參與創新。此外，專案還提供了全程的指導和支援，幫助員工在實作中不斷提升能力，最終形成創新的習慣。
現場鏈式賦能，解決資源有限難題
針對一線員工數量龐大且基礎知識薄弱的問題，專案創新性地採用了「鏈式賦能」模式。透過專家對班組長進行集中培訓，再由班組長轉訓一線員工，形成了從上到下的知識傳遞連結。這種模式不僅解決了專家資源有限的問題，還確保了知識能夠無死角地傳遞到每一位員工。同時，專案培養了一批具備長期賦能力量的現場幹部，為後續其他工作的展開奠定了堅實的基礎。
師徒制帶教，促進經驗交流
為了幫助初次嘗試創新的員工克服不安全感，專案設立了提案導師制度，鼓勵現場管理人員主動帶教和協助計件員工。透過一對一的輔導，導師不僅幫助員工完善創新提案，還促進了創新經驗的有效交流和激盪。這種師徒帶教的方式不僅提升了員工的創新能力，還增強了團隊的凝聚力和協作精神，形成了良好的創新生態。
Part. 3 專案實施
賽前預熱與宣傳
在大賽啟動前，安踏透過多管道、多層次的宣傳方式，確保所有員工充分瞭解比賽的意義和規則。
- 社群與媒體分享
利用線下VI（視覺識別系統）、線上社群、社群等平臺，廣泛傳播創新理念和微創新的成功案例，幫助員工消除對創新的認知偏差，認識到「創新不難，我也能做」。 - 全員宣導會
邀約生產經理和管理人員召開全員宣導會，強調創新的重要性，並透過提案價值視覺化的方式，讓員工直觀感受到創新帶來的實際效益。 - 標杆分享
分享過往優秀創新者的案例和成果，樹立榜樣，激勵更多員工參與。
鏈式賦能培訓，確保知識傳遞全員
為了解決專家資源有限與員工數量龐大的矛盾，安踏集團生產採用了「鏈式賦能」的培訓模式，確保知識能夠無死角地傳遞到每一位員工。
- 專家培訓班組長
邀請內部專家對班組長進行集中培訓，傳授創新工具和方法，提升他們的指導能力。 - 班組長轉訓員工
經過培訓的班組長再將所學內容傳遞給一線員工，形成從上到下的知識傳遞。這種模式不僅解決了培訓資源不足的問題，還培養了一批具備長期賦能力量的現場幹部。 - 持續回饋機制
在培訓過程中，設置即時回饋機制，確保每位員工都能得到及時的指導和支持，幫助他們快速掌握創新技能。
實戰階段：提案與實作
在比賽期間，安踏透過多個提案管道，確保員工隨時隨地可以提交創新想法。
- 多管道提報
員工可以透過掃碼、發訊息、社群平臺等多種方式分享提案，方便快捷。 - 全程護航
為每個提案搭配導師，提供一對一輔導和回饋，説明員工完善提案內容。對於可行提案，對應部門會給予積極回饋，確認其價值；對於需要改善的提案，評委將提供具體的優化建議，確保提案最終能落地實行。 - 即時獎勵
設立簡單易得的限量獎項，如前50名提案的員工即可獲得獎勵，激勵更多員工積極參與。同時，優秀的創新者將被納入企業培訓對象，成為新員工和進階培訓中的學習對象，進一步擴大影響力。
賽後落地與成果推廣
比賽結束後，安踏集團生產注重將創新成果轉化為實際生產力，並透過多種方式推廣成功經驗，確保專案的持續影響力。
- 工作落地回饋
對於已驗證可行的提案，工作部門會迅速將其應用於實際生產中，確保創新成果能夠真正發揮作用。同時，專案團隊會定期跟進提案的執行成效，收集回饋意見，幫助員工不斷優化創新方案。 - 案例庫建設
將優秀提案整理成案例庫，供其他員工學習借鑒。這些案例不僅涵蓋了具體的創新點，還包括了實施過程中的經驗和學習，為後續的創新活動提供了寶貴的參考。 - 表彰與獎勵
透過結案表揚大會，公開表揚表現突出的創新團隊和個人，增強員工的成就感和榮譽感。同時，優秀創新者將有機會獲得更多的培育和發展機會，成為企業未來的創新骨幹。
Part. 4 專案成果
創新意識廣泛啟蒙，全員參與度顯著提升
