Leading Virtually 疫情時代的轉型領導,打造遠距工作團隊的數位能力

管理者如何在遠距工作下,塑造自己的領導力,分別從遠距員工怎麼管理的問題來探討,以及對於遠距管理上,領導者需要培養的軟實力與硬實力有哪些方面。

延伸閱讀Leading Virtually疫情時代的轉型領導,遠距領導的關鍵力

這文彙整「疫情時代的轉型領導」的直播論壇,從團隊的層面來分析,面對遠距的新工作模式,未來的團隊能力,要從哪些方向來培養遠距團隊。

【前言】疫情時代的轉型領導

借鏡國際企業在一年多的疫情風暴下,已經積累如何應對遠距工作模式。這次由太毅國際顧問與Insights Discovery®共同舉辦「疫情時代的轉型領導」的直播論壇,探討遠距工作下的領導力要如何轉型。

參與論壇的講者,我們邀請到:

  • 台灣微軟(Microsoft® ) 首席營運長 陳慧蓉 Flora
  • 英國Insights Discovery® 亞洲區董事 黃欣鳳 Yvonne

由Insights Discovery®台灣顧問總監 李瓊芬 Joanne來主持此次會談的焦點,透過此次會談,讓我們了解全球在經歷十幾個月的疫情下,怎麼進行遠距工作及領導。


Part1. 文化塑造:微軟如何塑造團隊的同理心文化


【對談】講者:台灣微軟(Microsoft ) 首席營運長 陳慧蓉 Flora

如果你有好的策略,卻沒有好的文化,也就沒辦法讓策略有效的發展出來。

微軟執行長納德拉一上台後,一直提到「文化」這件事情。其中一項,就是講「同理心」。當疫情起來,深刻體驗到同理心跟包容的重要性,不只同理客戶,還有我們的工作夥伴。

一,信任積累:讓大家看到不一樣的自己

你以前不知道對方的事情,因為遠距工作的機會,遇見彼此的另一面。

我以團隊來舉例,我們部門舉辦線上大聚餐,會派食物到每個人家裡,然後在線上舉辦很多活動。活動中,我們才開始認識彼此,很多平時看不到的一面,都在活動裡逐漸認識,最後大家的關係變得更貼近,更了解彼此。

我就覺得這是一件非常有趣的事情,你會發現你跟同仁的感情更接近。

二,脆弱力量:人性最強大的力量

脆弱的力量》提到,每個人都會有脆弱的時候,適時的展現脆弱,會讓你更有力量。就像在搭飛機的時候,空服員會提醒大家,任何狀況下,你都要先照顧自己,只有你要照顧好自己後,才有辦法照顧好別人。

同樣的,你很坦然跟員工說自己的狀況後,大家會對你更有同理心。就像前幾天,我的狀況不是很好,因為每天都有十五個會要開。

有次會議上,我和對方透露,自己家裡和公司二邊真的好忙。我花了五分鐘說明自己的狀況,他也分享自己家裡的近況。我就發現之前的對話,都沒有像現在的交流深度。

其實主管也有主管的壓力,同時也有脆弱的一面。經過這樣的對談,心情舒暢後,再來一起討論怎麼來面對,這個時候就會有更緊密的心情在一起。

三,同理心實踐

模型應用:周哈里窗(Johari Window)

美國社會心理學家Joseph Luft和Harry Ingham所提出的「周哈里窗 Johari Window」說明到,關於個人與他人對自己的理解,可以區分成四種類別:

  • 開放自我(open self):大家都知道的區域。
  • 盲目自我(blind self):自己不知道,但是其他人卻知道的事情,這部分也是自我理解的盲區。
  • 隱藏自我(hidden self):大家都不知道,只有自己知道的領域,屬於個人的隱密想法。
  • 未知自我(unknown self):不論是自己還是其他人都不知道,這些未曾被察覺或是潛在的隱性特質。

同理心的運用,就是將「隱藏自我」展現出來,讓他人更加了解你,當開放自我的領域愈大,人們對你的信任感也就愈高。主動揭露自己的心情,有助於讓團隊知道自己的領導者為什麼會有這些行為想法。

