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2019年8月，我到北京授課，順道和之前在Intel的老闆聚會。他離開Intel後，去了Google。當他知道我擔任企業的OKR顧問時，很好奇的問：Chris, 你告訴我，OKR和KPI到底有什麼不同？聽完我的回答，他突然放聲大笑：大家說OKR源自Intel，但我在Intel 20年，我以為我用的是KPI呢！
OKR vs. KPI 差異到底在哪裡？
聽起來很顛覆，是嗎？OKR與KPI的差別到底在哪裡？兩者的出發點都是為了提升績效，達成目標。但本質上，KPI 給了團隊和員工指標 ，但沒告訴我們要如何達成目標的know- how。 而OKR則是定了目標，並定出相應的執行策略與行動，也就是Know-how。所以，OKR被視為一個管理機制，一個框架，是來幫助KPI的達成，並不是來取代KPI的。
然而在實務上，OKR與KPI的運轉核心與策略行動，是截然不同的。 因此經年累月後，企業的執行績效也有了天差地遠的分別。一般認為KPI重視考核，上級制定目標，並進行績效考核，重結果輕過程。而OKR強調員工自我管理，不僅重視結果，更強調過程中，人與事的動態調整。
如何訂立OKR的目標？
那什麼是OKR的策略行動？舉個例子，OKR的特點之一是「由下而上」，這意涵包括目標可以由員工自己訂。有些管理層聽到讓員工自訂目標，直呼怎麼可能？ 那不亂套了！ 事實上，員工自訂的目標內容，必須符合企業和部門的戰略和方向。在這個框架下，員工可以自訂全部或部分比例的目標。至於比例是多少，則視企業部門的屬性與運作情況，以及員工的能力而定。所以，OKR目標的訂立，是一個「由上而下」和「由下而上」的交互運作過程。
這模式符合了企業戰略的需求，因應了市場動態的多變，並激發了團隊員工的自發性。而這模式也幫助企業轉換「聽命上級」的思維和解決「團隊僵化」的痛點！說白了，大家之所以重視OKR，其實就是想激發團隊的活力。而OKR的重要價值之一，正是減少團隊裡只會聽命行事的員工，而增加能主動解決問題的人才。
延伸閱讀： 目標管理的不二法則，掌握「少就是精」關鍵指標【iOKR專欄】
OKR的運轉核心是什麼？
不少企業主反應：我的團隊裡，很多員工都是聽命行事，自己沒什麼想法。要他們自訂目標，不切實際吧！其實OKR的導入，是適度地掀開對員工的無形禁錮，是一個不斷测试和激發團隊的循環，最終將辨識出有意願、有能力，且和OKR文化合拍的員工。而這些員工應該被授予更多的責任與更大的舞臺。至於其他員工，該如何安排呢？ 有些流程比較制式，變化較少的工作崗位，或許是管理層可以考慮的。所以，OKR的運轉核心是什麼？就是對團隊和員工產生「向上提升」和「適才適所」的價值和影響。
曾有一家做應用材料的企業人資長問我：Chris, 我公司的目標管理策略和執行方式，和你說的OKR模式，很相似。但我們用的是KPI，有必要導入OKR嗎？我說：你們實務上已經是OKR的管理模式了！OKR與KPI，其實沒什麼深奧的不同點。只要執行目標的思考核心和策略行動，能因應市場需求以及員工的工作哲學，可以讓團隊充滿活力，讓企業運營順暢，達成目標。那麼，套一句CPU的用語，只要用對了核心，叫OKR還是KPI，其實也不重要了！
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王怡淳 顧問
iOKR專欄
本專欄著重於OKR的方法論及組織實務落地之步驟做法，適合企業中期望改造組織體質、提升團隊績效及個人職場競爭力的人士觀看。
王怡淳顧問具兩岸、亞太、美國、澳洲等地區工作資歷，擁有20年以上管理經驗。曾任Intel 中國區/亞太區戰略合作總監，並於SAP、Citigroup擔任要職。
在組織轉型、領導視野、戰略規劃擁有多年實務經驗，是能將驗證成功的組織管理經驗， 轉化成導入戰略和步驟的顧問！