透過首屆生產改善創新大賽，安踏集團生產成功地在全體員工中植入了創新意識，打破了以往對創新的認知偏差。近9,000名員工接受了創新知識啟蒙培訓，覆蓋率達到100%，形成了積極的自主創新氛圍。特別是計件員工群體，原本被認為創新難度較大的他們，在比賽中積極參與，提交了103個直接提案，展現了巨大的創新潛力。這種廣泛的啟蒙不僅為後續的創新活動奠定了堅實的基礎，還激發了更多員工主動參與創新的熱情。
創新成果豐碩，直接助力工作發展
首屆大賽共收到近400個提案，其中322個經驗可落地實施，預估總價值超過600萬元人民幣。這些創新成果不僅涵蓋了生產設備的改進、工藝流程的優化，還包括了多個專利的孵化，直接推動了工作目標的實現。例如，鞋材現場員工提出的「倒轉流水線」方案，零成本解決了旗艦產品3.0跑鞋大底烘箱長度不夠的問題；一位現場管理者發明的自動沖裁機通用刀模，實現了「一模多用」，極大降低了換新成本，並將經驗賦能至供應商。這些實際應用的創新成果不僅提高了生產效率，還為公司帶來了顯著的經濟效益。
培育創新標杆，形成良性迴圈
首次大賽成功孵化了73位現場幹部賦能能力，他們成為了後續創新活動中的核心力量，能夠持續帶動其他員工參與創新。同時，大賽還湧現出了一批優秀的創新標杆個人和團隊，他們的成功案例被整理成教材，納入新進人員培訓和進階培訓中，供他人學習借鑒。這些標杆不僅為其他員工樹立了榜樣，還促進了創新經驗的有效交流，形成良性的創新生態。此外，優秀創新者獲得了更多的培育和發展機會，成為企業未來的創新骨幹，進一步推動了創新文化的傳承與發展。
制度化建設，形成長效機制
基於大賽的成功經驗，安踏集團生產總結了一套行之有效的創新培養模式，並將其制度化，助推各工作區制定具有自身特色的創新激勵制度與政策。例如，MES系統的普及應用、現場幹部現代管理思維的革新以及生產品質意識的強化等，都是透過這一機制得以推廣和落實的。這些制度化的措施不僅為企業的智慧化轉型提供有力支援，也為後續的創新活動提供了可持續發展的保障。
Part.4 未來發展
深化創新方向，聚焦工作需求
安踏集團生產計畫在未來進一步深化創新機制，根據工作發展的重點和痛點，設置更多元創新賽道。例如，2023年的第二屆大賽中，其設立了提質、增效和ESG（環境、社會和治理）等新賽道，目的在引導員工的創新行為能更精準地對接於企業的策略目標。未來，安踏集團生產將繼續結合市場變化和工作需求，動態調整，確保創新活動與公司的發展方向保持一致。透過這個方式，安踏不僅能解決當前的工作難題，還能為未來的可持續發展打下堅實基礎。
優化鏈式賦能體系，擴大覆蓋範圍
鏈式賦能是成功實現全員創新的關鍵方法之一。未來，安踏集團生產將進一步優化這一模式，尋找更多合適的「中繼點」，讓有限的專家資源能夠更廣泛地提供給每一位員工。
推動無界合作，構建創新生態
為了進一步激發員工的創新潛力，安踏集團生產計畫在未來推動「無界合作」，打破部門和層級之間的壁壘，促進跨部門、跨職能的合作創新。
聚焦核心策略，合力突破工作挑戰
隨著安踏全球化戰略的推進，企業面臨的挑戰越來越多，尤其是在智慧製造、數位轉型等面向。未來，安踏將繼續聚焦核心策略，透過創新活動解決工作中的關鍵挑戰。
企業創新文化的建立並非遙不可及，而是可以透過系統化設計實現的目標。關鍵在於：運用行為科學理論（如法格行為模型）降低員工創新門檻、建立「理論+實作」的即學即用機制、透過鏈式賦能解決專家資源限制、設置師徒制度促進經驗傳承，以及建立持續性激勵機制確保長期效果。這不僅適用於製造業，更可延伸應用至各行各業的創新文化建設。您的企業目前處於創新文化建立的哪個階段？員工對創新的認知偏差從何而來，又該如何破解？歡迎您與我們進一步交流。
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