如何傳好球帶好人？5個領導者必須思考的課題【王者教練】

領導從傳球開始，這是一期商業周刊的文章標題，但也點出了，一個成功的領導者應該致力於讓團隊，看見機會，為他們加分，在成就事情的同時，帶動組織的活力，並在遭遇挫折時鼓舞士氣。

一個優良團隊也必須知道要進步什麼？做對什麼？捨棄什麼？

所以，我們要鼓勵領導者，認真營造充滿幹勁的工作環境。這時最重要的是，找到關鍵人才，並讓他們發揮所長，千萬別吃大鍋飯，也不能以勸說及責罵來姑息不適任的員工。所以，以下五大課題，可以提供給大家來思考、融會、執行。

---

課題一：制定5-10年的領導策略

---

【課題】
1.是否有清楚的組織方向、方針、方法、方案?
2.是否有明確的任務、成果、績效指標及典範?

亨利福特，曾說過一句話：「相聚在一起，只是一個開端，持續在一起是一種進展；工作在一起才得以稱之為成功。」

所以，我們堅信，人對了，事情就對了。其實，領導者最需要改變的是，不需太多解釋過去及預測未來，卻忽略了好好的做好現在。而要做好現在，則要花心思鑽研，領導管理的3-4-5法則：

• 3項準則：拉高標準、鯰魚效應、末位淘汰
• 4方領導：方向、方針、方法、方案
• 5力培養：任務傳達、教育訓練、工做檢核、運作專業、激勵成長力

領導者們 ，衷心的期盼您從現在開始，凝聚目標、找出對策、改變習慣，並立下今後5-10年的領導策略，下定決心把它做好做滿。以下提供給學習者一些要點參考：

方向	方針	方法	方案
找人才	新觀點	盤點任務	工作紀錄
定任務	新知識	行動對焦	工作回報
建組織	新流程	檢核清單	進度追蹤
置系統	新經驗	系統操演	績效評鑑
精訓練		績效產出	異常處理

延伸閱讀：領導統御像養蜂，直達績效目標的團隊領導技巧

---

課題二：創造良好的領導結構

---

【課題】
1.哪些事情是需要大家共同投入依存的? 
2.是否可以產生動力，及建立樂觀態度?

許久前還在職場時，主管有一回召集各部門主管，討論年度加薪的作業辦法，大家顯得興緻渤渤、聚精會神。主管傳達公司年度調薪目標為3%，要求7天完成各部門調薪初步提案。我回到單位也召集所屬，告訴他們，3天內完成調薪作業(附件調薪報表)

預料中，主管們問我，調薪預算是多少？我說，沒有設限，重點在於足以反映同仁們的表現與期待。結果出爐，他們調到了3.5%。於是我要求他們明確的說明，為什麼調到3.5%？必須要有數據及充份的理由，至少每位獲調薪的同仁，都必須有「一定程度的進步」，且要超越他本來應有的貢獻。

這裡需要思考的是，既然同仁確實有努力付出，並能超越自己，理當給予肯定及回饋，那要如何為他們挺身而出呢？要如何向公司爭取呢？於是，我洋洋灑灑寫了12條證據，來力爭過關，第二天，我安排出差澎湖，準備一切聽天由命。

剛到澎湖，不到十分鐘，主管就打電話來責問了，為什麼我的部門要超預算？我跟主管說：「本來報酬多寡，就是看貢獻(pay by contribution)。」主管要我下修，我堅持不修，並請主管幫我修，或者扣我的調薪預算給同仁，便繼續我的後續行程了。

結果，出人意料，主管竟然沒有下修我的部門調薪3.5%。 此後，部門同仁走路有風，那是一種獲得真心讚賞的肯定。雖然區區0.5%，確有一股捨我其誰的驕傲。久久的影響整個團隊的當時及未來。這也是領導者的責任與膽識的實踐。

【學習領導要點】

1. 釐清目標及團隊規範
2. 以績效為導向的工作模式
3. 落實作業要求及賞罰分明
4. 練習團隊溝通，互動，相處的規則
5. 塑造團隊的自我成長環境

---

課題三：建立自我管理的工作制度

---

【課題】
1.是否職責明確，並具備完成任務的技能?
2.是否有完整的工作紀錄，來溝通共同面對的責任?

剛出社會時，非常著迷於如何當上總經理？但要領導一家公司，並要持續獲利。而這人才如何羅幟？組織如何建立？營運如何步步為營？再再都不是簡單的事。其中最重要關鍵的還是「如何讓對的人，縮短學習，迅速獨立作業產出績效」。

而人才的培育必須要很清楚公司現在及未來的人才規格。同時還要經過漫長的「等待期」及「賞味期」。而此時若公司營運不理想，或團隊跟不上公司步調，就很有可能出現，以下的領導者的管理亂象，諸如：

1. 給員工的工作量太大
2. 管得太多、太細
3. 你常常不見蹤影又步學習授權
4. 只用自己喜歡的人
5. 沒有為員工的未來著想
6. 常常要大家開會卻沒有結論
7. 只在乎自己，而不是團隊
8. 員工不知道團隊的方向是什麼…………

主管在面臨績效不彰的情況下，容易造成「忙死自己跟弱化團隊」。但任務一多且朝令夕改，就容易失焦。所以領導者要根據事實，提供意見、經驗、方法給同仁，讓同仁們有做事的權力。但執行過程中，要求紀律、坦誠對話，協助他們具體進行。

