創新能力養成總是卡關？從300位管理者培育看組織創新體質的系統建設【培訓案例實務】

文 | 恒瑞醫藥培訓中心 黃雪靖 高級經理、譚波 培訓總監，內容來源《培訓》雜誌

在商業環境快速變化的今天，許多企業都在談創新，但組織創新能力養成往往不是靠幾堂課程或單一專案就能達成。創新需要的是組織「體質」的根本改造——從思維模式、管理機制到文化氛圍的全面轉型。然而，多數企業在推動創新時面臨共同困境：如何讓創新從「高層理念」真正滲透到「組織基因」？如何建立可持續的創新文化與能力？如何讓創新成為組織的本能反應而非額外負擔？

本文以恒瑞醫藥的「瑞鷹計畫」案例，解析企業如何透過系統性的組織創新體質改造，建立從人才培育、文化塑造到機制建設的完整創新生態系統。您將了解：創新體質建設的核心架構、300位管理者如何成為創新文化的載體、以及個人能力如何轉化為組織創新動能的實踐路徑。

恒瑞醫藥作為領先的醫藥企業，我們不斷推進創新和國際化策略轉型。到目前為止，公司已經投入研發了14個自研創新藥，並將多個具有自主智慧財產權的創新藥對海外授權。同時，組織內部也在進行變革，重新調整部門組織架構，優化管理層級，提高決策效率，全面優化業務流程，制定更符合市場需求的拓展策略。

成功創新的關鍵，在於擁有一支強有力的管理隊伍，能把握創新方向、確保實踐落地。因此，恒瑞醫藥培訓中心經過深思熟慮與內部調查，推出「瑞鷹計畫」儲備人才培育專案，將學員鎖定為六個關鍵群體。

在學、練過程中，持續激發他們的創新思維和應變能力，幫助他們更好地適應快速變化的工作環境，為未來的挑戰做好思維與技能的雙重準備。

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Part.1 創新人才難以識別？建立多維度能力模型的精準選才機制

在創新策略思維指導下，組織需要快速回應市場變化，因此，挑選具備高績效、創新思維和領導力的人才成為關鍵。

結合恒瑞醫藥董事長在關於加強管理能力建設的講話中提出的「懂經營，善管理」指導原則，專案組搭建了各體系經理儲備人才的能力模型，除了創新能力之外，還涵蓋團隊協作與領導、專案管理、品質管理等能力。

這些能力模型作為連接學員個人發展和組織策略目標的橋樑，是專案組準確識人，匹配潛在職位的依據。

首先，HRBP運用人才盤點工具，對候選學員的能力、績效、潛力等各個方面進行量化評估，並生成相應的資料報告。

其次，專案組結合這些報告，與OD（組織發展）、人才發展中心和銷售管理中心協作，共同識別專案學員，確保選拔出的人才具備實現組織策略所需的核心能力。

再次，與選出的高績效人員一對一溝通，明確專案的培育目標和對方的參與意願，並取得上級及上二級經理的認可後，方能正式錄取他們入營。如此，能夠最大限度地確保學員在專案中的參與度和執行力。

組織在創新轉型，專案組也在培育專案上做創新嘗試。此次學員的能力模型除了作為識別和培育學員的重要依據外，還被賦予了更多功能。

第一，能力模型明確了各職位學員的能力要求，因此，相關業務部門可以更加合理地分配工作任務和資源，提高大家的協作效率。

第二，能力模型是制定這些學員績效考核標準的重要參考，讓他們的工作成果與組織的創新策略目標緊密相連。

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Part.2 創新能力培育流於表面？邊學邊用深化組織創新基因