透過雙方的互相坦承與反饋,不只能提升個人的影響力,也是給讓大家培養團隊默契的機會。

【書籍推薦】脆弱的力量》
《徹底坦率:一種有溫度而真誠的領導

Part2. 人才規劃:組織數位轉型的數位能力


如果因為疫情影響,導致你與新招聘的員工見不到面,大家就需要在線上進行互動,當原有的行為轉變到線上,大家都需要培養在線上互動的能力。例如:我們要招募業務銷售的人員,在遠距交流的時候,提出一道問題:「如果有六十秒的時間,你要怎麼推銷產品?」

因應未來的遠距工作模式,領導者要具備什麼樣能力,讓遠距工作能更有效率?

這也是我們HR夥伴可以問問自己或主管的問題。

【對談】講者:台灣微軟(Microsoft ) 首席營運長 陳慧蓉 Flora

世界經濟論壇提到,未來五年左右,有四十多百分比的工作會消失,工作則會轉換成數位工作。

面對工作需求不斷數位轉型,使用科技的需求愈來愈多,你有沒有辦法搶到數位人才,就會影響企業在數位轉型中,能否持續發展下去的關鍵。

一,趨勢需求:微軟人才的能力規劃

總體來看,既然數位化是趨勢,我們為什麼不現在培養自己的數位能力,因為現在全球遠距工作愈來愈多,工作者可以分佈在很多地方工作,代表台灣要跟全球來搶人才。

這也對企業提出一個思考點:組織裡的人才能力,數位能力的比重是多少?

我們微軟在這些方面會做很多設計,各職位的招聘,不只有專業,還有對數位能力的考察,例如:財務、人資、法務,都要參加口試。

從考試的過程感悟,要用什麼樣的語言講,會更貼近對方的話語,這就需要有同理心來不斷調整。

二,組織戰略:長期規劃的戰略布局

除了對數位能力的要求外,我們在人才學習的規劃上,不只看到當前的狀況,而是會把眼界放寬,用更長的時間來規劃。

分享給我們的企業主:在疫情當下,你眼界只看到現在狀況的時候,試著把眼界放寬一點。例如:現在疫情的環境下,多數的注意力會被眼前的事情給吸引住,但是,我們跳脫出來思考,如果過了兩、三個月或是半年後,會是什麼樣的情況?

當你聚焦在未來,從公司要往哪個方向來思考,現在需要什麼樣的能力,最後看到現在你要做的事情是什麼。


Part3. 數位運營:遠距工作的績效與成果改進


遠距工作下,如何設定績效與檢視成果?

一,運營方向:檢視週期與項目

我們微軟會在每年初的時候,從全球績效來分析,今年要達到什麼業績,為了達到這樣的業績,以我們的大數據來看,要擺訪多少客戶,還有多少機會點。確認每位員工的績效目標是什麼,再來是你的工作方向是什麼。

我們會規定每個禮拜,要有多少機會點放到系統裡面。所以不會看每一天,而是看每周的情況。

二,成功模範:找出改進專注點

微軟從第三位微軟執行長薩蒂亞.納德拉(Satya Nadella)上位後,我們在五、六年的期間,把所有的工作模式搬到雲端。我們所有業務資料都在系統裡,所有人能夠看到自己工作多久,主管也可以檢視到團隊做了什麼,這就變成我們的業績成果。

此外,我們從大數據裡分析,有哪些成功的標準,這就會變成借鏡的方法。

這些業績比較好的公司,全球多有不同地方,我們就去研究這些地方,發現業績做得好的地方,拜訪數量就比較多,我們會試著調整把員工的時間放到拜訪客戶。

從數據裡面找到機會點,找到改進,再來思考如何執行。

疫情不可怕,而是我們有沒有帶領團隊一起渡過這件事,所以提供給全球的合作夥伴,這份白皮書,裡面有我們的產品,還有統合工作的企業領導者指南以及HR心得分享。

延伸閱讀:Microsoft 與台灣,再一起Together with Taiwan Again

期待HR相關夥伴,意識到你們這次在這段期間的重要;許多同仁還不知道怎麼辦,你們是可以給組織最大的幫助,讓大家一起渡過這次的危機。

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