透過「績效改善專案」實現57%業績成長，助力客服中心突破瓶頸【培訓案例實務】

文 |   CSTD人才發展平臺 劉維

在競爭激烈的金融服務業中，客戶服務中心不僅是企業與客戶的重要接觸點，更是創造營收的關鍵戰場。當組織面臨業績指標大幅提升的壓力時，如何在人力資源有限的情況下，透過系統化的績效改善方法達成突破性成長？本文深入解析中信銀行客戶服務中心「績高一籌」專案的完整實施過程，從面臨30%業績壓力到最終達成57%成長的轉型之路。文章涵蓋專案背景分析、BEM行為工程模型的實戰應用、11個階段的執行步驟，以及量化成果與人才培育的雙重收穫。

中信銀行信用卡中心是中信銀行在深圳設立的對信用卡業務進行統一管理、集中操作、單獨核算的專營機構。2018年，在人員規模基本不變的基礎上，中信銀行信用卡中心客戶服務部面臨著中間業務收入指標較去年同期上漲30%的巨大指標壓力。因此中信展開了「績」高一籌專案，以「透過績效改進提升部門業績」為基礎，用績效改進的技術，實現專案目標的同時，助力部門人才發展計畫。專案最終圓滿完成達成了各專案標：績效方面，試點的中收業績較去年同期上漲了57%左右；人才培育方面，專案培育了56名行銷精英，7名績效改進專家和4名精英內訓師。

【培育對象】客服中心服務專員

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Part.1 為什麼需要績效改善？金融業客服中心面臨的內外部挑戰

中信銀行信用卡中心客服服務團隊經過15年發展，現已擁有兩個辦公區、2465個座席、3145名客服人員。團隊秉持著「用心超越期望，服務創造價值」的理念，在2008年首創性地提出服務行銷一條龍模式，即透過差異化策略，實現高價值客戶引流，並基於大數據管理，搭配客戶與產品需求。模式取得了良好的效果，十年創造的收益增長了666倍，但同時也面臨著來自外部和內部的各項挑戰。

從外部來看，各種新型金融形式的興起加劇了行業競爭，行業監管力度的升級加大了競爭難度。從內部來看，承接總行和卡中心戰略目標，2018年的中間收入業績指標相對於去年的同期指標上漲了30%。因此公司展開「績」高一籌專案，預期實現組織目標、流程目標和工作目標。其中組織目標是中收行銷下單業績較2017年提升30%；流程目標是中高價格銷量高產品和銷量低產品介紹率分別提升至50%和45%，成交率分別提升至20%和15%，銷量低產品主動提及率提升至25%；工作目標是新產品行銷賣點完成率達到100%，行銷回報及時率達到100%，員工新話術考試合格率達到70%，並建立一套優秀的行銷案例，萃取出行銷行為典範。 

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Part.2 如何系統化設計績效改善方案？BEM模型的五步驟實戰應用

本專案以「透過績效改善提升部門業績」為基礎，用績效改善的技術實現專案目標的同時，助力部門人才發展計畫。專案使用吉爾博特BEM行為工程模型(Gilbert’s Behavior Engineering Model)，以六層影響績效的主要因素為出發點，運用了系統思考、探索差距、尋找原因、業績測算多種工具。專案設計由分析現狀、探索差距、分析原因、制定改善方案及實施並評估改善措施共五個步驟入手。

第一步：分析現狀。在專案展開前，面對部門中間業務收入指標壓力，部門主管及各級主管高度重視並做了全員動員。但截至3月底，部門整體指標達成情況與預期仍有較大差距。透過系統思考，進行4W現狀分析和關鍵價值鏈梳理，找出了提升中間業務收入的五個痛點。

第二步：探索差距。透過訪談、問卷調查、資料抽樣、標杆員工對照等方法，針對五個痛點數據進行探索，發現了現狀與目標值的差距。然後透過資料測算，確保目標值滿足後可以完成專案目標。

