為什麼要做接班人計畫？從願景到策略設定接班目標【Kenneth黃奎綸顧問專欄】

文 | Kenneth黃奎綸 顧問

在進入實際的接班計畫流程之前，企業必須先明確回答一個問題：「我們為什麼要做接班人計畫？」或者說，「接班計畫的終極目標是什麼？」只有先釐清企業的發展方向與領導層的願景，才能進一步將目標落實到接班需求上。這就像蓋房子之前，你得先決定房子要蓋在哪，建成什麼風格，需要容納多少人，而不是隨便選塊地就開始施工。

本文將探討如何從企業的「整體願景」與「中長期策略」出發，一步步地明確化「接班計畫」的核心目標與重點，使之與企業發展方向緊密結合。唯有如此，接班工作才不會流於形式，更不會與公司策略脫節。

---

企業願景與發展戰略：為何與接班人計畫息息相關？

願景決定需要什麼樣的領導者

假如一家企業設定的未來發展方向是「積極拓展國際市場，打入歐洲與東南亞」，那麼在接班計畫中，對領導人或核心主管的外語能力、跨文化管理經驗、國際市場洞察等方面自然會有更高期待。相反地，如果企業願景是「深耕本土市場，成為區域龍頭」，那麼對於在地人脈與市場運作能力的需求就會提高。

換句話說，企業的長期願景往往影響著「接班人該擁有什麼特質」。若不先確定企業整體的未來方向，即使勉強培養出新的領導者，也不見得能夠帶領組織走向正確的道路。

策略路線影響關鍵崗位的培養優先序

除了對高階領導人的要求外，企業的整體發展策略也會決定「哪些關鍵崗位」需要最優先進行接班佈局。例如，若企業打算在一年內擴大研發投資，搶攻技術創新，那麼研發總監或技術主管的接班培養就非常重要。若想要打造全渠道行銷體系，則行銷總監或行銷經理可能是首要關鍵。

在設定接班計畫目標時，企業必須先盤點自身的核心策略與重點業務，弄清楚未來兩到三年內最需要確保不斷層、或必須提升領導能力的崗位是什麼。只有抓住這些優先項目，接班計畫才能做到「聚焦」，才不會出現「面面俱到、卻樣樣不足」的情況。

---

制定接班人計劃目標的4大步驟

接下來，我們透過一個四步驟的方式，帶領你把企業的願景與策略逐層分解，最終轉化成清晰的「接班目標」。在這個過程中，企業領導人、人力資源部門、以及各事業部門主管的協同至關重要。

步驟1：明確化企業的中長期發展方向

檢視現有的企業願景與使命

有些企業已在官方文件中列出願景與使命，但可能只是形式化。建議重新審視這些文件，確定它們是否仍具實際參考價值。若公司還沒有正式的願景陳述，此時可以與高層進行策略會議，討論未來3~5年的主要目標與定位。

確定關鍵驅動因素

企業想在未來達成哪方面的突破？是營收翻倍、國際佈局、產品升級還是數位轉型？列出一到兩項最關鍵的戰略重點，避免過度分散焦點。

描繪未來組織形態

假設企業成功實現了上述願景，那麼組織規模、人員素質、業務範疇會有什麼改變？例如，是否會增設新事業部或海外分公司？對人才的數量與能力要求可能大幅提升？這些未來狀態將奠定後續接班計畫的基礎。

步驟2：找出對應的關鍵領導角色與崗位

識別關鍵領導角色

根據前述未來組織形態，判斷哪些領導職位或核心管理崗位對於實現願景最為關鍵。這裡的「領導角色」可以是企業最高層（如CEO、董事長），也包含部門主管、專案經理等。想像一下：若這個人離開或缺席，企業的未來戰略是否會停滯？

列出關鍵職責與能力

為每個關鍵領導崗位列出核心任務與所需的能力。舉例來說，若企業想全面升級數位行銷，則行銷總監在未來三年內可能要具備整合數位廣告平台、分析大數據、帶領跨部門活動的能力，而不僅是傳統的廣告投放經驗。

