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文 | 王怡淳Chris 顧問
只有信任基礎是否足夠？
在英特爾服務期間，每到農曆年前，都必須去趟美國。N個會議裡，有一個是我這個Function，派駐在全球各大區的代表，必須出席的業務會報。每個代表利用1小時，說明該區的工作總結和新年度的工作方向。有一年，美洲區的同事壓軸，這是他在英特爾的第三個年頭。
一上來，打出的第一頁PPT只有一個字「TRUST」。
令人驚訝地，他老兄不管議程規定，花了整整1小時只談「信任」。主要訴求是：他的工作，需要和各大區合作才能達成，但他覺得彼此缺乏信任基礎，造成他工作不順利，結果不如預期，於是想凝聚大家對「信任」的共識。我在台下聽了，霎時覺得有點邏輯。
但仔細想了，為何上個年度沒將跟他的合作，列為優先項目呢？
跨部門合作的關鍵因素：人性心理
有人認為企業只要落實OKR的兩個精髓，目標的「上下一致，左右對齊」和信息的「公開透明」，將可解決跨部門合作的問題。我在英特爾的OKR歷練過程，覺得事情沒這麼簡單，還差臨門一腳。
這一腳是：關注人性心理。
過往的企業培訓課程中，我問學員：如果你是開店老闆，每一分錢都來自你口袋。在你付出資源前，會先考慮獲得什麼好處，再決定是否付出嗎？換個身份，你是幫公司打工的。不管是主動或被要求和其他部門合作，你會先考慮獲得什麼利益，再決定投入合作嗎？結果發現超過7成的上班族學員，不會先將利益攤在檯面上談。
我好奇追問：為什麼當老闆和當打工仔，你們的做法不同？答案有趣了！「因為我們整家公司就是一個團隊，應該不要那麼計較。所以不習慣談利益。」 我再問：「那大家來上班，是來交朋友的？還是想獲得自己努力後應有的報償？」
此時大家面面相覷，答案也就不言而喻了。
部門的本位主義盛行，是許多企業運營的硬傷。往往大家開會時，嘴上總說沒問題，但要付諸行動時，開始推三阻四，有時還較勁競爭，甚至給小鞋穿。
說好「一個團隊」的精神，怎麼一下不見了？
更重要的是「共同利益」
理由很簡單：沒看到利益，就沒動機。許多跨部門合作的失敗案例，說明人性要面子，最終更要裡子。這也無可厚非，但為何不坦率點，先談談「裡子」呢？
我認為企業的跨部門合作不順暢，卡在這3點的認知：
認知1：跨部門要有共同目標，才叫團隊
你的部門目標又不是我的，幹嘛為你肝腦塗地，達成你的目標？跨部門合作若沒有共同目標，也難怪大家各自為政了。
認知2：跨部門有共同利益，才談合作
先問自己，跨部門的共同目標達成後，大家都能獲得利益嗎？很多跨部門合作的發生，是老闆一手主導的。但老闆沒想到，也沒能妥善安排利益的分享。試想，如果一開始不清楚目標完成後，能否獲得報償，那我們會盡心盡力的達成目標嗎？
延伸閱讀：目標管理的不二法則，掌握「少就是精」關鍵指標
認知3：有合作契機，才談信任
為什麼這時才談信任？不是信任不重要，而是大家合作的動機，是想拿到自己的那一份利益。所以必須先確定共同目標和利益，再談信任。
當年對「信任」侃侃而談的美國同事，如今在英特爾當高管了！那一年會議結束後，我建議他，跨部門要考慮的，不只有信任，更重要的要有「共同利益」Give-and-Take，不是新概念了，在OKR的世界，它很真實，很直白，很透明，它也必須被牢記在心的。
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王怡淳 顧問
iOKR專欄
本專欄著重於OKR的方法論及組織實務落地之步驟做法，適合企業中期望改造組織體質、提升團隊績效及個人職場競爭力的人士觀看。
王怡淳顧問具兩岸、亞太、美國、澳洲等地區工作資歷，擁有20年以上管理經驗。曾任Intel 中國區/亞太區戰略合作總監，並於SAP、Citigroup擔任要職。
在組織轉型、領導視野、戰略規劃擁有多年實務經驗，是能將驗證成功的組織管理經驗， 轉化成導入戰略和步驟的顧問！