過去我在職場剛升任主管時，常常思考怎麼帶領團隊？

凡事都求好心切，但我發覺團隊成員每天充滿焦慮、不安和不快樂。我也陷入不知從何著手的困境。但有一本書，給了我很大的啟發，它說：帶領團隊要先學會「讀人」，並且要對人「有興趣」。於是，我重新開始認識他們，每天跟成員聊天，一起去吃飯，一起談職涯發展。慢慢的把它當作日常，也是主管們的未來。所以，我開始將領導管理的重點放在以下幾點。

【領導學習要點】

• 善用第一線員工的「洞見」
• 減少工作中的「上級干預」
• 廣設團隊的「PK」元素
• 讓團隊決定「自己的收入」
• 想盡辦法做到「資訊透明」
• 不斷練習思考「行動精髓」
  • 目的行動化
  • 要達到什麼?
  • 範圍有哪些?
  • 要做到什麼程度?
  • 重要關鍵是什麼?
  • 要注意哪些事情?
  • 流程怎麼走？

---

課題四：以具體承諾與要求帶領團隊

---

【課題】
1.組織風格是否前後一致被遵守?
2.各部門管理原則是否被徹底執行?
3.工作模式是否會造成跨部門衝突?
4.作業要求是否有完整的訓練及檢驗?

三國時，諸葛亮曾經聽屬下建言，將戍守部隊分成輪替組織。但當曹軍突然大軍來襲時，又有屬下建議，應留下原本該返鄉駐守將士，待迎戰司馬懿大軍後，再行返巢後方休息。但諸葛亮並沒有採納，認為應該對將士遵守承諾，讓他按既定行程輪替返鄉。

此舉，將士們得知宰相如此「說到做到」的照顧部屬，他們自動願意放棄輪調後方，集體請纓上陣，終於打敗曹軍。這剛好應證了古人的千古名言：「女為悅己者容，士為知己者死」。

有個企業，老闆在一次主管聚餐中，隨口答應：「若業績達標，則在場主管，再加發紅包獎勵大家。」結果沒有意外，真的達標了，但除了數字以外，其他指標，乏善可陳。在這個案例中，我們是否應該多多思考：

1. 沒有人會珍惜，人人可得的福利。
2. 主管是否都付出努力，並會不斷改善績效？
3. 分的少的主管，知不知道她該如何檢討自己？
4. 其他基層同仁，會認同這樣的黑箱紅包嗎？
5. 今後會不會成為主管綁架公司的陋習文化呢？

但在企業運作中，什麼是不當的承諾？哪些可能是組織裡隱形的殺手？為什麼同仁只關心自己的成就感？而在這樣的職場趨勢下，企業主管們，應該如何以具體的承諾與要求來帶領團隊呢？

【學習領導要點】

1. 由下而上訂出年度自我承諾的KPI
2. 幫助團隊成員找到目標中的關鍵成果
3. 每月跟成員完成1-1的工作成長面評
4. 重新設計達標後的價值體系

---

課題五：精進技能，打掉重練，刻意練習

---

【課題】
1.是否有完善的自我成長協助體系?
2.除了績效及報酬外，哪些是團隊績效的重點?
3.是否連結年度目標及市場競爭而為?

在美國有兩家醫院，針對心肌梗塞的急救績效，存在著很大的落差(A醫院92%；B醫院68%)。同樣是醫生，專業相近，為何有著天壤之別？

經過參訪，找到關鍵的原因是A醫院訓練急診醫師，做術前必要檢查及準備，當心臟科主治醫生來時，可以在黃金時間25分鐘內，完成急救。

當年帶領三位績差同仁，苦無對策，於是死馬當活馬醫。集體討論以後，決定了獲得業績成長的三個重要元素：

1. 投入工作
2. 得到信任
3. 面對問題

而這些課題，不是一蹴可成，必須從不斷精進各項專業技能，挑戰極限開始。同時必須掌握精進技能，應要的五大準則才行。

準則一：鼓勵名正言順的績效競爭

• 設定有挑戰性的目標
• 建立有信賴關係的競爭
• 戒除低效的勤奮
• 學習新的做事方法

準則二：改進及學習式的領導

• 重新定義工作規範
• 不斷要求行動承諾
• 80%輔導， 20%指示
• 在現場指導工作
• 把力氣放在重要的事情上

準則三：用心傳達經營管理理念

• 不只做到了，要完美無誤
• 讓團隊用心克服困難
• 不是解問題，還要有成果
• 不只看數字，要看實質內涵
• 現狀可接受，下回再挑戰

準則四：追求完美的工作成果

• 事前建立規則及流程
• 將任務簡單清晰具體化
• 嚴守紀律不浪費時間
• 在許多想法中去蕪存菁
• 對事不對人原則

準則五：量身訂做的自我成長

• 新進時就給職涯發展表
• 全力培育關懷績優同仁
• 鼓勵自動自發的投入
• 讓員工自訂目標並自我裁量

 【領導學習要點】

1. 激發個人特色， 讓他們大顯身手
2. 經由分享人性， 讓他們樂談自己
3. 翻轉工作動機，讓他們自我成長
4. 透過清楚認可，讓他們產生動力
5. 運用誠意互動，讓他們相信團隊
6. 檢討自身錯誤，讓他們自動反省
7. 引導行為改變，讓他們實踐需求