考量接班時程與既有人員狀況

同時檢視目前這些關鍵崗位上的負責人年齡、健康、工作意願與績效表現，評估大概在什麼時候可能出現空缺或需要替換。也要探討組織未來發展是否要求目前的主管擁有更高的領導力或專業技能，若他無法升級，就可能必須由新的人選來接班。

步驟3：設定接班的「時程目標」與「質量目標」

有了關鍵領導崗位的清單後，接下來要更加具體地定義接班計畫的「時程目標」與「質量目標」。簡而言之，你要清楚知道：

何時要準備好接班人？

例如，你可能發現某位資深技術總監預計在兩年後退休，那麼在「兩年內」必須讓至少一位後備人才具備能夠接手的能力。又或者，你預估企業會在一年內收購另一家公司，需要一位可以整合雙方研發部門的管理者，那麼時程就更緊迫。

接班人的能力需要達到什麼水準？

這部分應該依據上一個步驟中列出的「職責與能力要求」。例如，行銷總監的接班人必須具有跨國市場運作經驗，並能熟練操作各種數位行銷工具；研發主管接班人需要掌握新技術趨勢，同時具備領導20人以上研發團隊的經驗。這些質量目標越具體，後續培養計畫就越有方向。

如何量化或追蹤接班目標？

建議採用KPI或OKR等管理工具來追蹤接班進度。舉例來說：「在12個月內，接班候選人必須完成三次海外專案演練、熟悉某項核心技術、並參與至少一次高階會議的決策流程。」透過這些具體指標，可以讓企業掌握接班人培養是否達到預期里程碑。

步驟4：形成「接班願景宣言」與高層共識

接班計畫並非只在文件或HR系統中安靜運作，它需要在企業內部得到廣泛的認同與支持，尤其在高層之間。完成前面三個步驟後，建議將所有資訊彙整成一份「接班願景宣言」或「接班戰略簡報」，內容包括：

1. 企業未來3~5年的整體願景與關鍵戰略
2. 核心關鍵崗位清單與潛在接班時程
3. 質量與時程目標的定義
4. 後續推動的初步計畫與資源需求

在企業的高層會議或董事會上進行提案，並透過討論確立共識。唯有當高層在方向與意義上達到一致，後面詳細的接班作業（例如辨識候選人、設計培養路徑）才可能順利推行。若高層彼此目標不一致，或缺乏對接班計畫的重視，計畫再完美也難以落實。

---

實務案例：C公司的接班目標設定

以下是一個例子，展示如何透過上述步驟來設定接班目標。

背景

C公司是家中型製造企業，正在向智慧工廠與數位化轉型的過程中。董事長希望在未來三年內完成自動化生產線升級，並擴大國際業務。經過前期的策略研討，管理團隊決定了以下重點：

1. 加速智慧工廠建置，降低人力依賴
2. 打入東南亞市場，建立區域分銷中心

找出關鍵領導崗位

在研發、技術、生產、業務等部門裡，挑出幾個最關鍵的管理崗位：

• 智慧工廠專案主管（現任主管預計兩年後退休）
• 國際業務經理（目前的經理相對年輕，但經驗不足，需要更高階的領導能量）
• 生產總監（年資深、技術老道，對傳統生產線非常熟悉，但對自動化設備較陌生）

設定接班「時程」與「質量」目標

1. 智慧工廠專案主管
   • 時程目標：在一年內找到並培養一名副手，能在該主管退休前掌握至少70%的智慧工廠建置流程。
   • 質量目標：熟悉關鍵自動化技術，能夠帶領跨部門團隊，並至少完成兩個階段性的自動化專案測試。
2. 國際業務經理
   • 時程目標：在兩年內讓現任經理具備升任國際業務總監的能力，或若現任經理無法達標，則需在一年半內選拔另一位接班人。
   • 質量目標：能建立當地分銷網路，年度海外銷售成長率達到15%以上；具備組織海外團隊的管理經驗。
3. 生產總監
   • 時程目標：因其對自動化設備有學習需求，需在一年內完成相關培訓，並在三年內評估是否能繼續擔任升級後的生產總監，或讓出位置給一位擁有自動化經驗的接班人。
   • 質量目標：在智慧工廠上線前，能夠協同IT部門完成生產流程優化，並帶領生產線團隊適應新系統，降低人為錯誤率與浪費。