在專案組的悉心準備下，300餘名來自公司不同階層的儲備幹部，展開了為期6個月的系統培訓。在邊學邊做的過程中，學員全方位提升能力，積極投身於公司的創新旅程中。

技術創新還不夠？流程創新與問題解決的組織化實踐

創新對於推動醫學進步、提高人類健康水準、促進經濟發展以及實現產業可持續發展具有重要意義。因此，專案組將創新能力作為人才培養第一要義，引導他們在此方面持續突破。

在恒瑞醫藥，創新涵蓋的範圍比較廣，除了藥物的研發創新外，也包括流程創新、問題解決方案的創新等。對創新的多樣性詮釋，也拓展了學員們的思維視野。

以研發管理職為例，這些學員大多數是碩士及以上學歷，日常都會接觸藥物研發的創新研討會、交流會等，因此，專案組在此次培訓中並未將重點放在技術創新上，而是著重提升他們的流程創新能力。

具體而言，藥物研發通常是專案制運作，專案流程上的負責人員較多，經常出現時間節點延後、專案人員抱怨目標不清晰、實驗出現中斷等情況。專案組調查後邀請相關專家前來，首先向大家講解流程管理的風險意識，並分享了自己處理相關問題的實踐做法，之後運用腦力激盪法帶領大家梳理創意點。

再以生產管理職位來說，他們在工作中經常遇到生產設備發生故障的問題，嚴重影響了正常生產進度，也增加了維護成本和工人受傷的風險。而如何做好生產前設備的預先維護、生產中設備的運行操作及緊急維護，以及發現潛在問題的排除工作，成為創新重點。

生產管理職位學員在專案中與大家充分交流後，在之後的工作中開始認真貫徹兩點創新做法。第一，維護保養方面，基於業務部門已經系統排查設備的前提下繼續觀察，並夥同相關部門對再次發現的問題及時發起變更申請；第二，對於設備類故障或中斷導致的品質問題，將原因和經驗寫入品質工具文件中，並分享給相關職位人員閱讀，積累經驗。

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將個人創新轉化成團隊力量「教導機制」建立

企業創新，無法僅靠管理者單打獨鬥，而應是團隊協同並進。因此，專案組對「瑞鷹計畫」參與學員的團隊管理能力提出了高要求。其中，儲備地區經理身處一線，為了提前準備好適應管理職的思維和能力，不僅自身要懂得如何管理大客戶，還要帶領同事習得各種拜訪技能。

為此，專案組設計出「大客戶管理一人一策」理論課程，普及大客戶管理相關知識後，再結合「組隊教導」實踐，要求學員在各自辦事處與同事組隊進行教導工作，輔導後者的同時，也調整自身的大客戶策略。過程中，專案組線上指導，及時幫助學員發現、梳理教導過程中的疑問與困難點。當然，學員們也會線上上交流，分享各自經驗。

某位學員在交流環節提到，2023年下半年醫療反腐時期，他所教導的同事連續兩個星期都無法進入科室大門，心情非常低落，學員為此也苦惱至極。

後來，他在專案組的幫助下，不再與教導夥伴開門見山談及「明確目標」的習慣話術，而是以關懷切入。同事因此也打開了話匣子，敞開心扉暢聊起來。當天晚上，同事就送來了成功拜訪客戶的好消息。

這位學員總結道，教導者在背熟了教導工具，熟悉了範本話術之外，更要懂得站在被教導對象的立場上，與之共情，輔導才能水到渠成。「大家都是聰明人，理論誰都清楚，但人不是機器，而是有情緒的生命體。」生動的分享讓大家獲益匪淺。

多專案並進常常失控？管理者的專案統籌能力建設

管人、管事，掌握這兩個關鍵，才能坐穩管理職位，也才能將企業的創新策略執行到底。

以總監儲備學員舉例，他們作為專案負責人時，不僅要為專案制定策略方向，與藥理學、藥物代謝動力學、化學或生物製劑組等其他團隊協作推進專案；還要負責評估主要疾病領域中未滿足醫療需求的新藥標靶，嚴格審查並確定具有良好科學依據的標靶，並提出有前景的藥物標靶建議，推動公司的研發。

多工並進，對學員專案管理能力有著極大挑戰。僅虛線向多個高管彙報這個細節而言，某些學員或拿捏不準向上彙報的時機，或無法簡單而清晰地彙報，或彙報後回到職位專案進度依然延宕。

