目錄
文 | 王怡淳Chris 顧問
前兩周在一場OKR講座的QA環節中，一個業務主管引述我之前的文章，提問跨部門合作，要如何探尋共同目標和利益？（延伸閱讀：OKR落實跨部門合作成功的關鍵：談信任前先談利益）
我想起了自己在英特爾中國區，歷練OKR第2年的慘痛案例。當時我負責一個試點 （Pilot）專案，目標是成功將英特爾和合作夥伴的集成方案，在富士康的工廠進行測試。
2關鍵克服跨部門資源分配帶來的挑戰！
這專案需要輕量的技術人員支援，他們雖然和我同屬一個100人左右的部門，但並不匯報給我這個團隊。那時我不諳OKR的組織運作，遂私下商量一位技術同事來協助這專案。
一個月後，他突然表明沒法再幫我了，因為被要求去支援一個立即有營收的專案。眼看快開天窗了，但我一時半會卻找不到其他資源來協助。結果，專案的時程延誤，客戶和合作夥伴怨聲四起，我當期OKR的達成率也受到影響。當下我很受挫，埋怨跨部門的支持不到位，也無法理解為何一個輕量的技術支持，就找不到資源接手？
原來，一個OKR運作成熟的企業，各部門目標設定完成後，大家會按既定目標，設置好的角色與職責，按表操課。確實沒有多餘的資源，分配給不在目標內的專案。所以，要順利達成目標，讓部門合作順暢，制定跨部門的「共同OKR」。而關鍵點在於設定目標時，我們是否思考以下2點：
1. 目標的達成，必須依靠什麼部門和人員的支持？
這些部門和人員，就是我們潛在的stakeholders（利害關係人）。 以上述的例子，我部門的任務是與合作夥伴建立集成解決方案，提升公司獲利。與合作夥伴的產品集成，必須要有技術部門的參與，否則無法完成。所以技術部門的支持是我OKR達成的關鍵之一。
2. 我們想達成的目標，哪些部門或人員會有興趣參與？又如何引起他們的興趣？
延續之前的例子，我必須讓技術部門，將富士康這個專案納入他們的OKR，更準確的說，我必須引導他們的KRs和我的相同。唯有如此，他們才會投入足夠的資源和心力。
瞭解利害關係人並找出目標與利益的交集
但如何引起他們的興趣？他們想要的利益又是什麼？於是我找了技術部門主管進行1:1會談，試著瞭解他和他部門未來1-3年的agenda ，目前最重要的3件事是什麼？績效考核的關鍵指標是什麼？同時，我說明我團隊的目標與業務，包括計劃中的合作夥伴背景與專案影響力。後來發現，技術部門對如何藉由參與「重量級的合作夥伴專案」，以提高貢獻度與能見度，是有興趣的。
尋求跨部門的共同目標與利益，有以下3個步驟：
- 評估OKR是否能獨立完成？若不行，開始找尋公司內部的stakeholders（利害關係人）。
- 瞭解利益關係者的部門發展想法，個人生涯的企圖，及當前的優先任務為何。
- 找出彼此目標與利益的交集點，進而讓雙方的OKR，或KRs(關鍵成果)內容一致。
推薦數位影音課程：你真的搞懂OKR了嗎?
OKR是團隊達到目標、完成使命，所需的組織戰略，但仍有許多企業誤解了 OKR 的真實意涵，以至在組織優化改造上遭遇許多困難。
本課程共有 10 個單元，包含1核心、2方針、 3精髓、 4策略、 5能力的方法論，並著重講述4大策略的執行方法、步驟與案例，最後提供企業導入OKR的建議。
您也有訓練需求嗎?
填寫訓練需求表單，我們將盡快派專人與您聯繫，提供相關培訓建議與資料，以協助您的企業人才持續發展。
王怡淳 顧問
iOKR專欄
本專欄著重於OKR的方法論及組織實務落地之步驟做法，適合企業中期望改造組織體質、提升團隊績效及個人職場競爭力的人士觀看。
王怡淳顧問具兩岸、亞太、美國、澳洲等地區工作資歷，擁有20年以上管理經驗。曾任Intel 中國區/亞太區戰略合作總監，並於SAP、Citigroup擔任要職。
在組織轉型、領導視野、戰略規劃擁有多年實務經驗，是能將驗證成功的組織管理經驗， 轉化成導入戰略和步驟的顧問！