接班願景宣言

綜合上述資訊，人力資源部與企業高層討論後，發表了一份簡短的「接班願景宣言」：

「為確保C公司在未來三年內順利完成智慧工廠轉型並開拓東南亞市場，我們將在一年內建立完善的關鍵崗位接班計畫，包括：

• 智慧工廠專案主管：在主管退休前，培養一位能獨立領導跨部門專案的接班人。
• 國際業務經理：在兩年內培養成為業務總監，並達成15%年度海外銷售成長。
• 生產總監：在一年內強化自動化知識，三年內評估是否具備領導智慧工廠的條件。

我們會透過明確的培養機制、跨部門合作與績效追蹤，確保這些目標能順利實現，為C公司打造穩固的經營基礎和永續發展的動能。」

在高層會議獲得共識後，C公司正式啟動了接班計畫，接下來的工作就會圍繞著如何辨識與培養候選人、建立監控機制、定期檢討與修正等流程。

---

注意事項：避免目標設定常見陷阱

即使上述步驟看似完善，企業在設定接班目標時還是容易踩到一些「陷阱」。以下列出幾個常見問題，幫助你在實務操作時多加留意：

陷阱1：目標過於籠統

像是「我們要保證每個部門都有接班人」「要確保經營權順利交接」等，雖然聽起來正確，但不具體，難以落實。必須像前文那樣具體描述「在幾年內，哪個崗位，達到什麼質量指標」。

陷阱2：缺乏現實基礎

若企業對未來願景的評估過度樂觀，或沒有考慮到當前員工能力與資源限制，就可能設定一個不切實際的接班目標。結果會導致過程中挫折感加重，影響推動士氣。

陷阱3：忽略關鍵利害關係人的意見

設定目標時若只由少數高層拍板，沒有徵詢中層主管、基層員工或其他利益相關者的看法，可能會出現「目標不符合實際運作」的問題。參與越多元，越能確保目標貼近組織現況。

陷阱4：沒有後續的資源預算規劃

設定目標之後，企業往往需要增加培訓、外派或顧問服務等支出。若高層在一開始並未同意相應預算或人力配置，目標再好也無法真正執行。

陷阱5：一次性制定，缺乏動態修正

接班目標不應該是一成不變的。市場、技術、競爭者都會影響企業策略，當外部環境改變，接班目標也應當適時調整。例如，一場突如其來的全球市場變動，就可能迫使企業重新思考國際業務的成長幅度或評估時程。

---

小結：為接班人計畫奠定堅實的「目標基礎」

「從願景到策略：設定接班目標」是整個接班計畫的起點，也是最關鍵的一步。它連結了企業的長期發展藍圖與具體的領導需求，讓接班計畫不是孤立的「人事措施」，而是與企業命脈緊密相連的核心工程。以下重點再度總結：

1. 企業願景與策略：先想清楚未來3~5年的重點方向，明白要往哪裡去，才能知道需要什麼樣的領導人。
2. 關鍵崗位識別：挑選出對願景實現最不可或缺的崗位，分析該崗位的職責與能力需求。
3. 設定時程與質量目標：明確「什麼時候」需要培養出「什麼程度」的接班人，運用量化指標追蹤進度。
4. 形成高層共識：用簡報或宣言的形式，爭取董事會與主要主管的認同與資源投入。
5. 動態調整，避免陷阱：設下目標後也需因應內外環境變化而調整，確保計畫不走偏、不流於形式。

在完成「設定接班目標」後，你已經有了清晰的航向。接下來再進到「辨識與評估關鍵職位」與「接班人選的篩選與任命」，就能更深入地探討如何一步步找出企業最需要接班人手的崗位，並客觀地選出可培養的候選人。整個流程由此展開，將逐漸走向實務落地與操作細節。