專案組在介紹專案管理的理論方法之餘，運用情境演練的方式，將學員實際工作中遇到的難點、盲點問題，充分展現出來。點對點的實作教學，不僅讓學員快速意識到自身問題所在，也能夠即學即用，快速運用到實際工作中。

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Part.3 培訓投入大但創新成效有限？人才發展與組織策略的雙向驅動機制

人才發展專案並不是孤立的環節，尤其類似「瑞鷹計畫」這樣的專案，與公司整體策略緊密相連，更需要結合內外部政策及時調整培訓方案。當然，培育專案的所有成果也都應真正發揮效用，為公司的創新策略而服務。專案組深知此中真理，以上兩方面一直都認真執行，落實到位。

培訓內容與產業動態的同步調整機制

環境、政策、市場變化以及產業動態，深刻影響著醫藥產業產品研發、市場、價格調控等。瞭解新藥品、新技術、新商業模式，緊跟產業動態，學習最新的技術發展趨勢和產業標準，是對所有醫藥產業從業者的嚴格要求。專案組根據最新形勢，靈活調整培訓專案的課程內容和方向，為學員帶來最實用的學習課程。

以行銷體系為例，為了符合高品質合規的要求，專案組及時更新專案設計，不同於以往的輸入，更強調輸出，引導學員以課題的形式進行實踐與探索，達到提升績效管理效能、優化各級別關鍵價值鏈標準流程，向著形成恒瑞新模式的目標邁進。

當然，專案在運營過程中，專案組也會按照時間節點，不斷收集和分析回饋資料，作用於專案，確保專案始終保持在產業前沿水準。

學習成果如何變成組織資產？創新實踐的系統化應用

專案組一直清楚，「瑞鷹計畫」就是為組織的創新而設。因此，專案中任何改進之處和創新點都被專案組一一記錄下來，呈交給上級部門，普及至所有員工，方便大家在實際工作中實踐再優化。

例如，儲備省區經理班學員承載著落地執行策略的主要任務，不僅要深刻理解高品質合規，還要監督團隊執行。專案組透過工作坊複盤與討論，確認各地區辦事處管理流程績效改善點，彙整出適合未來恒瑞發展方向的專業辦事處管理流程。

主要目的是希望將「人治」升級為「法制」，以公司各項規章制度為基礎，在團隊內強調權責清晰和分工明確，建立公平、公正的工作環境，激發團隊成員的積極性和創造力，提高整體績效。過程中，優秀學員的做法也被樹立成標杆，在全司宣傳分享，以協助策略目標執行能有一致性。

再者，儲備地區經理在現場直接應對客戶。專案中，學員從醫生、患者真實需求出發，探索出了高品質合規的合作方式，不斷優化調整出符合法規，適合恒瑞醫藥、客戶期待的合規學術推廣流程，並將流程優化、複製。

「瑞鷹計畫」實施以來，持續不斷激發學員的學習熱情和積極性，幫助他們實現個人職業成長和組織價值雙提升。

不僅如此，專案組還表示會根據醫藥市場的具體情況，以新質生產力為指導原則，強調以創新驅動為專案核心，注重提升專案成果傳播效率和品質，不斷提升學員的創新能力和市場競爭力，為公司創新和國際化的策略實踐提供有力的人才保障和支援。

恒瑞醫藥的「瑞鷹計畫」為我們展示了組織創新體質改造的完整路徑：透過系統性的人才培育建立創新文化的載體網絡，將個人能力提升轉化為組織創新動能，並建立創新成果的管理與推廣機制。這個案例的核心價值在於證明了創新不是靠天賦或靈感，而是可以透過系統性的組織建設來培育和強化。

您認為推動組織創新體質改造時，應該優先從哪個層面開始？在您的經驗中，哪些因素最容易阻礙組織創新文化的建立？歡迎分享您對組織創新體質建設的觀察與實踐經驗。