第三步：原因分析。解決痛點問題需要找到真正的原因，為了制定有效的改善方案，使用原因分析五步方法確認影響痛點的真正原因。

1. 列原因
   專案小組使用腦力激盪法列出產生績效差距的原因，主要為：A.員工害怕失敗，B.客戶不需要該產品，C.客戶覺得價格貴，D.系統不能支援員工完成任務，E.員工對產品不熟悉，F.目標客戶識別太複雜，G.員工不能短時間找到產品賣點和客戶需求相結合的話術等。
2. 原因轉換
   把列出來的原因中的客觀原因轉化為主觀原因，外部原因轉換為內部的原因，屬於他人的原因轉換為自己的原因。比如，開始列的原因是「員工害怕失敗、員工對服務項目、產品不熟悉」，如果要讓改善方案有效，需要將這些他人的原因轉換為自己的原因，使用這個思路將原因轉換為「沒有找到讓員工不害怕失敗的方法、沒有建全可行的業務培訓機制」。
3. 原因分類
   將轉化後的原因，按照行為工程模型（BEM）的六類進行分類整理，比如，「沒有找到讓員工不害怕失敗的方法」和「沒有建全可行的業務培訓機制」同屬BEM第二層原因。
4. 發想補充
   對已找到的原因查缺補漏，比如：列出的原因「員工對業務不熟悉」歸類於BEM模型第六層原因，實際上應該透過轉換歸為第二層的原因——「沒有有效的業務培訓機制」。
5. 排除無關
   按照「是不是」「能不能」，運用「排除無關」法排除不相關的原因。比如，經過確認，「沒有找到讓員工不害怕失敗的方法」和「沒有建全可行的業務培訓機制」是造成員工主動提及率低現象的真實原因，從而針對這兩項原因去思考出對應的解決辦法，做到了排除無關。

第四步：制定改善方案。透過對照標杆小組及員工的優秀經驗，專案小組根據BEM行為工程的前三層原因制定了有效的改善方案：

第五步：改善方案的實施和評估。專案對於每一條改善方案都進行了步驟規劃，例如，與開發設計有關的措施都會分為關注設計、關注資訊、關注能力、關注結果幾大步驟。

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Part.3 績效改善專案如何落地執行？11個階段的完整實施路徑

整個專案分為課題蒐集、理論學習、梳理關鍵價值鏈、選擇痛點、績效差距確認、績效差距彌補計算、專案目標確認、專案實施與輔導、專案收穫、專案經驗萃取和總結複盤共11個階段進行實施，總歷時4個月。

專案實施與輔導過程中，導師對學員運用工具、蒐集資料、進行分析後形成的方案進行輔導和修改，同時調整後的方案由各課題負責學員向主管領導彙報並獲得回饋，再經過各組修改完善後在試點單位實行。專案最後實現了人才培育和績效提升的雙重豐收，同時也整理了一套視覺化作業系統，並進行總結複盤。

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Part.4 績效改善成效：量化成果與長期價值的雙重收穫

專案最終圓滿達成目標。績效方面，試點的中收業績較去年同期上漲了57%左右，超過指標要求，同時流程目標和工作目標各項指標均有所上升。人才培育方面，專案培育了56名行銷精英，7名績效改善專家和4名內講師。專案推廣方面，彙整了一套視覺化的作業系統（360行銷服務系統）、一套行銷業務範本、兩套管理機制和五個行銷話術的流程。

無論從過程指標還是最終績效指標來看，「績」高一籌專案都取得了顯著的成效。更為重要的是，專案培育了一大批認同績效改善技術，願意應用這些方法來改進日常工作的「種子」人才，形成了可供廣泛推廣的行銷話術、知識範本和方法，有效地改善了組織內的生態，為績效的可持續進步奠定了良好的基礎。

專案展示了系統化績效改善的完整路徑：透過BEM行為工程模型的六層分析架構，從現狀分析、差距探索、原因剖析到方案制定，最終實現了業績提升57%的卓越成果。專案不僅達成了組織目標，更培育了56名行銷精英、7名績效改善專家和4名內訓師，建立了可持續發展的人才梯隊。這個案例證明了科學化的績效改善方法能夠創造組織績效與人才發展的雙贏局面。每個組織在面臨績效挑戰時都有其獨特的情境和條件。在您的工作經驗中，曾經遇過哪些績效提升的挑戰？歡迎分享您的觀點和經驗。